Văn hóa nâng cao trải nghiệm nhân viên và thực tế

Hôm trước đọc được bài phải xây văn hoá cho anh em gắn kết. Chi tiết lời khuyên như sau:

"TRẢI NGHIỆM NHÂN VIÊN HAY TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG?

“Nhân viên đến trước, khách hàng không đến trước!
Hãy chăm sóc Nhân viên của bạn và họ sẽ chăm sóc Khách hàng của bạn!”
– Tỷ phú Richard Brandson

-Rất nhiều doanh nghiệp có tư duy Khách hàng nên được đặt vào vị trí trung tâm của doanh nghiệp, bởi lẽ không có họ thì doanh nghiệp sẽ không thể kinh doanh được!

-Tuy nhiên, trên thực tế, mặc dù sự hài lòng của khách hàng có tầm quan trọng rất lớn nhưng dường như biện pháp mà các doanh nghiệp đang đốt hàng đống tiền vào lại không thể giúp họ tạo ra lợi nhuận từ Trải nghiệm Khách hàng như mong muốn. Bạn có thể trang trí lại cửa hàng, ra mắt sản phẩm mới chất lượng, lôi kéo khách hàng trên các phương tiện truyền thông xã hội. Chẳng có gì sai khi thực hiện những điều này. Thế nhưng, những thứ đó chẳng thể thay thế một NHÂN VIÊN SẴN LÒNG NÁN LẠI SAU GIỜ LÀM VIỆC ĐỂ GIÚP GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN CHO KHÁCH HÀNG.

💨Do vậy, để tạo nên một trải nghiệm khách hàng (Customer Experience-CX) bền vững và tuyệt vời thì trước tiên, bạn phải tạo nên một Trải nghiệm Nhân viên (Employee Experience – EX) bền vững và tuyệt vời! Hãy nhớ: EX = EC.

Nhân sự trong công ty đóng vai trò như đất và chất dinh dưỡng để nuôi dưỡng Trải nghiệm Khách hàng. Nếu bạn có một đội ngũ lao động gắn kết sâu sắc với doanh nghiệp, được tôn trọng và họ đặt niềm tin vào lãnh đạo, yêu mến công ty, dồn hết tâm sức vào công việc thì Trải nghiệm Khách hàng tự khắc được cải thiện."

Nguồn: Ms Vân Nguyễn HR

Tôi đọc xong liền viết bài: Góc cà khịa chuyên gia!

Sao lại không thể thay thế một nhân viên sẵn lòng nán lại bằng một sản phẩm hoàn hảo đến độ không để lại khó khăn cho khách hàng nhỉ? Sao lại không thể thay thế nhân viên bằng một khách hàng chấp nhận khiếm khuyết sản phẩm nhỉ (lựa chọn đúng phân khúc khách).

Rõ ràng việc đề cao trải nghiệm nhân viên trong câu chuyện chiến lược chỉ phù hợp ở một số lĩnh vực và mức độ. Nó không thể đúng hoàn toàn cho mọi công ty. Công ty bạn toàn bán sản phẩm rẻ tiền, dễ sao chép mà bạn định gia tăng trải nghiệm thì không hiểu bạn sẽ lấy tiền đâu ra để làm?

Viết bài cà khịa thế thôi nhưng tôi vẫn thấy chuyên gia nói đúng nên quyết định tổ chức đi teambuilding cho công ty. Tôi chọn hẳn khách sạn 5sao. Ai ngờ nhận đc tin nhắn: "Anh cho em tiền teambuilding để em ở nhà được khum ạ?". Giờ không biết giải quyết sao nên làm tạm cái quyết định vầy!

Quyết định cho nhân viên nghỉ việc nếu không đi teambuilding.

Anh em thấy công ty tâm lý và đầu tư vào văn hoá chưa?

Làm quyết định xong thì lại đọc được bài này: "CHUYỆN THẬT VỀ GẮN KẾT ĐỘI NGŨ - LÝ GIẢI NGUYÊN NHÂN TẠI SAO NHIỀU CÔNG TY KHÔNG LÀM ĐƯỢC?

Chuyện số 1:
CEO công ty nọ tổ chức cho nhân viên đi du lịch kết hợp với Team Building với mong muốn đội ngũ gắn kết hơn, hòa đồng hơn và có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Kết quả hoàn toàn thất bại, sau chuyến đi nhân viên vẫn cãi nhau, vẫn mạnh ai nấy làm việc dù mấy ngày đi du lịch được ăn ở, check in sang chảnh trong resort 5 sao. CEO về công ty chửi đm bọn nhân viên vô ơn.

Câu chuyện số 2:
CEO chỉ chi ra khoảng 1500k/người cho chương trình Team Building đã bao gồm đi lại, huấn luyện và ăn uống. Mục tiêu cũng tương tự như CEO trên và kết quả là thành công vang dội dù chẳng có check in sang chảnh, chẳng ở resort 5 sao, chẳng đi đâu qua xa Sài Gòn. Nhân viên về viết bài review khen nức nở chương trình Team Building và đưa CEO lên tận mây xanh vì cảm kích.

Câu chuyện số 3:
CEO đã vắng mặt 3 năm nhưng năm nào nhân viên cũ cũng tề tựu họp mặt với nhau không khác gì một gia đình. Năm nay họ lại tập trung chơi Team Building và họp mặt với nhau. Tất cả đều mong muốn sếp của mình sớm quay trở lại sau nhiều năm vắng mặt dù nhiều người trong số họ đã mở công ty riêng hoặc đang làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN.

TẠI SAO CÔNG TY SỐ 1 THẤT BẠI DÙ CHI RA RẤT NHIỀU TIỀN ĐỂ GẮN KẾT ĐỘI NGŨ, CÒN CÔNG TY 2 & 3 LẠI ĐẠT ĐƯỢC KẾT QUẢ VANG DỘI ?

Nguyên nhân đầu tiên là sự khác biệt rất lớn trong tư duy lãnh đạo của CEO 1 và CEO 2,3

CEO đầu tiên muốn dùng tiền để giải quyết hậu quả thay vì có ý thức xây dựng đội ngũ từ những ngày đầu. Hàng ngày CEO số 1 vẫn mắng nhiếc nhân viên thậm tệ, vẫn cư xử kiểu vắt chanh bỏ vỏ,...cho đến khi thấy đội ngũ bỏ đi nhiều quá, không có ai thực hiện công việc, khách hàng bắt đầu chửi và bỏ đi vì tiến độ công việc bị trì trệ thì mới hoảng hồn tìm cách giải quyết. Nghe lời bọn Agency bịp bợm và nghĩ rằng cứ đổ tiền ra cho nhân viên ăn chơi tới nóc thì có thể tạo ra sự gắn kết. Sai chồng sai vì vốn dĩ nhân viên bỏ đi vì sếp; cái cần thay đổi là thái độ và tư duy lãnh đạo thì không làm. Tưởng thưởng du lịch chỉ có thể lên dây cót tinh thần nếu cái gốc đã vững. Cái gốc chưa vững thì du lịch, check in vô ích.

CEO số 2 điều hành công ty nhỏ, vốn ít nên không thể có nhiều ngân sách cho những chuyến du lịch đắt đỏ. Tuy nhiên CEO này hành xử với nhân viên đúng nghĩa dám cho đi trước không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình thay vì suy nghĩ kiểu CEO số 1 là "Đào tạo xong nó bỏ đi sao". Chính vì lý do đó nên khi tổ chức cho nhân viên tham gia huấn luyện Team Building thì nhân viên trở nên gắn kết hơn, máu lửa hơn. Từ một nhóm rời rạc, tự ti (đa số là các bạn khiếm khuyết), khó làm việc nhóm với nhau vì thiếu sự cởi mở họ đã trở thành nột đội ngũ đúng nghĩa gắn kết và truyền cảm hứng cho nhau.

CEO số 3 sở hữu, gây dựng công ty từ lúc còn bé xíu cho đến lúc to đùng và lên sàn chứng khoán. Theo lời kể của một chị bạn là thành viên cũ của công ty trước khi người khác mua lại thì cách CEO này đối xử với nhân viên cực kỳ có tâm, luôn lo lắng cho đội ngũ của mình như huynh đệ một nhà, nói và làm đồng nhất với nhau. Điều này giải thích tại sao hàng năm cả trăm nhân viên cũ lại tụ tập với nhau để ôn lại chuyện xưa dù có người đã rời khỏi công ty 5 - 7 năm rồi. Mấy công ty làm được như vậy. Đa số nhân viên nghỉ việc là nghỉ về công ty chơi luôn chứ tụ tập gì."

Nguồn: mr Phong

Tôi đọc và sau đó logic thì thấy câu chuyện diễn biến thế này: Câu chuyện số 2 đến câu chuyện số 1 đến câu chuyện số 3 . Tức là diễn biến quá trình xây dựng văn hóa gắn kết như sau:

Ban đầu, khi mới thành lập, công ty muốn xây dựng văn hóa gắn kết nhưng bé vốn ít nên không thể có nhiều ngân sách cho những chuyến du lịch đắt đỏ. CEO chỉ có thể chi ra khoảng 1500k/người cho chương trình Team Building đã bao gồm đi lại, huấn luyện và ăn uống. Ngoài ra để giữ nhân viên, CEO hành xử với nhân viên đúng nghĩa dám cho đi trước không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình. Nhân viên về viết bài review khen nức nở chương trình Team Building và đưa CEO lên tận mây xanh vì cảm kích.

Đến khi công ty lớn hơn một chút thì gặp khủng hoảng nhân sự. Những người được anh đối xử nhân văn bắt đầu đòi hỏi nhiều hơn, những thứ họ đã được nhận thì coi là đương nhiên, chia phe cánh, đội ngũ bỏ đi nhiều quá, không có ai thực hiện công việc, khách hàng bắt đầu chửi và bỏ đi vì tiến độ công việc bị trì trệ thì CEO mới hoảng hồn tìm cách. Để giải quyết, CEO mắng nhiếc nhân viên thậm tệ, cư xử kiểu vắt chanh bỏ vỏ (đuổi bớt những người không làm được việc), họp hành thì đọc đoán quyết cho nhanh... Đổi phong cách lãnh đạo từ nhân trị sang pháp trị, bệnh của công ty vẫn còn. Sau CEO nghe lời bọn Agency bịp bợm và nghĩ rằng cứ đổ tiền ra cho nhân viên ăn chơi tới nóc thì có thể tạo ra sự gắn kết (giống ngày xưa). Công ty liền tổ chức mấy ngày đi du lịch được ăn ở, check in sang chảnh trong resort 5 sao. Nhưng xong về, mọi việc vẫn như cũ. CEO chửi đm bọn nhân viên vô ơn.

Cuối cùng, sau bao cố gắng, CEO đã gây dựng công ty từ lúc còn bé xíu cho đến lúc to đùng và lên sàn chứng khoán. Lên sàn xong, CEO đã bán công ty cho người khác. Nguyên nhân vì dù cố gắng thế nào thì nhân viên vẫn vậy, vẫn bỏ đi, vẫn phe cánh, vẫn vô ơn.

Bán công ty xong, CEO đã vắng mặt 3 năm nhưng năm nào nhân viên cũ cũng tề tựu họp mặt với nhau không khác gì một gia đình. Năm nay họ lại tập trung chơi Team Building và họp mặt với nhau. Tất cả đều mong muốn sếp của mình sớm quay trở lại sau nhiều năm vắng mặt dù nhiều người trong số họ đã mở công ty riêng hoặc đang làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN.

Hóa ra những người mong sếp này là những người đã được CEO hành xử đúng nghĩa dám cho đi trước trong giai đoạn đầu công ty mới thành lập, không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình thay vì suy nghĩ là "Đào tạo xong nó bỏ đi sao". Họ là những người có số hưởng nhưng vẫn bỏ CEO ra đi để mở công ty riêng hoặc làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN. Họ bỏ đi khi công ty vừa lớn một chút, để lại một chuỗi khủng hoảng cho CEO.

Cả nhà thử đọc xem có đúng không nhé!

Giờ tôi biết phải làm sao?

Update 6/3/2023: Hôm nay tôi đọc được một stt của chị tên là Vân Min. Tự dưng tôi thấy giống câu chuyện trên quá. Xin gửi cả nhà cùng đọc:

Một câu chuyện nhỏ về công ty nhỏ

Thật ra đây không phải là một bài học thuật, đây là một câu chuyện riêng của bản thân mình về một doanh nghiệp trước đây mình đã làm.

Mình làm việc ở doanh nghiệp đó một khoảng thời gian khá dài, tầm gần 3 năm (tất nhiên là dài với mình thôi nhé, đây là câu chuyện của mình mà). Thời gian đầu, mình chân ướt chân ráo bước vào doanh nghiệp này với mức lương thấp hơn mong đợi của mình (câu chuyện chuyển NET sang GROSS) tuy nhiên, mình thật sự rất thích thương hiệu này nên chấp nhận, vì mình tin tưởng, với một thương hiệu có câu chuyện tốt đẹp như vậy thì thật khó để có một văn hóa toxic. Tuy nhiên, mình vỡ mộng, vỡ thật sự đấy.

Vỡ mộng đầu tiên, sir tổng rất tốt nhưng anh ấy không thích lắng nghe những ý kiến trái chiều, tuy rằng anh sẽ không nạt nộ, cũng không gay gắt, anh lắng nghe rất tốt và chỉ lắng nghe.

Vỡ mộng thứ hai, mô hình kinh doanh ở công ty quá lý tưởng, chiến lược kinh doanh quá hoàn hảo và đội ngũ không đủ bánh răng để thực hiện lý tưởng của anh, dẫn đến công ty thua lỗ.

Vỡ mộng thứ ba, sir tổng làm việc theo cảm tính, rất nhiều điều toàn bộ line manager đều phản đối, nhưng anh vẫn làm và chuyển hưởng sau 6 - 8 tháng (sau khi thất bại khá nặng nề, thậm chí ảnh hưởng nghiêm trọng đến thương hiệu), có những kế hoạch đang được Line Manager cộng đồng ủng hộ, tuy nhiên, anh vẫn hủy bỏ, dù kế hoạch ấy chỉ thiếu một chút là mang lại lợi nhuận (sau 6 tháng xây dựng thì bắt đầu thu hút đơn hàng, đơn hàng và lợi nhuận đang tăng trưởng, tuy nhiên anh lại hủy bỏ kế hoạch đó, bất kể chi phí đã bỏ ra).

Bù lại, môi trường ở đây thật sự không như bản thân mình tưởng tượng, cũng không phải môi trường toxic.

Điểm khiến bản thân vô cùng vui vẻ là các Line Manager đều rất chú trọng đến đào tạo nhân viên của mình, và chấp nhận cho các bạn không gian để sai phạm, rèn luyện (Line Manager chịu trách nhiệm trước công ty về sai phạm của bạn đó)

Điều thứ hai khiến bản thân gắn bó và cố gắng hoàn thiện những gì trong tầm tay để mang lại cho các bạn một môi trường tốt nhất có thể là các Line Manager vô cùng tôn trọng công việc của các bộ phận khác, đồng thời tinh thân chủ động, hỗ trợ và hưởng ứng được khởi phát và lan truyền đi như một văn hóa ngầm ở đây, nên gần như mọi người đều chấp nhận, cùng nhau làm ra những chương trình tốt đẹp cho chính mình, như ý mình, nếu điều gì chưa được thì những buổi "nhậu" chiều thứ 6 là những buổi để anh em nói rõ với nhau (công thức "nhậu": Bia 1lon/người, mồi HR 2 con gà, còn lại mọi người chia.... mọi người có thể thử nhé, vui lắm).

Điều mà bản thân chưa như tưởng tượng là ở công ty có phe phái, à nói nghiêm trọng như vậy nhưng thật ra vốn dĩ công ty có 3 lĩnh vực, nhà máy - văn phòng và sale cửa hàng, chính vì thời gian, địa lý và khoảng cách về tính chất công việc (mình không phân biệt là khoảng cách cấp bậc hay khoảng cách năng lực nhé) nên rất khó để ba nhóm này có thể cùng tham gia, tuy nhiên, mỗi nhóm lại thể hiện rất rõ 2 điều ở trên trong nội bộ của chính mình.

Thời gian sau, bản thân mình không có cơ hội để gắn bó với công ty nữa, và anh em đã tổ chức cho mình một bữa tiệc chia tay rất đáng nhớ bằng một chuyến đi Vũng Tàu cùng nhau. Chuyện sẽ không khiến bản thân nhớ đến nếu chỉ dừng lại ở đây, tất nhiên.

VÌ nhiều lý do, anh sir quyết định dừng hoạt động công ty này, một phần vì doanh thu, một phần vì định hướng (anh đã có kế hoạch cho một công ty mới hơn). Anh em ai cũng buồn, và quyết định tập trung một ngày để cùng ôn chuyện, một số người đã rời công ty thậm chí cả năm trời, một số người vẫn còn làm đến ngày cuối cùng đều có mặt đầy đủ, vẫn như những buổi chiều thứ 6, vẫn vài lon bia, vài con gà, thêm chút trái cây, cũng bao nhiêu đó con người, thay vì nói về những điều vui vẻ, chưa vui vẻ thì ôn lại những ngày đã qua, cùng nhau chạy deadline như thế nào, cùng nhau phản đối boss ra sao, cùng nhau vượt qua dịch từ những điều nhỏ nhất, và câu cuối, công ty đã dừng, chúng ta là những người cũ của công ty, cũ với sir những anh em còn đó.

Thế đó, không làm tại công ty nữa thì cũng không có nghĩa là bạn turn off toàn bộ mối quan hệ, họ vẫn ở đó, kết nối với bản thân vì chính bản thân thì không cần những chức danh, công ty họ vẫn sẽ là bạn bè của mình. Văn hóa công ty hình thành những mối quan hệ, còn giữ những mối quan hệ là năng lực văn hóa của bản thân.

Thật sự khi rời đi, mình đã chán công ty đến cực độ, đến mức từ bỏ những gì mình đã gầy dựng nên, chấp nhận bước ra ở một thời điểm hoàn toàn không thuận lợi, cho đến khi hiện tại, mình vẫn quý trọng những mối quan hệ mình đang có ở công ty đó, và một chút tiếc nuối ở công ty khi nghe tin giải thế. Tạm biệt "bạn" và hẹn gặp lại khi "bạn" đã sẵn sàng trở lại với những điều mới mẻ, diện mạo tốt nhất nhé <3 Respect you, my old company ! Love you <3

Nguồn Vân Minh

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống QTNS bài bản