Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI

Sau mấy ngày, dừng viết blog để tập trung làm luận văn thì lịch làm sách lại đến, tôi tính hoàn thành biên tập xong rồi mới viết tiếp seri chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI. Nhưng chả hiểu sao thế nào, cái tay lại gõ mấy dòng này. Thôi thế cứ viết cho xong rồi làm sách vậy. Thực lòng mà nói, làm luận văn không thú vị bằng viết blog ở chỗ không được bay bổng với suy nghĩ và kinh nghiệm của mình. Nhiều lúc muốn đưa vào vài nhận xét cá nhân trong luận văn mà thấy không ổn. Ở bài số 7: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=20438 ), tôi đã chia sẻ cách phân bổ KPI cho cá nhân dựa trên năng lực và chắc năng nhiệm vụ. Tóm tắt đơn giản về phân bổ thế này:
- Đầu tiên ta có 1 bảng chứa tất cả các KPI năm của bộ phận
- Sau đó ta chia KPI năm bộ phận cho các vị trí dựa trên nhiệm vụ. Vị trí nào phụ trách chính, vị trí nào tham gia, vị trí nào hỗ trợ. Những chỉ tiêu KPI không có vị trí phụ trách thì để lại và trưởng bộ phận sẽ là người giải quyết và thúc đẩy các KPI của các vị trí hoàn thành.
- Từ bảng tổng KPI cả năm của từng vị trí, chúng ta ước tính được khả năng hoàn thành KPI của các nhân viên dựa trên đánh giá năng lực. Cách ước tính như sau:
+ Vẽ năng lực vị trí tạo ra khung năng lực (tập hợp các năng lực)
+ Phân bậc cho vị trí. Tương ứng với mỗi bậc có khung năng lực với từng năng lực có tiêu chuẩn (cấp độ) cụ thể.
+ Đo thử năng lực của các nhân viên để xem họ ở bậc mấy.
+ Đánh giá Kết quả thực hiện KPI của từng nhân viên dựa trên dữ liệu thực tế tương ứng với các chỉ số KPI mới

Phương án phân bổ 1:
+ Dùng năng lực của một nhân viên làm chuẩn
+ Tính xem thực tế nhân viên chuẩn đó sẽ hoàn thành KPI như thế nào dựa trên dữ liệu đã có
+ Điều chỉnh KPI năm các bậc còn lại theo KPI của nhân viên chuẩn theo công thức: tổng năng lực bậc x / tổng năng lực bậc chuẩn * KPI của bậc chuẩn.
+ So sánh khả năng hoàn thành KPI tương ứng với bậc đã được đo (xem thừa thiếu ?)

Phương án phân bổ 2:
+ Tính tổng năng lực của các nhân viên
+ Tính tổng KPI năm dự kiến của từng nhân viên: Lấy điểm năng lực từng nhân viên * tổng KPI năm của vị trí / tổng năng lực các nhân viên
+ So sánh khả năng hoàn thành KPI thực tế của nhân viên so với tổng KPI năm đã được phân (để tính toán xem thừa thiếu KPI ra sao)

Tái bút 25/7/2019: Phương án 3 - xem ở dưới

Ví dụ cụ thể để cả nhà dễ hình dung:
- Ta có tổng KPI năm của bộ phận A là B.
- Bộ phận A có các vị trí là A1, A2, A3.
- Phân bổ KPI B của bộ phận A cho 3 vị trí A1, A2, A3 lần lượt là B1, B2, B3. Tức KPI cả năm của 3 vị trí A1, A2, A3 là B1, B2, B3.
- Vị trí A1 có 3 người đảm nhiệm lần lượt là: Nguyễn, Hùng, Cường
- Để tính toán phân bổ KPI, chúng ta vẽ năng lực vị trí A1 (là vị trí giao hàng) như hình:

- Từ bảng năng lực, ta đo thử xem 3 nhân viên: Nguyễn, Hùng, Cường có tổng điểm năng lực là bao nhiêu và ở bậc mấy. Kết quả: Nguyễn được 41 điểm - bậc 4, Hùng được 28 điểm - bậc 2, Cường được 33 điểm - bậc 2.
- Tiếp tục tính toán thử xem Nguyễn, Hùng, Cường khả năng thực tế đạt được KPI như thế nào. Chúng ta thấy:
+ Nhân viên Cường: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 5 chuyến/ ngày
+ Nhân viên Hùng: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 3 chuyến/ ngày
+ Nhân viên Nguyễn: đo năng lực ở bậc 4, giao hàng được 8 chuyến/ ngày

Phương án 1:
- Nếu lấy Cường làm mẫu chuẩn thì rõ ràng Hùng cần phải làm nhiều hơn. Hoặc Hùng sẽ phải xuống bậc 1 với KPI giao hàng là 3,2 chuyến. Chúng ta xác định bậc 1 giao hàng 3 chuyến là do tổng năng lực bậc 1: 18, tổng năng lực bậc 2: 28. Suy ra KPI của bậc 1 là: 5 x 18 / 28 = 3,2 chuyến.
- Tương tự với bậc 3 và các bậc khác: bậc 4 của Nguyễn cần hoàn thành KPI là 5 x 40 / 28 = 7,14 chuyến. Như vậy là Nguyễn hoàn thành tốt hơn so mong đợi.
- Từ đó tính toán để hoàn thành B1 cần mấy người bậc 3, mấy người bậc 4...

Phương án 2:
- Tổng năng lực các nhân viên: 41 + 28 + 33 = 102 điểm
- KPI năm dự kiến từng nhân viên sẽ cần làm:
+ Nguyễn = 41 * B1 / 102 - bậc 4
+ Hùng = 28 * B1 / 102 - bậc 2
+ Cường = 33 * B1 / 102 - bậc 2
- So sánh bậc thực tế, KPI thực tế của nhân viên với bậc và KPI dự kiến. Từ đó ta biết được cần tuyển thêm mấy người như Nguyễn, Hùng, Cường.

Tái bút 25/7/2019: phương án 2 là cách ước tính nhân viên thực tế phải làm bao nhiêu KPI nếu không thay đổi số người. Đây chưa phải là cách phân bổ KPI theo bậc (level)

Phương án 3. Vì lúc làm KPI tôi sử dụng dữ liệu, tham chiếu của quá khứ, kết hợp so sánh dữ liệu ngành nên các kết quả đều là kết quả trung bình của tổ chức. Vì thế để ra KPI theo các bậc tôi làm như sau:
Bước 1: Mở bảng khung năng lực ra tính: Tổng điểm ở từng cấp bậc, tính điểm trung bình cho các cấp, tính tổng điểm của toàn cấp.
Bước 2: Mở bảng KPI ra và nhìn vào các chỉ số KPI:
+ Nếu chỉ số nào cần kết quả càng thấp càng tốt thì: lấy Tiêu chuẩn (kết quả) x (nhân) Điểm trung bình các cấp / (chia) Tổng điểm từng cấp.
+ Nếu chỉ số nào cần kết quả càng cao càng tốt thì làm ngược lại.

Sau khi có bảng như ở trên, tôi bắt đầu so sánh lại kết quả quá khứ của các nhân viên Nguyễn, Hùng, Cường xem họ ở bậc mấy.

Ở các phương án, chúng ta thấy có tính toán, so sánh để lượng xem có cần tuyển thêm người không. Đó chính là định biên. Định biên còn nhiều cách nữa như trong bài: Định biên nhân sự có những cách thông dụng nào ? ( http://blognhansu.net.vn/?p=16743 ). Nhìn vào cách tính, chúng ta thấy phương án 1 có vẻ logic và tốt hơn. Thực ra chúng ta vẫn còn phương án thứ 4: căn cứ theo thị trường và năng thực hiện thực hiện KPI của các nhân sự tương ứng từ đối thủ. Tuy nhiên phương án này sẽ rất khó có đủ thông tin. Nếu rảnh thời gian, chúng ta tính cả 2 phương án luôn để có cái nhìn nhiều chiều hơn.

Mặc dù chúng ta đã lượng hóa được KPI cho từng người như ở trên nhưng khi giao KPI nếu giao đúng như vậy thì hóa ra chúng ta giao bằng so với nắm trước kỳ trước. Điều này nguy hiểm cho tổ chức khi vi phạm quy tắc quản trị nhân sự số 6 "Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự" trong bài: 16 quy tắc xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự giúp DN phát triển ( http://blognhansu.net.vn/?p=18504 ). Chính vì vậy chúng ta sẽ cần có nghệ thuật giao KPI. Chúng ta tính toán phân bổ ở trên để biết sức của nhân viên. Còn giao thì cần giao nhiều hơn. Ví dụ như biết nhân viên Cường ở bậc 2, hãy giao KPI năm ở bậc 3 để nhân viên cố gắng hơn. Chúng ta sẽ cùng nhau trao đổi tiếp về vấn đề này ở bài cách thức triển khai KPI và giao KPI tháng.

Giờ chúng ta cùng nhau trao đổi về việc xây dựng cơ chế chính sách thúc đẩy KPI. Tổng thể sẽ giống như hình:

Trước khi đi chi tiết, tôi có mấy ghi chú thế này:
- Cơ chế chính sách mới được xây bởi mấy cái đầu tính toán: CEO với góc nhìn chiến lược, trưởng bộ phận với góc nhìn vận hành và năng lực thực tế của nhân viên, kế toán với góc nhìn tài chính doanh nghiệp, nhân sự với góc nhìn thị trường lương và sức lao động, tư vấn với nhìn rộng cùng các học thuyết.
- Xây theo hệ thống lương 3P: P1 + P2 + P3 + #
- Lương P1: chính là lương cơ bản + điều chỉnh tương ứng với vị trí có mức lương cơ bản thấp nhất
- Lương P2: lương năng lực. Xây dựng sao cho P1 + P2 + phụ lợi đảm bảo
- Lương P3: phần nhận được khi hoàn thành KPI.
- Nguyên tắc: P1 + P2 : P3
(1) Hỗ trợ: 70 - 30 hoặc 80 - 20
(2): Sản xuất/ kinh doanh: 60 - 40 hoặ 50 - 50 hoặc 40 - 60

Đúng là nói về lương 3p thì quá dài. Tôi đã viết nhiều về 3p , phải nói là cả rổ, như:
1. Lương là lỗ thủng lật thuyền ? - https://goo.gl/Jf75z0
2. Tại sao lại phải xây dựng lương 3P?
3. CEO chọn phương án lương 3P nào ? - https://goo.gl/B8ixcp
4. Lương là lỗ thủng lật thuyền lần 2 - https://goo.gl/5s7Q3N
5. Sale kiểu gì mà chỉ nhìn vào mấy đồng lương ?
6. Tại sao anh - Giám đốc - lại được đóng BHXH cao hơn em? - https://goo.gl/8cWuXU
7. Công ty giữ chân nhân viên bằng nợ lương, trả thưởng bằng lương nợ??? ( http://bloggiamdoc.com/?p=527 )
cho nên tôi thay vì nói thêm lương 3P là gì, tôi sẽ kể tiếp việc tôi làm. Như đã nói, quá trình xây dựng KPI của tôi đã trải qua các buổi:

Buổi đầu tiên (số 1), công việc tôi hay làm là đánh giá xem mức độ quyết tâm và cam kết của CEO đến đâu. ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
Buổi trao đổi thứ 2: Thăm quan toàn bộ công ty, đánh giá phân tích tình hình QTNS công ty ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
Buổi số 3 (nếu buổi số 2 còn thời gian, tôi sẽ kết hợp luôn), tôi tiến hành đào tạo chia sẻ cho toàn bộ quản lý và HR của công ty về bức tranh tổng thể QTNS cùng với những công việc cần làm. ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
Buổi số 4: Họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp lên các ý tưởng chiến lược của công ty, vẽ BSC - 4 bức tường/ viễn cảnh tạo nên bản đồ/ la bàn chiến lược công ty, Phác thảo các con số cho bức tranh ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )
Buổi số 5: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết, thống nhất thẻ điểm cân bằng tới từng chi tiết và chốt việc phân bổ các chỉ tiêu tới phòng ban ( http://blognhansu.net.vn/?p=20385 )
Buổi số 6 làm việc riêng với từng bộ phận để chi tiết hóa KPI được công ty phân bổ (Topdown), tìm các KPI leads (dẫn) để hoàn thành KPI công ty (Bottomup), xây các KPI khác còn xót (liên quan đến các nhiệm vụ đặc biệt của bộ phận nằm trong chiến lược dài hạn), hoàn thiện các thông số còn thiếu trong bảng, phân bổ KPI xuống các vị trí ( http://blognhansu.net.vn/?p=20411 )
Buổi số 7: Vẽ khung năng lực vị trí, đo thử năng lực thực hiện công việc nhân viên, dự kiến phân bổ KPI cho nhân viên ( http://blognhansu.net.vn/?p=20438 )

Tôi cùng thành viên đội sự án sang buổi số 8: tính toán các loại chi phí, tìm hiểu cơ chế lương cũ và xây cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI mới. Đầu tiên của buổi họp, tôi nói về hệ thống lương 3P và phương án đổi chính sách theo lương 3p.

Vẽ cục thịt lên bảng, rồi tôi chia ra từng phần 1 và ký hiệu các phần: P1, P2, P3, #. Tôi hỏi trưởng bộ phận một số câu hỏi:
- Tôi: Đã bao giờ anh chị gặp tình huống nhân viên tị so với người làm ở phòng ban khác chưa? Ví dụ như: tại sao em cũng làm 8h một ngày mà lương em lại thấp hơn nhân viên nhân sự?
+ TBP trả lời: Rồi! Lúc đó tôi chỉ biết nói là công việc của người ta khác mình.
- Tôi: Đúng thế! Chúng ta có thể dựa vào P1 (chỉ vào P1) để trả lời rằng ở công ty này, vị trí A có mức độ quan trọng hơn vị trí B. Chúng ta có hẳn 1 bảng tiêu chí để chấm điểm, hội đồng đánh giá để làm việc này.
- (Tôi hỏi tiếp): Giả sử có 2 nhân viên Hùng và Cường đều cùng vị trí A trong bộ phận. Hùng đã làm lâu năm còn Cường mới vào. Có khi nào Hùng thắc mắc với anh chị rằng: tại sao em làm ở đây lâu rồi mà cậu Cường mới vào lại lương cao hơn em?
+ TBP: Có chứ! Đây là một thực tế. Không trả lương cao thì chúng ta sẽ không tuyển được người.
- Tôi: Thực ra câu trả lời này không đúng. Câu trả lời đúng là: "Em thấy Cường có lương cao hơn em, vậy anh chị hỏi em có muốn lương cao như Cường? Có! Ok, vậy em muốn được lương cao như Cường thì em có dám nhận KPI như của Cường?". (Tôi tiếp) Nếu nhân viên Hùng đồng ý, chúng ta hãy để Hùng với KPI cao như Cường và nếu hoàn thành sẽ tăng lương. Ở đây chúng ta sẽ thấy rằng có một khoản lương gọi là P2 - lương năng lực (chỉ vào P2). Lương này dùng để khuyến khích nhân viên nâng cao năng lực bản thân theo lộ trình trong bảng năng lực mà chúng ta đã lập ra. Thông thường năng lực cao thì khả năng hoàn thành KPI sẽ cao, dĩ nhiên lương sẽ cao hơn. Một câu hỏi nữa chúng ta hay gặp: bao giờ anh tăng lương cho em? Theo lẽ thông thường chúng ta sẽ hay tăng lương theo thâm niên. Tuy nhiên nếu theo phương án này, theo quan điểm của tôi, chúng ta chỉ tăng lương khi nhân viên đạt được năng lực thông qua bài kiểm tra và kết quả hoàn thành công việc KPI. Nếu có thì nên có 1 phụ cấp thâm niên. Muốn tăng lương tốt nhất năng lực phải tăng.
- Tôi dẫn: Như vậy chúng ta đã có 2 câu trả lời giải quyết 2 bài toán quản trị nhân sự. Ở một số công ty họ thường nhập P1 + P2. Giờ chúng ta đã có: P1 với hàm ý tôi trả lương cho anh để anh vào làm theo những gì tôi bảo như trong mô tả công việc, P2 là tôi trả thêm lương cho anh vì anh có năng lực tốt hơn so với chuẩn của tôi và so với trước. Tuy nhiên với P1 và P2, liệu có kích thích nhân viên làm việc hết mình hoàn thành các chỉ số KPI chúng ta giao? Chúng ta không thể chắc được. Để hoàn thành KPI phải có quản lý với kỹ năng lãnh đạo tốt và cơ chế thúc đẩy hoàn thành KPI phù hợp. Chúng ta có P3 với ý rằng đây là khoản thưởng anh sẽ nhận được nếu hoàn thành, có kết quả công việc. Kết quả bao nhiêu thì tương ứng với bấy nhiêu thưởng. Dĩ nhiên, có thưởng sẽ có phạt, chúng ta có mức tối thiểu để nhân viên phải hoàn thành. Dưới mức này là báo động đỏ. Ví dụ thường là dưới 60% KPI. (Tôi nói tiếp) Chúng ta sẽ cần phải xây dựng cơ chế thưởng P3 sao cho lường hết tất cả tình huống về nhân sự.

- Tôi cuối cùng: Trước khi tính toán chi phí chúng ta nói nốt về các tình huống thưởng. Có bao giờ mọi người nhận được câu hỏi: tại sao công ty mình lại không có thưởng tháng lương 13, công ty mình thưởng ít hơn công ty kia, công ty kia người ta thưởng tận mấy tháng lương. Nếu có thì chúng ta cần lưu ý đến kỹ thuật chia thưởng. Tôi tạm gọi là: giữ chân nhân viên bằng nợ lương, trả thưởng bằng lương nợ??? ( http://bloggiamdoc.com/?p=527 ). Chúng ta còn nhớ "cục thịt" của chúng ta được cắt thành mấy phần? Phần thì được nhận ngay (P1 + P2 + %doanh số), phần thì bị giữ lại (P3, thưởng nóng). Cuối năm, phần giữ lại được trả lại cho nhân viên. Đấy là thưởng, là lương tháng 13. Tỷ lệ chia, đôi khi là 80 – 20, đôi khi lại là 70 – 30, và cũng có khi là 60 – 40, 50 – 50 hoặc lệch hơn. Cuối kỳ, cuối năm ngoài khoản thưởng được giữ lại này, căn vào lợi nhuận, BGĐ có thể thưởng thêm. Vậy là cuối kỳ ai cũng có khoản thưởng, đôi khi là mấy tháng lương. Thật tuyệt vời. Chúng ta sẽ tính toán cụ thể, phần nào sẽ hiện ra, phần nào sẽ ẩn. Ví dụ như: Chúng ta sẽ truyền thông ra cho nhân viên rằng: để nhận được toàn bộ P1 + P2 thì cần hoàn thành 60% KPI. Khi vượt trên 60% thì công ty sẽ có thưởng P3.1 nhưng được chi trả sau chu kỳ. Ví dụ 3 tháng. Ẩn sau P3.1 có P3.2 là phần tăng thêm nhưng công ty không nói (P3 = P3.1 + P3.2). P3.2 này sẽ tích lũy và để thưởng 6 tháng. Tất cả tính toán vừa rồi sẽ dựa vào chi phí của bộ phận và phân bổ ngân sách.

Sau khi nói xong, tôi ngồi xuống, mở excel ra và bắt đấu cùng các thành viên tính toán chi phí của phòng bao gồm cả chi phí lương.

Mỗi bộ phận sẽ có những chi phí khác nhau. Việc lập ra bảng chi phí sẽ giúp chúng ta có cái nhìn rõ ràng hơn về hoạt động của phòng, cùng đó là cái nhìn gắn giữa Nhân sự và kế toán hay công việc và tài chính. Lý do Kế toán phải tham gia họp KPI là đây. Một lần nữa, lúc này kế toán sẽ là người cung cấp các số liệu, đưa ra các tư vấn cho bộ phận cũng như ban bán đốc về chi phí của phòng. Chúng ta sẽ có những chi phí riêng và chi phí chung (chi phí quản lý, chi phí văn phòng địa điểm).

Bảng số liệu được lập ra lần lượt các con số hiện dần. Tôi dẫn các thành viên cuộc họp với các câu hỏi: Lương của các nhân viên trung bình hàng tháng thực nhận là bao nhiêu? Chia nhỏ ra thì bao nhiêu là lương cứng, bao nhiêu là phụ cấp, thưởng như thế nào, theo cơ chế ra sao? Rôi tiếp, phòng có những loại chi phí gì, trung bình từng loại chi phí là như thế nào? Có số liệu rồi, cuối bảng, tôi tính toán 1 vài chỉ số quản lý:

- Chi phí phòng TB/ tháng
- Chi phí phòng năm
- Doanh thu chung dự kiến ban đầu
- Tỷ lệ chi phí phòng / doanh thu chung

Các con số quản lý này cho phép chúng ta đưa ra các nhận định và quyết định điều chỉnh. Đâu đó sẽ có những tỷ lệ chấp nhận được như chi phí kinh doanh chiếm 20% doanh số, chi phí Marketing 10%, chi phí sản xuất 60% ... Dựa trên số liệu được làm rõ, tôi bắt đầu tính toán và đề xuất phương án mới.

Tôi tiếp tục hướng mọi người theo các câu hỏi:
- Đâu sẽ là lương P1, đâu sẽ là P2, P3 sẽ là bao nhiêu?
- Tổng thu nhập theo công ty?
- Tổng thu nhập thực trả hàng tháng?
- Phần tích lũy thưởng quý?
Trong khi chờ trưởng bộ phận, BGĐ suy nghĩ, tôi dẫn sang thành viên phụ trách nhân sự: tổng thu nhập được điều chỉnh như vậy đã phù hợp với trung bình thị trường và đủ sức tuyển chưa?

Lúc này, mọi người bắt đầu trao đổi, điều chỉnh các con số lương sao cho phù hợp nhất có thể: Cơ chế cũ như thế này, trung bình nhân viên trung bình thực tế được thưởng thế kia. Vậy thì chúng ta gom lại và biến nó thành P3. Dù thế nào thì nhân viên cũng sẽ có thể nhận được khoản thưởng kia theo cơ chế cũ hay mới.

Dần dần bảng tính toán thử cơ chế xuất hiện. Sau khi có bảng tính thử cơ chế mới, tôi đặt câu hỏi cho các thành viên để dẫn mọi người quay trở về P1:
- Vị trí này có phải vị trí ít quan trọng nhất của công ty? Vị trí ai cũng có thể làm được?
- Nếu đã là vị trí ít quan trọng nhất thì lương P1 là bao nhiêu?
- Nếu không phải là vị trí ít quan trọng nhất, vậy so với vị trí ít quan trọng nhất thì mức độ quan trọng = bao nhiêu lần?
Từ việc so sánh, lấy ý kiến hội đồng, tôi đã cơ bản bốc thuốc được bảng xếp hạng các vị trí trong công ty khi đi hết các phòng. Cùng với đó lương P1 của các vị trí bắt đầu có sự tương quan với nhau.

Phần cuối cùng của buổi họp, chốt chính sách mới.

Chính sách mới được thảo luận từ trước một lần nữa, các thành viên đội dự án trao đổi thống nhất và hoàn thiện. Về cơ bản đã được hoàn thiện, tuy nhiên một số chỗ sẽ cần được chỉnh sửa lại trong các giai đoạn sau của dự án. Ví dụ như P1 cần làm kỹ hơn, P2 cần có định nghĩa ...

Đến đây, cuộc họp kết thúc. Các phòng ban lần lượt sẽ làm quay vòng từ buổi số 6 đến số 8 cho đến khi nào hết các bộ phận thì thôi. Các chính sách giữa các phòng ban được tinh chỉnh lại, liên thông với nhau và đồng dạng. Ví dụ lúc nào cũng có chính sách: <60điểm KPI: Không được lương P3, 50% tổng thu nhập. 3 tháng liên tiếp <60 điểm KPI bị cho thôi việc, thanh toán 100% thưởng doanh số. Không được xét thưởng theo kì nửa năm.

Ở những bài tiếp theo, tôi sẽ chia sẻ kỹ hơn về KPI của từng bộ phận. Với bộ phận kinh doanh, tôi đã có 2 bài chia sẻ:
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 9: CEO sẽ quản lý nhân sự đội sale (kinh doanh) như thế nào? ( http://blognhansu.net.vn/?p=20119 )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn