Nhân sự chủ chốt – cách tuyển và giữ trong tuyển dụng dùng giữ

Mồng 4! Vậy là hết Tết. Nhà tôi đã hóa vàng từ tối ngày hôm qua. Dạo này đọc nhiều nên tôi thấy hình như văn vẻ chữ nghĩa nó cũng theo mùa. Ví dụ như ngày ông Công ông Táo thì thể nào cũng có bài: Tại sao lại có ngày này?, Thả cá đừng vứt túi. Rồi đề ngày hóa vàng thì lại: Tập tục lãng phí khi đốt vàng, Tôi trốn Tết mới bằng du lịch ... Nói chung là cứ nhai đi nhai lại. Nhai bao nhiêu thì năm sau nó vẫn thế. Chả khác gì. Năm nay Tết có mấy ngày đẹp trời, ở nhà thật phí. Không ra ngoài chúc Tết mọi người thì quả là lòng người đã phụ thời Tiết mất.

Trong lúc chờ vợ con chuẩn bị quần áo đi chúc Tết, tôi liền tranh thủ mở sách ra đọc. Hôm mồng 2, tôi đọc quyển Kỷ yếu Ngày Nhân sự 2010. Còn hôm nay tôi bắt đầu đọc quyển của năm 2011. Sách năm 11 được đầu tư tốt hơn so với năm 10 về mặt thiết kế. Câu cú, lỗi font ít hơn hẳn. Về mặt nội dung, các bài viết nhiều chữ hơn (năm 2010 đa phần là slide). Cũng như hôm trước, tôi ngồi lọc những bài hay để giới thiệu cho mọi người. Lần này bài tôi muốn giới thiệu đầu tiên trong quyển 2011 là bài của chị Hương làm CPO của Elcom. Bây giờ chị có làm ở đó không nữa thì tôi cũng chưa hỏi lại chị.

Cũng như bài của chị Duệ ( http://goo.gl/XI79qJ ), sau khi đọc xong tôi lại xin phép được sửa tiêu đề cho hợp với những gì tôi cảm nhận hơn: Nhân sự chủ chốt - cách tuyển và giữ trong tuyển dụng dùng giữ. Trong bài viết, chị cố gắng giữ phong cách khách quan để viết (giống như một bài báo với những kết luận chung chung). Nếu vậy thì tôi đã chả đưa bài của chị lên cho mọi người đọc làm gì. Nhưng khi đọc kỹ mới thấy có nhiều đoạn chị chia sẻ kinh nghiệm cá nhân của mình. Mọi người nên đọc để thấy sự khó khăn khi thân mới làm trưởng phỏng nhân sự đã vấp phải những gì khi triển khai công việc. Thí dụ đoạn: "Nhân đây, xin được chia sẻ cùng quý độc giả tâm sự rất thật của một người bạn tôi khi rời bỏ vị trí Human Resources Manager (HRM) trong một công ty nước ngoài sang đầu quân cho một doanh nghiệp Việt Nam ở vị trí Giám đốc Nhân sự (CPO). Những ngày đầu khi về làm việc trong doanh nghiệp mới, bạn tôi mang theo trong mình đầy nhiệt huyết, đam mê được khẳng định năng lực bản thân, hy vọng được đóng góp công sức vào công cuộc chuyên nghiệp hóa và phát triển công ty như lãnh đạo đã giao phó và tin tưởng. Có thể nói, bạn tôi say sưa lên ý tưởng, vận dụng các kiến thức chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm kha khá đã đúc kết và tích lũy trong lĩnh vực HR những năm làm ở công ty nước ngoài, lên kế hoạch các công việc sẽ thực hiện, gặp gỡ các trưởng bộ phận để trao đổi, xin ý kiến... và đưa ra những đề xuất, dự án rất tiềm năng trong công tác củng cố và phát triển nguồn lực. Rất may mắn, ban lãnh đạo đánh giá được sự cần thiết và tầm quan trọng của những dự án đó nên hoàn toàn ủng hộ. Kế hoạch được triển khai thực hiện nhưng không hề suôn sẻ và thuận lợi như dự kiến. Sự phối hợp của các phòng ban chính là "chướng ngại vật" không thể vượt qua. Một số trưởng bộ phận làm cho xong việc, một số tìm mọi lý do để trì hoãn việc thực hiện, một số ngấm ngầm phản đối kịch lịch liệt ... Nhưng đó mới chỉ là bề nổi, còn đâu đó những câu chuyện làm quà về đời sống riêng tư, tất cả các chi tiết cá nhân của "CPO mới" được đưa ra phân tích, thậm chí "dựng lên" để bàn tán sôi nổi nơi các quán cafe, trà đá vỉa hè. Bạn tôi là một người có bản lĩnh, nghị lực, bên cạnh đó cũng rất nhiều cán bộ nhân viên trong công ty ủng hộ và ghi nhận, nhưng cũng không vượt qua được "sức ép" tâm lý đó. Thêm vào đó các headhunter liên tục gọi điện hỏi thăm, quan tâm, thuyết phục. Và quyết định cuối cùn cũng được đưa ra, bạn tôi quay về đầu quân cho một doanh nghiệp nước ngoài". Đọc đoạn trên thôi đã thấy một bầu trời kinh nghiệm. Bạn đọc thêm bài của chị Duệ ở trên để đối chiếu sẽ thấy 2 mặt của một vấn đề : Nhân sự mới và công cuộc tái cơ cấu hệ thống nhân lực.

Ngoài ra bài viết còn có hướng tới đối tưởng là các giám đốc (CEO) khi đưa ra các lời khuyên về cách tuyển và giữ chân nhân sự chủ chốt của công ty.

Tôi định tính bình tiếp nhưng giờ đến lúc phải đi chúc Tết rồi nên thôi. Theo thói quen tôi search mạng để xem có ai gõ bài này lên mạng chưa. Và tất nhiên nó ra của Eduviet.vn. Tuy nhiên vẫn chỉ là các đoạn nhặt lại của bài chứ không toàn bộ. Haizz. Tôi phải gõ tay tiếp rồi. Xin mời cả nhà cùng đọc bài hay ngày xuân.

Nhân sự chủ chốt – Vấn đề “đau đầu” của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

“Nhân sự chủ chốt” trong doanh nghiệp là AI?

Khái niệm "Nhân sự chủ chốt" được hiểu và vận dụng theo nhiều cách khác nhau tùy theo từng cá nhân và doanh nghiệp cụ thể. Có doanh nghiệp cho rằng nhân sự chủ chốt là những người đảm nhận vị trí từ cấp Manager trở lên, tức là từ trưởng phòng đến giám đốc kinh doanh. giám đốc marketing, giám đốc kỹ thuật, giám đốc tài chính (CFO), giám đốc nhân sự (CPO), giám đốc điều hành (CEO)... Có doanh nghiệp lại xác định nhân sự chủ chốt là những người giỏi, có những đóng góp to lớn cho sự thành công của doanh nghiệp, bất kể đó là ai, có giữ vai trò quản lý hay không ... Tuy nhiên, hầu hết đều có một số đặc điểm chung đó là “Nhân sự chủ chốt” là những người có trình độ kiến thức chuyên môn giỏi thực hiện những công việc khó mang tính chiến lược, là những người đề xuất ra những ý tưởng đóng góp vào toàn bộ hoạt động và sự vận hành của doanh nghiêp, là những người có kỹ năng quản lý, và đặc biệt là phải có nhiệt huyết, đam mê, dám đối đầu với những thách thức trong công việc và có sự gắn bó với doanh nghiệp.

“Nhân sự chủ chốt” đóng VAI TRÒ gì trong doanh nghiệp?

Có thể nói “Nhân sự chủ chốt” đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. “Nhân sự chủ chốt” đang trở thành một trong những yếu tố sống còn đối với sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh phát triển kinh tế tri thức như hiện nay. Tùy thuộc vào quy mô, phạm vi, đặc thù kinh doanh của từng công ty mà số lượng "Nhân sự chủ chốt" có thể nhiều hay ít, thông thường nếu tính trên tổng số nhân viên của toàn công ty thì con số đó chiểm khoản 10 - 15%. Số lượng "Nhân sự chủ chốt" chiếm phần trăm khá nhỏ nhưng lại có khả năng đem lại lợi nhuận và hiệu quả sản xuất, kinh doanh lớn cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, ngày nay các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến công tác thu hút, giữ chân và phát triển nhóm "Nhân sự chủ chốt".

Tuy nhiên trên thực tế hiện nay, “Nhân sự chủ chốt” đang trở thành vấn đề đau đầu đối với các doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp Việt Nam. Vì sao vậy? Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế thế giới, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ, vừa và ít nhiều mang tính chất công ty gia đình. Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã thành công và phát triển đến quy mô tương đối lơn như ngày hôm nay đều trong tình trạng phát triển nóng, nhanh, mạnh do có được các cơ hội, điều kiện thuận lợi... trong những năm vừa qua. Trong khi đó bộ may tổ chức, nguồn nhân lực chưa được chú trọng và phát triển song hành cùng tốc độ phát triển về mặt doanh thu, quy mô của doanh nghiệp. Trong năm 2009 khi tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có nhiều biến động, các chủ doanh nghiệp "mới có dịp" nhìn lại bức tranh tổng thể của toàn doanh nghiệp và đánh giá được "lỗ hổng" trong công tác phát triển nguồn nhân lực khi định hướng chiến lược phát triển bề vững cho doanh nghiệp. Đó cũng là lí do vì sao khoảng ba năm trở lại đây nghề Nhân sự mới thực sự được nhìn nhận và đánh giá đúng vai trò của mình trong các doanh nghiệp Việt Nam.

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin được chia sẻ một số thực trạng và trải nghiệm thực tế của bản thân để giải quyết vấn đề "nhân sự chủ chốt" trong các doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là : Làm thế nào để thu hút và tuyển dụng "nhân sự chủ chốt", làm thế nào để giữ chân "nhân sự chủ chốt" và giải pháp nào cho doanh nghiệp để ứng phó với tình trạng "ra đi" của "nhân sự chủ chốt" hiện nay.

Làm thế nào để thu hút và tuyển dụng ” Nhân sự chủ chốt”?

Một thực trạng trên thị trường lao động Việt Nam hiện nay là nguồn "nhân sự cao cấp" còn rất khan hiếm và thiếu hụt so với nhu cầu của các doanh nghiệp. Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa từ năm 1990, và chỉ thực sự hội nghập với nền kinh tế thế giới và phát triển khoảng 15 năm trở lại đây. Song hành với chính sách mở cửa là sự có mặt và đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt Nam, do đó cơ hội được tiếp cận và đào tạo một cách bài bản bởi các DN nước ngoài đối với người lao động Vieetj Nam cũng chỉ có được trong khoảng thời gian đó, và chỉ trong một số lĩnh vực ngành nghề nhất định. Ngoài ra, thực trạng đào tạo của các trường đại học, cao đẳng của nước ta còn mang nặng tính lý thuyết, xa rời thực tế, do vậy chưa đáp ứng được yêu cầu về mặt chất lượng nguồn nhân lực cho đầu vào của các doanh nghiệp. Chưa kể đến, đối với các vị trí "nhân sự chủ chốt" còn đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệp nhất định trong các vị trí tương đương ở các môi trường chuyên nghiệp. Chính vì vậy số lượng các ứng viên giỏi có kiến thức chuyên môn, có kinh nghiệm, kỹ năng quản lý chuyên nghiệp cho các vị trí "nhân sự chủ chốt" không nhiều.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nguồn cung này lại càng trở nên khan hiếm và thách thức hơn. Chỉ cần lướt qua một số các trang web tuyển dụng của các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp và có tiếng nghư vietnamwork.com, tuyendung.com, manpower.com ... chúng ta sẽ thấy rất nhiều quảng cáo tuyển dụng cho các vị trí "nhân sự chủ chốt" mà vẫn không tuyển được người. Đây là một thực tế mà hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt.

Tôi nhớ, vào năm 2010 công ty chúng tôi cần tuyển vị trí Senior PM cho một dự án lớn chuẩn bị triển khai. Vị trí này đòi hỏi không chỉ trình độ, kiến thức chuyên môn mà còn đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm tương đương ở các môi trường chuyên nghiệp. Sau sáu tháng thực hiện công cuộc tìm kiếm ứng viên bằng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau như đăng tuyển trên các trang tuyển dụng chuyên nghiệp, website công ty, sử dụng dịch vụ tìm kiếm hồ sơ của các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp, ký hợp đồng với các công ty headhunter, ... và kết quả là không tìm được ứng viên nào phù hợp với vị trí đó. Do đặc thù ngành nghề, các yêu cầu chuyên biệt trong lĩnh vực chuyên môn, quản lý cho vị trí đó, nguồn ứng viên rất hạn hẹp, vì vậy tìm được ứng viên phù hợp là việc vô cùng khó khăn. Khi đó chúng tôi đã trực tiếp gặp gỡ và trao đổi với tất cả các cán bộ chủ chốt của công ty đang làm các công việc liên quan tới mảng công việc đó nhằm thu thập thông tin và xác định cụ thể xem có thể "hunt" trực tiếp những ứng viên như vậy ở đâu, thậm chí lên danh sách những ứng viên có thể phù hợp với vị trí đó và xây dựng kế hoạch "hunting" cụ thể. Mặt khác, chúng tôi đưa ra chính sách thưởng nội bộ khi các cán bộ nhân viên công ty giới thiệu và ứng viên dự tuyển thành công. Chỉ 2 tháng sau đó, chúng tôi tuyển dụng thành công vị trí tưởng như không thể trên.

Theo kinh nghiệm cá nhân, để thu hút và tuyển dụng các nhân sự cao cấp cho các vị trí chủ chốt, ngoài việc đảm bảo các yếu tố về mức lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, các doanh nghiệp Việt Nam trước hết nên phát huy và khai thác tối đa lợi thế để thuyết phục và chứng tỏ với ứng viên rằng doanh nghiệp sẽ “ là mảnh đất màu mỡ, đầy tiềm năng” để những người có tài, có năng lực, nhiệt huyết có cơ hội được thử thách, được sáng tạo, được trải nghiệm để khẳng định bản thân. Ngoài ra , việc xác định và sử dụng nguồn tuyển dụng chính xác cũng đóng vai trò then chốt trong việc tuyển dụng các vị trí “Nhân sự chủ chốt” , nó giúp doanh nghiệp nhanh chóng xác điịnh được đối tượng cần tìm, làm thế nào để thuyết phục, và tiết kiệm đáng kể chi phí và thời gian tuyển dụng.

Làm thế nào để giữ chân “Nhân sự chủ chốt”?

Khi đã tuyển được một vị trí "nhân sự chủ chốt" những người làm công tác nhân sự, tuyển dụng "thở phào nhẹ nhõm" nghĩ rằng "cửa ải" đầu tiên đã qua và hy vọng sẽ "đầu xuôi, đuôi lọt". Sự thật tì không hề đơn giản như vậy! Nhân đây, xin được chia sẻ cùng quý độc giả tâm sự rất thật của một người bạn tôi khi rời bỏ vị trí Human Resources Manager (HRM) trong một công ty nước ngoài sang đầu quân cho một doanh nghiệp Việt Nam ở vị trí Giám đốc Nhân sự (CPO). Những ngày đầu khi về làm việc trong doanh nghiệp mới, bạn tôi mang theo trong mình đầy nhiệt huyết, đam mê được khẳng định năng lực bản thân, hy vọng được đóng góp công sức vào công cuộc chuyên nghiệp hóa và phát triển công ty như lãnh đạo đã giao phó và tin tưởng. Có thể nói, bạn tôi say sưa lên ý tưởng, vận dụng các kiến thức chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm kha khá đã đúc kết và tích lũy trong lĩnh vực HR những năm làm ở công ty nước ngoài, lên kế hoạch các công việc sẽ thực hiện, gặp gỡ các trưởng bộ phận để trao đổi, xin ý kiến… và đưa ra những đề xuất, dự án rất tiềm năng trong công tác củng cố và phát triển nguồn lực. Rất may mắn, ban lãnh đạo đánh giá được sự cần thiết và tầm quan trọng của những dự án đó nên hoàn toàn ủng hộ. Kế hoạch được triển khai thực hiện nhưng không hề suôn sẻ và thuận lợi như dự kiến. Sự phối hợp của các phòng ban chính là “chướng ngại vật” không thể vượt qua. Một số trưởng bộ phận làm cho xong việc, một số tìm mọi lý do để trì hoãn việc thực hiện, một số ngấm ngầm phản đối kịch lịch liệt … Nhưng đó mới chỉ là bề nổi, còn đâu đó những câu chuyện làm quà về đời sống riêng tư, tất cả các chi tiết cá nhân của “CPO mới” được đưa ra phân tích, thậm chí “dựng lên” để bàn tán sôi nổi nơi các quán cafe, trà đá vỉa hè. Bạn tôi là một người có bản lĩnh, nghị lực, bên cạnh đó cũng rất nhiều cán bộ nhân viên trong công ty ủng hộ và ghi nhận, nhưng cũng không vượt qua được “sức ép” tâm lý đó. Thêm vào đó các headhunter liên tục gọi điện hỏi thăm, quan tâm, thuyết phục. Và quyết định cuối cùn cũng được đưa ra, bạn tôi quay về đầu quân cho một doanh nghiệp nước ngoài.

Thực tế cho thấy hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam ít nhiều mang tính chất công ty gia đình, cơ chế "quan hệ", "xin cho" và thói quen hành xử trong công việc đã tạo nên một môi trường làm việc rất phức tạp, sự phối hợp giữa các phòng ban, đơn vị không rõ ràng, hệ thống quy chế, quy trình chuẩn hầu như không có. Thêm vào đó là những "công thần" không thích sự thay đổi, không thích sự có mặt của những nhân sự mới vì ít nhiều sẽ làm ảnh hưởng tới thói quen vốn đã được ổn định và đặc quyền đặc lợi của họ. Những điều này sẽ tạo nên một "cuộc chiến tranh ngầm" nhằm cản trở và chống lại các nhân sự mới. Và hậu quả tất yêu là số đông những "nhân sự chủ chốt" mới được tuyển về, đặc biệt là những người đã từng làm trong môi trường các doanh nghiệp nước ngoài không thể thích nghi, chán nản, mệt mỏi, không muốn phấn đấu và việc "ra đi" sẽ là sự lựa chọn tốt nhất của họ khi có cơ hội. Một số khác có thể chấp nhận ở lại và "không khéo" lựa chọn phương án "hội nhập, hòa tan" trong tình trạng chung của doanh nghiệp, lãnh đạo bảo gì thì làm đó, ngại va chạm, dĩ hòa vi quý, không muốn thay đổi, sáng tạo , hay đề xuất. Điều đó vô hình chung mang lại thiệt hại rất lớn cho cả cá nhân họ cũng như cho doanh nghiệp.

Qua nhiều cuộc trao đổi với các nhân sự chủ chốt trong các doanh nghiệp tôi đã từng làm việc trong suốt 15 năm qua, tôi thấy rằng các nhân sự chủ chốt gắn bó với với doanh nghiệp không chỉ vì các điều kiện về lương, chế độ đãi ngộ. mà một phần là do môi trường làm việc: ban lãnh đạo, quan hệ trong công việc, cơ chế phân cấp, phân quyền, mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm, mức độ thách thức của công việc mức độ được tham gia vào việc hoạch định các chiến lược của doanh nghiệp tiềm năng phát triển của doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp... Đây là những điều mà hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn không đáp ứng được.

Tôi thực sự rất ấn tượng với cái cách "giữ chân nhân sự chủ chốt" của Sếp tôi trong một công ty nước ngoài tôi từng làm trước đây. Thông qua các "thông điệp" của Sếp gửi đến các nhân sự chủ chốt, cả trong công việc lẫn cuộc sống, cả trong cách hành xử lẫn ứng xử, tất cả các "nhân sự chủ chốt" đều nhận thức được và tự hào về tầm quan trọng của cá nhân mình trong sự tồn tại và phát triển của công ty, và tất cả đều cảm thấy hãnh diện khi được coi là "cánh tay phải" của Sếp. Đó là câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi tại sao các Nhân sự chủ chốt của công ty đó đã gắn bó với công ty trong khoảng thời gian rất dài, hầu hết trên 10 năm.

Mỗi một con người là một cá thể khác biệt, có các nhu cầu, mong muốn, hoàn cảnh khác nhau. do vậy ngoài việc đẩy mạnh và hoànt hiện các chính sách đãi ngộ chung, tạo môi trường làm việc tốt nhất có thể chho lớp nhân sự chủ chốt, theo tôi, doanh nghiệp nên tìm hiểu, chia sẻ, quan tâm đế những nguyện vọng, khó khăn thậm chí những đam mê, ước muốn của từng cá nhân. Và khi cảm nhận được sâu sắc điều đó, tôi chắc rằng những nhân sự chủ chốt sẽ không ngại ngần cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

Không ngừng "thổi lửa", tạo động lực cho các nhân sự chủ chốt cũng là một trong những đòn bẩy giúp các nhân sự chủ chốt gắn kết lâu dài và phát huy hết khả năng góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp.

Giải pháp nào cho các doanh nghiệp Việt Nam để ứng phó với tình trạng "ra đi" của Nhân sự chủ chốt ?

Vào năm 2008, khi các chuyên gia kinh tế phân tích, đưa ra dự báo ngành Tài chính, Ngân hàng, Chứng khoán và Công nghệ thông tin - Viễ thông sẽ phát triển mạnh và nóng, tình trạng biến động nhân sự trong các doanh nghiệp thuộc các ngành này ở mức đô báo động, nhất là các vị trí nhân sự chủ chốt. Điều này dẫn đến tình trạng cạnh tranh khốc liệt, co kéo, giành giật nhân sự giữa các công ty, đặc biệt là giữa các đối thủ cạnh tranh và các công ty trong cùng ngành nghề. Tại thời điểm đó, công ty tôi đang làm việc trong ngành viễn thông cũng không phải ngoại lệ, một loạt nhân sự chủ chốt trong một đơm vị thành viên nộp đơn xin thôi việc, hiện tượng "nhảy việc" có nguy cơ lan nhanh trong công ty, các nhân sự chủ chốt không chỉ ra đi mà còn lôi kéo các nhân viên có năng lực khác đi theo. Khi đó công ty buộc phải có những quyết sách kịp thời để ứng phó với tình trạng cấp bách này. Một mặt chúng tôi thông qua nhiều nguồn tin khác nhau để tìm hiểu nguyên nhân thực của tình trạng này nhăm đưa ra những quyết định phù hợp để khắc phục , nhăn chặn và để đảm bảo hiện tượng tương tự sẽ không xảy ra trong tương lai. Mặt khác chúng tôi nhanh chóng thực hiện việc cất nhắc, bổ nhiệm lớp cán bộ kế cận đã được đào tạo để tình hình sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp không bị ảnh hưởng lớn.

VIệc xây dựng đội ngũ kế cận luôn luôn là một giải pháp tốt cho các doanh nghiệp để ứng phó với bài toàn “ ra đi” của các “Nhân sự chủ chốt“. Khi đó doanh nghiệp sẽ không bị rơi vào tình trạng bị động, phụ thuộc hoàn toàn vào quyết định "đi hay ở" của lớp nhân sự chủ chốt.

Bên cạnh đó, khi các nhân sự chủ chốt đã quyết định dứt áo ra đi và không thể giữ chân họ được, doanh nghiệp nên tạo điều kiện và giữ hình ảnh đẹp trong mắt họ. Có thể một ngày nào đó, họ sẽ quay lại đầu quân cho doanh nghiệp hay trở thành nhà tư vấn tích cực cho doanh nghiệp.

Lời kết :

Làm công tác nhân sự đã khó, nhưng việc vận dụng những mô hình, giải pháp nào để công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thành công lại càng khó hơn.Đây là một “ bài toán hóc búa” không chỉ đối với Giám đốc nhân sự (CPO) mà với cả các giám đốc điều hành (CEO) doanh nghiệp. Với mỗi một doanh nghiệp. tủy thuộc và đặc thù riêng mà lời giải đáp có thể khác nhau. Trên đây chỉ là những trải nghiệm của bản thân tác giả đúc kết được trình thực tế làm CPO trong các mô hình doanh nghiệp khác nhau, và mong muốn được chia sẻ và hy vọng có thể giúp ích được các đồng nghiệp phần nào trong công tác Quản trị và phát triển nguồn nhân lưc tại các doanh nghiệp,

Xin cảm ơn quý độc giả đã quan tâm, và xin chúc các bạn thành công! Rất mong nhậndđược ý kiến đóng góp và chia sẻ của các bạn!

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam – Vietnam HRDay
Tác giả : Lê Thị Thu Hương
Giám đốc nhân sự ELCOM Corp

Lời bình: Phần giải pháp ứng phó của chị Hương có vẻ hơi ít khi mới chỉ đưa ra 2 hướng:
- Xây dựng đội ngũ kế cận
- Giữ hình ảnh công ty
Theo tôi thì nên đưa ra một loạt các giải pháp trong đó 2 hướng trên là 1 phần trong đó. Tôi nghĩ có thể thêm giải pháp:
- Xây dựng hệ thống quản trị tri thức (để giữ lại các tri thức ẩn trong đầu nhân sự chủ chốt ở lại công ty).