17 bài toán, vấn đề, nhược điểm cần lưu ý khi áp dụng chính sách lương 3P

Những năm gần đây, từ khóa "chính sách lương 3P" đang trở thành 1 xu hướng mà các doanh nghiệp Việt tìm hiểu và áp dụng như là một công cụ quản trị nhân sự của tổ chức. Chính sách này không chỉ các công ty lớn mà cả các công ty nhỏ hay mới khởi sự cũng áp dụng. Chính sách lương 3P là đường lối, nguyên tắc, quy đinh về trả lương theo P1 (Position - Trả lương theo vị trí công việc, P2 (Person) - Trả lương theo năng lực cho con người giữ vị trí công việc, P3 (Performance) - Trả thưởng cho thành tích của người giữ vị trí công việc (dựa vào hiệu quả công việc).

Về mặt lý thuyết, cũng như nhiều công cụ quản trị nhân sự khác, 3P là công cụ khá tốt đối với những doanh nghiệp. Nó giúp giải quyết nhiều câu hỏi về lương.

Trên góc độ nhân viên, các thắc mắc về lương bao gồm:
- Vị trí tôi quan trọng nhất sao lương lại thấp hơn so với các vị trí khác?
- Làm bao nhiêu năm rồi sao lương vẫn tí hon như vậy?
- Tôi làm việc cũng ngon như thằng kia tại sao lương nó lại cao hơn lương tôi?
- Tôi vào công ty cùng với thằng X sao giờ lương nó cao hơn tôi rất nhiều lần?
- Tại sao tôi làm ra kết quả hơn mà thu nhập không được hơn?
- Tại sao vị trí này tại công ty đối thủ lương phúc lợi cao mà công ty mình béo quá xá?
- Tại sao lương không tăng theo tốc độ trượt giá hay giá vàng?
- Tại sao phúc lợi công ty kém và không tốt như vậy?
- Tôi vào đây làm - hãy chỉ cho tôi làm gì để có lương cao?
- Các yếu tố - đánh giá giúp tôi tăng lương trong năm nay?

Còn trên góc độ tổ chức, ban lãnh đạo băn khoăn:
- Làm sao để biết được mỗi vị trí công việc nên trả lương bao nhiêu là đúng?
- làm sao để trả lương cho tương xứng với năng lực của nhân viên?
- Làm sao để chế độ thưởng phù hợp với kết quả, đóng góp của nhân viên?
- Làm sao để tạo động lực cho nhân viên làm hiệu quả hơn?
- Làm sao để chế độ lương thưởng công bằng giữa các bên và cân bằng với thị trường?
- Căn cứ vào đâu để tăng lương cho nhân viên?

Từ việc giải quyết các câu hỏi chắc chắn sẽ có, tổ chức sẽ vận hành ổn định, có động lực để phát triển. Tuy vậy, về mặt thực tiễn, doanh nghiệp cần thận trọng khi áp dụng 3P vì có thể sẽ dẫn tới một số vấn đề dưới đây:

I. Các vấn đề về P1:
1. Vỡ quỹ đóng BHXH. Nhiều doanh nghiệp muốn áp dụng cơ chế "1 sổ" trong quản lý lương nên đã dùng P1 để đóng BHXH. Điều này dẫn tới quỹ chi phí đóng BHXH theo luật tăng (hơn so với chính sách lương cũ).

2. Chính sách phức tạp. Trong trường hợp vẫn dùng cơ chế "1 sổ" nhưng không dùng P1 để đóng BHXH, doanh nghiệp sẽ cần thêm 1 phần phụ cấp (phụ cấp BHXH) đề bù phần thiếu (nếu mức đóng BHXH > P1) hoặc ngược lại bỏ bớt 1 phần của P1 đi (nếu mức đóng BHXH < P1). Như vậy, doanh nghiệp sẽ không thể thống nhất được 1 cách cụ thể số tiền bù hoặc bớt là bao nhiêu mà tùy vào từng vị trí sẽ có thỏa thuận với nhân viên. Như vậy chính sách và việc quản lý sẽ phức tạp hơn.

3. Cảm tính khi đánh giá giá trị công việc. Khi doanh nghiệp có nhiều vị trí, công việc đánh giá giá trị công việc sẽ trở lên mất thời gian. Nếu bộ tiêu chí đánh giá giá trị không rõ ràng, các trưởng bộ phận có xu hướng sẽ dùng cảm tính để tăng điểm giá trị của các vị trí trong bộ phận. Từ đó tạo ra căng thẳng và tranh cãi giữa các bộ phận. Điều này càng phức tạp nếu dùng P1 để đóng BHXH.

II. Các vấn đề về P2:
1. Đòi hỏi cần có một hệ thống đánh giá năng lực phù hợp Để đảm bảo trả lương P2 đúng theo năng lực là cả một nỗ lực không nhỏ của tổ chức. Doanh nghiệp sẽ cần có một hệ thống đánh giá năng lực phù hợp, mất nhiều công sức và thời gian để hoàn thành. Nhiều khi, doanh nghiệp để cho nhanh đã tiến hành sao chép khung năng lực hoặc có chỉnh sửa một chút các mẫu tham khảo từ những đơn vị khác. Lúc này sai lầm xảy ra khi doanh nghiệp bám theo các năng lực này để đánh giá và đào tạo. Công ty sẽ mất nhiều tiền bạc, công sức để đánh giá và đào tạo nhân viên theo những năng lực không phù hợp.

2. Đánh giá năng lực bị yếu tố cảm tính chi phối, không đúng gây mất đoàn kết. Nếu không tối ưu, lương P2 là một khoản theo bậc (tức là càng về sau càng lớn). Nhân viên sẽ được xếp bậc P2 bằng đánh giá năng lực. Nếu không có một hệ thống đánh giá năng lực logic và phù hợp, doanh nghiệp sẽ xảy ra vấn đề đánh giá cảm tính. Cấp trên có cảm tình với nhân viên thì đánh giá cao hơn, có thành kiến thì ngược lại. Trong trường hợp sử dụng hội đồng để đánh giá năng lực và không có hệ thống rõ ràng, các bộ bận sẽ có những tranh cãi xếp bậc năng lực giữa các phòng ban. Trong trường hợp các bộ phận không được tham gia vào đánh giá năng lực ở bộ phận khác thì nếu không rõ ràng, các bộ phận sẽ tranh cãi với bộ phận phụ trách đánh giá năng lực (nhân sự) hoặc ban lãnh đạo. Bản thân trong nội bộ của một bộ phận, các nhân viên sẽ so sánh và tị nạnh khi việc đánh giá năng lực không công bằng, thậm chí bất mãn, xin nghỉ việc luôn (vì nó liên quan đến thu nhập của người lao động). Vô hình chung, 3P gây rối loạn tổ chức vì gây mất đoàn kết nội bộ, dẫn đến bất hợp tác, chia rẽ sâu sắc.

3. Phụ cấp tùy tiện một cách vô lý. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp muốn tới ưu theo luật nên đã phân tách P2 thành nhiều khoản. Cùng với đó, kết hợp với yếu tố "đặc biệt" như gia đình, tình cảm, quan hệ nên khi đã sắp xếp nhân viên vào đúng vị trí công việc, bậc năng lực, doanh nghiệp thấy cần phải thêm các loại phụ cấp vào. Từ đó, các phụ cấp này phá vỡ cấu trúc lương 3P, làm chính sách lương mất đi tính chất rõ ràng, công bằng ban đầu, gây rối rắm hơn cho doanh nghiệp.

III. Các vấn đề về P3:
1. Cần có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc. Tương tự như P2, một vấn đề sẽ nảy sinh khi làm lương 3P đó là cần có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng và minh bạch. Hệ thống này nếu xây cũng tốn kém công sức và thời gian. Thông thường tôi hay đề xuất các tổ chức áp dụng phương pháp đánh giá BSCvsKPI để xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất. Thời gian để xây hệ thống này cũng có thời lượng tương đương với xây chính sách lương 3P.

2. Đánh giá hiệu quả công việc cảm tính. Có doanh nghiệp muốn xây dựng lương 3P nhưng lại không muốn có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng. Điều này dẫn tới triệt tiêu hiệu quả tạo động lực của lương 3P. Hoặc trong trường hợp chưa xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thông qua định lượng, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng đánh giá cảm tính, gây ra tình trạng "chính trị nội bộ".

3. Vỡ quỹ thưởng P3. Nếu không có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng, để tránh bị nhân viên ghét, đa phần quản lý sẽ đánh giá nhân viên có hiệu quả cao nhất. Đa phần nhân viên sẽ được thưởng tối đa. Như vậy sẽ gây ra tình trạng phình quỹ thưởng P3 rất lớn. Nếu để ngăn chặn tình trạng vỡ quỹ, doanh nghiệp tạo ra cơ chế xếp loại theo ngăn xếp (phân loại A,B,C) thì một vấn đề tiếp theo sẽ xảy ra là giảm động lực của nhân viên và tình trạng bất công bằng hay thỏa thuận ngầm về xếp loại trong tổ chức sẽ diễn ra.

IV. Các vấn đề về lương cứng P1 + P2:

1. Nhân viên bất mãn khi bị giảm lương cứng. Điều này sẽ xảy ra khi một doanh nghiệp chuyển đổi từ một hệ thống lương theo thời gian sang thành lương 3P. Trong trường hợp lương cứng của nhân viên tăng thêm thì người lao động vui. Còn nếu bị giảm đi đa phần nhân viên sẽ phản ứng, bất mãn. Và có khi, nhân viên phản ứng hàng loạt, dẫn đến đình công, bãi công, bỏ việc hàng loạt.

2. Tăng chi phí vì tăng quỹ lương cứng. Lý tưởng nhất là khi làm lương 3P, quỹ lương cứng không đổi trước và sau. Tuy nhiên thực tế sẽ khó có thể làm được điều đó. Doanh nghiệp sẽ hạn chế việc để lương nhân viên theo chính sách mới thấp hơn chính sách cũ. Vì vậy quỹ lương cứng có thể sẽ tăng lên khi tính toán không cẩn thận.

3. Tổng lương P1 + P2 không sát với thị trường. Để đảm bảo công bằng giữa nội bộ và bên ngoài, xây dựng lương P1 và lương P2, doanh nghiệp cần khảo sát mức luong cơ bản của thị trường. Công việc khảo sát này đòi hỏi mất thời gian, nguồn lực và không phải dễ dàng để có được thông tin chính xác. Do tốn kém nên công ty làm lương 3P có thể sẽ không tiến hành khảo sát thị trường hoặc dùng luôn mức lương cũ để làm căn cứ xây mức lương P1 + P2 mới. Sau khi làm xong, chính sách lương mới vẫn không giải quyết được yếu tố công bằng với bên ngoài, không sát với mức lương thị trường đang có.

V. Các vấn đề về 3P:

1. Ứng viên yêu cầu mức lương khác dự định. Nếu xây dựng lương 3P có các mức cố định theo từng bậc, chúng ta sẽ gặp bài toán đó chính là ứng viên yêu cầu mức lương khác với dự định (cao hơn hoặc lớn hơn) so với bậc năng lực của ứng viên. Nếu đưa lương của ứng viên về mức thấp sẽ khó đàm phán (do ít hơn so với kì vọng của họ). Nếu đưa vào bậc cao hơn, doanh nghiệp sẽ có thể bị tổn thất chi phí hoặc quỹ lương phình to hơn.

Nếu xây dựng lương 3P theo các đoạn thu nhập, rủi ro xảy ra khi đánh giá phỏng vấn không chính xác, chặt chẽ. Doanh nghiệp sẽ dễ bị phình quỹ lương do luôn phải trả lương ở mức cao cho nhân viên mới.

Hoặc có tình huống hiếm nhưng vẫn xảy ra: Ứng viên yêu cầu mức lương ở bậc cao hơn so với năng lực, do tình thế bắt nên vẫn phải tuyển vào. Lúc này, kết hợp với việc công ty không có hệ thống quản trị hiệu suất nên nhân viên mới sẽ có mức lương cao hơn nhân viên cũ trong khi hiệu quả công việc ngang hoặc thấp hơn. Người cũ sẽ bắt đầu yêu sách, đòi tăng lương, gây khó khăn cho doanh nghiệp.

2. Lương không còn linh hoạt. Khi chưa có lương 3P, có thể doanh nghiệp không có chính sách lương gì cụ thể mà mọi thứ đều dựa vào thỏa thuận giữa 2 bên. Đây là xu hướng lương của thế giới. Chúng ta tạo ra chính sách lương 3P thì lập tức, sự linh hoạt trong đàm phán lương sẽ bị thu hẹp lại. Công ty sẽ linh hoạt đàm phái lương với ứng viên trong một dải lương (một số nơi gọi là khung lương) nhất định. Có thể dải lương đã có điểm cao nhất trên thị trường nhưng vẫn có những tình huốn ngoại lệ. Sẽ có những ứng viên vượt cấp và yêu cầu những mức lương vượt khung. Lúc đó rất khó để công ty có thể tuyển được người. Trong trường hợp nếu vẫn muốn tuyển thì phải nâng cấp dải lương bằng cách nâng cao mức tối đa. Việc này rất khó vì cần thời gian để điều chỉnh lại. Chí ít là điều chỉnh lại dải lương của vị trí.

3. Quỹ thu nhập tăng khi điều chỉnh lương theo mức tối thiểu hoặc thị trường. Trong trường hợp công ty xây lương 3P theo logic tất cả gắn với P1 và P1 dùng để đóng BHXH thì khi mức lương tối thiểu thay đổi, toàn bộ hệ thống lương 3P sẽ tăng theo. Lúc này quỹ thu nhập 3P sẽ tăng. Trường hợp thay đổi mức lương theo thị trường (P1 + P2) cũng vậy. Nếu điều chỉnh lương theo thị trường cho một vị trí thì toàn bộ nhân viên của vị trí đó sẽ được điều chỉnh mức lương theo. Còn nếu chỉ điều chỉnh riêng cho một số lượng nhỏ nhân viên thì các nhân viên khác sẽ phản ứng. Lương 3P không còn đảm bảo tính công bằng như lúc đầu.

4. Mâu thuẫn giữa mong muốn tăng lương của nhân viên và công ty. Khi tăng lương, NLĐ chỉ quan tâm chính là tổng 3P và P1 càng cao càng tốt (vì ít bị đánh giá). Trước P2 và P3 chịu ảnh hưởng nhiều bởi đánh giá thì nay số tiền lương bị ảnh hưởng bởi đánh giá sẽ ít đi. Người lao động được lợi hơn khi lương P1. Trong trường hợp doanh nghiệp lấy P1 để đóng BHXH nên bắt buộc tăng khi lương tối thiểu tăng. Còn công ty sẽ quan tâm nhiều đến Tổng 3P (không được tăng nhiều) và P2, P3 tăng (do đó là các yếu tố đánh giá liên quan đến hiệu quả). Nên 2 bên sẽ xảy ra mâu thuẫn trong trường hợp này. (Luật lao động yêu cầu phải tăng lương tối thiểu và trong khi ngay từ đầu nhân viên đã thỏa thuận mức KPI tương ứng với mức lương cũ, họ không đồng ý tăng KPI và tăng lương P3)

5. Dải lương 3P không chính xác. Một số doanh nghiệp không làm lương 3P theo các mức cố định mà theo đoạn lương trên từng bậc. Việc xác định mức lương tối đa và tối thiểu bao nhiêu trên đoạn lương của từng bậc tương đối phức tạp vì thị trường biến động (không có báo cáo, thống kê chuẩn).

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản