Em cần phương án đãi ngộ để giữ chân nhân viên không nhảy việc và tăng động lực làm việc như thế nào?

Đây là bài viết đầu tiên của tôi cho chuỗi những bài viết hướng dẫn xây dựng hệ thống đãi ngộ cho công ty. Thân mời bạn cùng đọc 2 trong vô vàn những tình huống liên quan đến đãi ngộ mà bất cứ tổ chức nào cũng quan tâm. Để giải quyết được các bài toán, số tiền bỏ ra để thuê người triển khai cũng là một món lơn lớn. Để tính số tiền, bạn cứ lấy lương trả cho một vị trí HRM rồi nhân với 6 (tháng) là ra số tiền.

Tình huống 1: "Công ty em mới thành lập và muốn các nhân viên làm việc từ những ngày đầu sau này gắn bó lâu dài 2,3 năm hoặc lâu hơn nữa. Nhưng vì công ty mới nên chế độ đãi ngộ không thể như các công ty lớn, thành lập lâu khác. Em xin anh chị tư vấn giúp các chế độ đãi ngộ, quyền lợi nhân viên mà giúp công ty giữ chân được những nhân ban đầu đồng hành lâu dài với ạ. Em cảm ơn. Chúc anh/chị một ngày làm việc vui vẻ."

Tình huống 2: "Em hiện mới được bổ nhiệm vị trí TPNS, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong các quy trình chính sách lương thường. Có theo dõi anh trên group, Với những kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng về quản trị nhân sự của anh, em xin phép nhờ a chỉ giáo giúp em 1 case này dc k ạ.

Bên em làm về lĩnh vựng đầu tư xây dựng. Cụ thể: Năng lượng tái tạo (Điện mặt trời), Bât động sản và các sản phẩm tương tự. Trong đó bộ phận nhân công dự án, công trường chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lương. Tuy nhiên hiện tại mặt bằng chung mức lương hàng tháng đang chi trả hơi thấp hơn so với thị trường nhưng chiến lược của sếp thì đẩy mạnh vào phúc lợi và thưởng cuối năm (thưởng 5-10 tháng lương) để bù lại thu nhập trong tháng.

Nếu chi trả như vậy thì sẽ chỉ phù hợp với các ns có định hướng lâu dài, các key có knghiem. còn các đối tượng trẻ sẽ chỉ nhăm nhăm thưởng cuối năm r ra tết sẽ nghỉ

Ngoài ra, công ty đang duy trì lương trả theo thời gian. Sếp muốn trả lương sao cho gắn với hiệu quả công việc. Ví dụ lương 20 triệu thì sẽ có 1 phần là lương cứng và 1 phần là thưởng.

Một điểm nữa, do lĩnh vực là đầu tư nên quá trình phát triển dự án kéo dài. Ví dụ công ty phải phát triển thêm DA mới là A. Để PT DA mới thì cần phải triển khai nhiều bước và Ban NC&PT đã triển khai tuy nhiên kết quả cuối cùng không phát triển thành công dự án nào cả nhưng tại các bước trong chuỗi hành động thì đã có những kết quả nhỏ lẻ như: Đã có những hoạt động quan hệ đối ngoại với các cấp quản lý nhà nước để nhằm mục đích phát triển dự án nhưng cuối cùng vẫn kg phát triển thành công. Cuối năm, nhân viên làm công việc này vẫn được thưởng số tiền cũng lớn (ít là 2 tháng lương).

Thêm vào đó, ở văn phòng, công ty có tình trang đi làm muộn và phòng nhân sự suốt ngày phải gửi mail nhắc nhở.

Nên em cũng khá đau đầu với các bài toán này. E muốn tư vấn cho sếp:
- P/a tăng lương hàng tháng và k đè nặng vào thưởng cuối năm nhưng em chưa hình dung hoặc ít nhất có 1 bảng báo cáo tiền lương điều chỉnh tổng thể cho sếp thấy p/a đó khả thi.
- P/a thay đổi lương từ cố định toàn bộ sang có thưởng (theo ý sếp) nhưng không làm nhân viên phản ứng vì bị giảm lương do chia lương ban đầu của họ thành 2 phần."

***
Hai tình huống trên là bài toán lớn mặc dù trong 2 bối cảnh khác nhau. Về tổng thể đây là bài toán: "Đưa ra phương án đãi ngộ để giữ chân nhân viên không nhảy việc và tăng động lực làm việc như thế nào?".

A. Trong góc độ tổng quát:

1. Để giữ chân nhân viên: Trên góc độ lý thuyết tạo động lực (thuyết 2 yếu tố của Herzberg), tổ chức cần không làm cho nhân viên bất mãn thông qua gia tăng các yếu tố vật chất sao cho không thấp hơn thị trường.

Với tình huống 1, tôi đã trải nghiệm bằng chính tiền mồ hôi của mình nên rất đồng cảm. Tôi là người khởi nghiệp tự thân nên quá trình phát triển như sau: Đầu tiên, tự "cày" sao cho không lỗ. Khi tích được một ít tiền rồi thì tuyển thêm nhân để cùng kiếm tiền sao cho không lỗ. Tiếp đến, tích thêm được tiền, tiếp tục tuyển thêm nhân viên và duy trì sao cho không lỗ. Trong bối cảnh này, để giữ người, tôi vẫn thấy cơ bản vẫn là: Việc nhẹ, sếp yêu, lương cao, văn phòng đẹp. Không thể khác được cho dù có cho cổ phần thì các bạn vẫn từ chối. Cái đõ cũng dễ hiểu vì công ty mới, các bạn sẽ không thể biết được nó có đóng hay không. Họ cứ cầm tiền cho chắc.

Với tình huống 2, chúng ta có nhiều đất để diễn hơn. Ý tôi là có tài chính, có cơ sở vật chất, có người đông... nên sẽ đỡ sợ mất người dẫn tới khủng hoảng như tình huống 1. Tuy nhiên, trong tình huống này cái khó là không dễ để đập mọi thứ đi rồi xây lại từ đầu. Nói chung để giữ người thì vẫn là: Việc nhẹ, sếp yêu, lương cao, văn phòng đẹp. Trong tình huống này, công ty có thêm 1 chiêu giữ người là treo thưởng đến cuối năm thật to. Nhưng hiện trạng cho thấy, sau khi thưởng xong, nhân viên vẫn nghỉ việc. Như thế khả năng "lương" vẫn chưa cao.

2. Để nhân viên chăm chỉ: Cũng theo thuyết 2 yếu tố ở trên, công ty cần làm cho nhân viên vui vẻ thông qua gia tăng các yếu tố tinh thần càng nhiều càng tốt. Ở cả 2 tình huống, công ty cần luôn ghi nhận đúng, đánh giá một cách công bằng với các đóng góp của nhân viên. Họ được phát triển bản thân đúng theo những gì họ mong muốn. Công việc ý nghĩa, phù hợp với tính cách và sở trường....

B. Chi tiết hơn, là tôi thì tôi sẽ sử dụng phương án xây dựng hệ thống tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3P (hay còn gọi là đãi ngộ 3P hoặc tổng đãi ngộ 3P).

1. Về cơ bản, hệ thống này bao gồm toàn bộ các đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Một số nơi gom các đãi ngộ này lại thành 1 thuật ngữ tiếng Anh: Total Rewards - Tổng đãi ngộ. Thuật ngữ này đã được giới Quản trị nhân sự Việt Nam trao đổi từ những năm 2010. Với tôi, totalrewards chính là hệ thống tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3P.

2. Khi có được hệ thống, công ty đạt tới đích:
- Phục vụ hiệu quả cho chiến lược công ty.
- Duy trì và thu hút nhân viên.
- Tạo động lực, tăng hiệu quả làm việc.
- Phát triển năng lực tổ chức và cá nhân.

3. Hệ thống Tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3P (hệ thống Tổng đãi ngộ 3P hoặc hệ thống Đãi ngộ 3P) lấy chính sách lương 3P làm “linh hồn”. Đây là đường lối, nguyên tắc, cách thức chi trả thu nhập cho người lao động theo 3 yếu tố cơ bản:
(1) Position (trả lương theo vị trí),
(2) Person (trả lương theo năng lực cá nhân),
(3) Performance (trả thưởng theo thành tích hay hiệu quả công việc).

Chi tiết về hệ thống đãi ngộ 3P: Áp dụng hệ thống tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3p để giải quyết các bài toán trong Quản trị nhân sự

4. Để triển khai hệ thống, chúng ta đi qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1 - Xác định chiến lược đãi ngộ và phân bổ chi phí nhân sự
Giai đoạn 2 - Xây dựng hệ thống Đãi ngộ tài chính 3P
* Tiến hành nâng cấp hệ thống đãi ngộ tài chính trực tiếp 3p
- Xây dựng thang và chính sách lương theo vị trí P1, năng lực P2, hiệu quả P3
- Tính toán phân bổ các loại phụ cấp
- Xác định các loại phúc lợi trực tiếp bằng tiền
- Hoàn thiện chính sách lương 3P
* Xây dựng hệ thống Đãi ngộ tài chính gián tiếp.
Giai đoạn 3 - Áp dụng các chính sách đãi ngộ tài chính vào thực tế
Giai đoạn 4 - Tiếp tục xây dựng hệ thống đãi ngộ phi tài chính

Chi tiết về các giai đoạn: Tổng thể các bước xây dựng hệ thống Tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3P (total reward)

4. Kết quả khi hoàn thành xong (nâng cấp hoặc xây mới) hệ thống, chúng ta ít nhất sẽ có:
- Bảng tính chính sách lương cho các vị trí và bộ phận:

- Bảng tính chính sách hoa hồng cho kinh doanh:

- Thang lương P1 theo giá trị công việc:

- Quy chế lương thưởng:

- Chính sách phúc lợi:

Tất cả các con số trong chính sách đều được tính toán sao cho tối ưu (theo bối cảnh công ty) và luật định.

Quay trở lại với tình huống 2, chúng ta có 2 câu hỏi:
- P/a tăng lương hàng tháng và k đè nặng vào thưởng cuối năm nhưng em chưa hình dung hoặc ít nhất có 1 bảng báo cáo tiền lương điều chỉnh tổng thể cho sếp thấy p/a đó khả thi?
- P/a thay đổi lương từ cố định toàn bộ sang có thưởng (theo ý sếp) nhưng không làm nhân viên phản ứng vì bị giảm lương do chia lương ban đầu của họ thành 2 phần?

Đây là 2 câu hỏi ở giai đoạn 3 áp dụng chính sách vào thực tế. Bạn vui lòng đọc bài:
- Làm sao thuyết phục nhân viên đồng ý chuyển vị trí và giảm lương?
- Công ty đã đi vào hoạt động nhiều năm và hệ thống lương đã có thì áp dụng chính sách lương 3P mới như thế nào?

*1 Để ra 1 bảng báo cáo tiền lương điều chỉnh tổng thể chúng ta cần:
- Tính thử chính sách lương 3P với số lượng người thực tế và dự kiến thêm vào để biết 1 tháng bộ phận chi hết bao nhiêu.

- Đưa rất cả các dữ liệu tính thử đó vào bảng tổng theo dõi chi phí vận hành

- Từ bảng theo dõi tổng chi phí vận hành toàn công ty, chúng ta sẽ ra được quỹ lương, thưởng mới và báo cáo sau điều chỉnh, lương thưởng sẽ thay đổi thế nào.

*2 Ở câu hỏi 2, làm sao thay đổi lương mà mọi người không phản ứng. Nếu tinh ý, trong câu hỏi có ẩn chứa suy nghĩ của sếp về việc lương của nhân viên cao. Muốn giải bài này, tôi có mấy phương án:
- Giữa nguyên lương của nhân viên bằng cách cho lương P1 + lương P2 = lương cũ. Thưởng P3 sẽ là phần thu nhập tăng thêm của họ hàng năm như phúc lợi, thưởng tháng 13. Với cách này, về bản chất là lương thưởng không thay đổi. Chúng ta chỉ thay đổi cách gọi.
- Trong trường hợp nếu công thu không có phần thêm nào như lương tháng 13, phúc lợi thì lúc này, tôi sẽ đề xuất có thêm thưởng P3 và tăng thêm khối lượng công việc cho nhân viên (sao cho ít nhất họ phải làm được nhu cũ).
- Còn nếu rơi vào trường hợp sếp không đồng ý tăng thêm thưởng P3 và cũng không tăng thêm khối lượng công việc thì chỉ còn cách là vẫn áp dụng lương 3P nhưng áp dụng cho những người tuyển mới vào. Còn những người cũ thì công ty thỏa thuận cho họ thời gian để làm quen và chuyển đổi sang chính sách mới. Trong thực tế, mọi thứ sẽ không suôn sẻ như vậy (nhất là tổ chức to) nhưng chúng ta vẫn có cách thỏa thuận để nhân viên cũ chấp nhận.

Hẹn gặp bạn trong những bài viết sau để đi chi tiết hơn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản