Quản trị tri thức và ví dụ so sánh FPT

Tối nay đọc bài viết của anh Đạt về quản trị tri thức rất hay mà lại có ví dụ thực tế từ FPT nữa chứ. Sướng quá liền xin phép anh cho mang về blog để mọi người cùng đọc.

Đả thông kinh mạch trong tổ chức học tập
Xem bài viết gốc tại đây: http://phanphuongdat.wordpress.com/2014/11/24/da-thong-kinh-mach-trong-to-chuc-hoc-tap/

Với các tổ chức có hoạt động chất xám cao (knowledge intensive), tri thức giống như khí huyết cần được lưu thông đến khắp nơi trong cơ thể. Ở bất kỳ cơ quan nào, nếu tri thức không được tạo ra và sử dụng (tạo dụng – chữ của GS Hồ Tú Bảo) thì cơ quan đó sẽ bị thoái hóa. “Tổ chức học tập” (learning organization) chính là một tổ chức muốn và thực có sự lưu thông liên tục của tri thức.

Mô hình SECI của Nonaka giải thích cơ chế lưu thông của tri thức trong tổ chức, bao gồm các thực thể: cá nhân, các nhóm (to nhỏ đủ loại), toàn bộ tổ chức, và môi trường xung quanh. Nếu coi tổ chức như một cơ thể thì đó là các tế bào, tạng phủ, toàn bộ cơ thể và thiên nhiên. Trong quá trình lưu thông đó, tri thức mới sẽ được tạo ra. Mô hình này giúp định hình lại khái niệm “quản lý tri thức” (knowledge management), vốn đôi khi bị hiểu sai sang hướng sử dụng công nghệ để chiết xuất tri thức của các cá nhân rồi tập trung vào một chỗ để quản lý. Theo Nonaka, tri thức có tính chất của một quá trình (động) chứ không phải là một đối tượng (tĩnh). Drucker cũng cho rằng tri thức chỉ tồn tại trong đầu mỗi người (với câu nói nổi tiếng: knowledge is between two ears and only between two ears). Có thể hiểu rằng những thứ được viết ra chỉ là một dạng thông tin được sắp xếp, khi chúng được ai đó tiếp nhận thì trong đầu người đó sẽ xuất hiện tri thức, và tri thức của mỗi người là khác nhau khi tiếp nhận cùng một thông tin (quá trình assimilation và accomodation của lý thuyết kiến tạo – constructivism).

Các tổ chức có thể sử dụng SECI để kiểm tra xem dòng chảy bị tắc nghẽn ở đâu, qua đó đả thông kinh mạch, tăng cường sức mạnh tri thức cho mỗi cá nhân, nhóm, và cả tổ chức. Bài này có lấy ví dụ từ các hoạt động ở FPT để độc giả dễ hình dung, và FPT có thể đối chiếu để cải tiến, tăng cường sự lưu thông tri thức và quá trình học tập.

Thoắt ẩn thoắt hiện

Theo SECI, tri thức có hai loại, ẩn (tacit) và hiện (explicit). Ẩn là loại nằm giữa 2 tai, hiện là nằm trên giấy. Do đó mới nói tri thức có tính chất chủ quan. Do mọi việc đều được thực hiện bởi con người, nên tri thức ẩn mới là tri thức “thật”, là cái ảnh hưởng đến sản phẩm cuối. Thay vì tìm cách dùng công nghệ hòng biến hết ẩn thành hiện, tổ chức nên tạo môi trường để chúng liên tục lưu thông và chuyển hóa, liên tục ẩn hiện.

Ba và phong thủy

“Ba” (từ Hán Việt nghĩa là trường) nôm na là môi trường trao đổi tri thức. Ba có thể thực, ví dụ phòng họp hay quán trà đá vỉa hè nơi mọi người tụ tập. Nó cũng có thể ảo, ví dụ một diễn đàn online. Ba có thể hoàn toàn nằm trong tổ chức hoặc giao với bên ngoài. Ba có một số đặc tính, mà nổi bật nhất là tính tự tổ chức, tính mục đích và có giới hạn để chủ đề được tập trung. Nhằm kích thích việc trao đổi tri thức, tổ chức có thể xây dựng một số Ba chính, và tạo điều kiện để các Ba khác hình thành tự phát. Ví dụ, tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hội thảo chuyên môn với các đồng nghiệp bên ngoài. Việc bố trí hợp lý các Ba cũng giống như có phong thủy tốt.

Khí huyết lưu thông: mô hình SECI

Hình vẽ dưới đây mô tả 4 giai đoạn của quá trình lưu thông và tạo dụng tri thức trong tổ chức. Ở giai đoạn Socialization (xã hội hóa, cộng đồng hóa), tri thức chuyển giao giữa các cá nhân (ẩn – ẩn). Các cá nhân (I) là nhân vật trung tâm . Quá trình này diễn ra khi các họ tương tác với nhau trong bất kỳ hoàn cảnh nào, ví dụ on-job-training. Theo lẽ tự nhiên, tương tác hay xảy ra ở các nhóm có quan hệ gần, ví dụ cùng một đơn vị hay cùng một trụ sở, do đó tổ chức nên tạo thêm các Ba để những người ít gặp nhau cũng có cơ hội giao lưu: ví dụ tạo những dự án liên bộ phận, hay đơn giản là bố trí một số khu vực uống nước trong tòa nhà, nơi những người chưa quen biết sẽ tình cờ gặp nhau. Thậm chí có thể “vô tình” bố trí thêm vài cái bảng, biết đâu họ hứng chí sẽ chia sẻ với nhau gì đó. Vì thế mà ở nhiều công ty, việc bố trí văn phòng là việc của Nhân sự – bộ phận chịu trách nhiệm về học tập. Đánh giá hiệu quả của giai đoạn này có thể thông qua quan sát, survey nhân viên về tần suất trao đổi liên quan đến công việc.

Ở FPT, quá trình này được làm tốt, một phần vì bản thân mọi người thích ‘trà chanh chém gió’, phần vì không khí cởi mở và thoải mái ở công ty. Đôi khi nó cũng bị nhìn nhận theo hướng tiêu cực là ‘văn hóa thì thầm’. Các hoạt động Tổng hội (hoạt động phong trào) cũng tạo điều kiện. Công ty có thể phân tích đối tượng nhận và gửi email của mỗi người để xem họ có sử dụng tốt các mối quan hệ gần và xa hay không.

Ở giai đoạn tiếp theo, Externalization (Ngoại hóa), các cá nhân trao đổi với nhau trong những nhóm có một mục tiêu chung nào đó, ví dụ trong một cuộc họp dự án, hội thảo, diễn đàn online. Tri thức sẽ được các cá nhân thể hiện ra, bằng hình ảnh và chữ viết, do đó nó chuyển từ ẩn sang hiện. Tri thức hiện thu được là toàn bộ các văn bản sinh ra trong quá trình. Để việc này xảy ra thường xuyên, công ty tạo môi trường, ví dụ xây dựng online forum, và khuyến khích các đơn vị tổ chức các hội thảo chuyên môn. Nhân vật trung tâm của giai đoạn này là Nhóm (G). Đo đạc hiệu quả của giai đoạn này có thể bằng việc đếm các loại hội thảo, họp hành.

Ở FPT, việc này cũng được làm khá nhiều thông qua các loại seminar như của FLI (FPT Leadership Institute), tuy nhiên vẫn là lãnh đạo nói là chính. Các hội nhóm theo chức năng như chất lượng, nhân sự, hành chính thì thiên về vui chơi, không đủ các tiêu chí của một Ba. Những hội thảo chuyên môn do chính những người làm chuyên môn khởi xướng không được ủng hộ và hỗ trợ, nhất là khi cần chi phí để tụ họp người từ các nơi. Ngay cả giao ban – một loại Ba cơ bản – cũng có khi không được vận hành đầy đủ. Truyền thông nội bộ cũng là công cụ tốt để tăng cường ngoại hóa tri thức.

Ở giai đoạn Combination (Kết hợp), tri thức hiện được tạo ra ở giai đoạn trước sẽ được xử lý, kết hợp, hệ thống hóa thành tri thức chung của toàn tổ chức, và sẽ được phổ biến trong toàn tổ chức. Nhân vật trung tâm của giai đoạn này là Tổ chức (O), do đó chỉ có “chính quyền” mới làm được việc kết hợp. Ví dụ ở giai đoạn trước, một hội thảo về chất lượng đã thu thập được các ý kiến cải tiến, thì ở giai đoạn này, Phòng Chất lượng sẽ cập nhật quy trình dựa trên các ý kiến đó. Càng ở mức cao, tri thức đầu ra càng có ảnh hưởng lớn và mất thời gian xem xét quyết định, cho nên có thể phân tầng các tài liệu hệ thống để tăng tốc độ cập nhật. Có thể đo đạc quá trình này thông qua số văn bản được cập nhật và nguyên nhân, cũng như lượng nội dung đào tạo được tạo ra cho giai đoạn sau.

Ở FPT, việc này phụ thuộc vào lãnh đạo, và các cải tiến chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của lãnh đạo. Thường lãnh đạo yêu cầu khi vấn đề đã nghiêm trọng, do đó nếu tận dụng được tri thức từ các hội nghị, hội thảo như đã nói ở trên thì sẽ tốt hơn, vì như thế mới bảo đảm được tính nhất quán giữa quy định và thực tế. Có những quy định, quy trình đã quá lạc hậu nhưng vẫn được duy trì trong khi thực tế đang được thực hiện hoàn toàn khác. Việc hệ thống hóa, mô hình hóa đòi hỏi các chuyên gia giỏi, trong khi ở Head Office thường không có.

Ở giai đoạn Internalization (Tiếp thu, nội hóa), Cá nhân (I) lại ở trung tâm. Các tri thức hiện được tạo ra ở các giai đoạn trên sẽ được mỗi cá nhân hấp thụ, biến thành tri thức ẩn. Việc này xảy ra ở ngay tại các cuộc họp, hội thảo, hoặc thông qua các chương trình đào tạo nội bộ, sau đó được mỗi cá nhân tiêu hóa qua thực hành. Hiệu quả của giai đoạn này có thể đo bằng số lượng và chất lượng các khóa đào tạo nội bộ, cũng như môi trường tự học của nhân viên.

Ở FPT, do các sản phẩm ở giai đoạn Kết hợp không nhiều, nên nhân viên chủ yếu nội hóa ngay những gì nghe được ở bước trước. Đào tạo chủ yếu ở mức chia sẻ cho nhau hơn là truyền dạy các tri thức có tính hệ thống. Một phần mềm dạng wiki giúp khai thác hệ thống tri thức chuẩn của công ty cũng sẽ đem lại nhiều lợi ích (tuy nhiên đừng cố biến nó thành phần mềm “quản lý tri thức”, vì những lý do đã nói ở trên).

Vòng xoáy

Toàn bộ quá trình SECI trong tổ chức có thể được mô tả ngắn gọn như sau: A trao đổi công việc với B, B thấy hay đem báo cáo ở hội thảo, C dự hội thảo về dựa trên đó cải tiến quy trình, D đào tạo quy trình mới cho A, vì tri thức ban đầu của A đã được làm giàu hơn qua các bước. Tri thức của A, B, C, D và cả tổ chức đã dày thêm.

Vòng xoáy đó cứ lặp lại và lên mãi (như mô tả ở chính giữa hình vẽ). Chu kỳ xoáy càng nhanh thì tri thức được tạo ra và sử dụng càng nhiều. Cũng như khí huyết lưu thông thì cơ thể khỏe mạnh, và cơ thể khỏe mạnh thì khí huyết lại càng dễ lưu thông. Nếu kinh mạch bị tắc thì vòng xoáy sẽ chậm hay dừng lại, và tổ chức sẽ không tạo ra được tri thức mới.

Kết luận

Mô hình SECI rất dễ hiểu và có thể áp dụng một cách đơn giản để đả thông dòng chảy tri thức trong tổ chức, biến nó thành một tổ chức học tập, nơi tri thức liên tục được tạo ra và sử dụng cho mục đích chung.

Ghi chú

Hiểu biết của tác giả bài này về lý thuyết của Nonaka còn sơ đẳng, mong nhận được góp ý, phê bình. Để tìm hiểu chi tiết, xin tham khảo sách “Quản trị dựa vào tri thức” (Nonaka et al. Tủ sách Doanh trí, 2010) và các tài liệu khác.

Lời cuối kết bài: Tôi cũng có tham vọng nho nhỏ có thể làm được tất cả những điều anh viết trong bài viết cho cộng đồng Nhân sự. Tuy nhiên do lực nhỏ sức mỏng nên chắc tôi làm dần dần vậy. Mong rằng sẽ gặp được các anh chị và các bạn đồng hướng.