Quản trị tiềm năng là gì?

Đợt này tôi thấy mình cũ kỹ. Đọc các bài viết về Quản trị Nhân sự trên mạng hay các chia sẻ của mọi người, tôi cảm thấy không có gì mới. Đã bao giờ bạn đi một con đường đến nỗi nó quen thuộc tới mức nhìn sẽ biết điều gì tiếp theo hiện ra trên đó? Đấy là cảm giác của tôi. Đôi khi những lúc mát trời, tôi tự nghĩ: hay mình viết lại những thứ mình đã viết. Để tìm cái mới, tôi tham gia các hội thảo. Thật mừng, hôm nay tôi bắt gặp một thuật ngữ mới "Quản trị tiềm năng". Đã bao giờ bạn nghe đến thuật ngữ này trong quản trị nhân sự?

Hội thảo tôi vừa nhắc có tên là: "Quản trị Hiệu suất công việc" do CMC Ciber cùng SAP Vietnam và EOD Việt Nam tổ chức. Một lý do nữa tôi tham gia hội thảo là có mặt anh Sơn - sếp cũ của tôi. Có lần trong một buổi cafe, tôi từng nghe anh nói đến thuật ngữ này. Tôi vẫn quan tâm nên nhân tiện có hội thảo hỏi anh luôn. Câu trả lời của anh khi tôi hỏi: "Tiềm năng là gì?" như sau:

"Tiềm năng như là yếu tố bên trong con người bao gồm:
- Năng lực làm việc: Khả năng làm việc cũng như khả năng phát triển của người đó.
- Gắn kết doanh nghiệp: Sự mong muốn gắn bó của cá nhân đối với tổ chức
- Hoài bão của cá nhân: Mong muốn phát triển của cá nhân gắn với cuộc đời họ. (Tôi hiểu có thể đó là tham vọng)
Nếu một người có đủ cả 3 yếu tố này thì họ là người có tiềm năng trong tổ chức."

Nghe câu trả lời của anh, tôi lại nhớ đến một dự án từng tham gia có tên: Xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn. Trong dự án này, tôi và các đồng đội phải tìm ra được những cái tên trong bổ chức để đưa vào danh sách cán bộ nguồn và đưa ra được bộ tiêu chí để đánh giá xem ai là nguồn. Ngoài ra, song song nhớ tới dự án, tôi còn nhớ trong quá trình hoạt động tình nguyện tại địa phương, tôi cũng thỉnh thoảng được đưa vào danh sách cán bộ nguồn. Sau khi được vào danh sách rồi thì địa phương sẽ tổ chức cho đi học. Có lẽ "cán bộ nguồn" là một thuật ngữ nằm trong một thuật ngữ to hơn. Trước, tôi nghĩ nó nằm trong thuật ngữ "lộ trình phát triển nghề nghiệp". Nhưng giờ chắc tôi đặt hoạt động "xác định cán bộ nguồn" nằm trong hoạt động "Quản trị tiềm năng".

Miên man suy nghĩ, một loạt các thuật ngữ nữa xuất hiện trong đầu tôi: Đào tạo, huấn luyện, năng lực, quản trị tri thức, lộ trình nghề nghiệp, quản trị tài năng, văn hóa học tập, phá triển tổ chức, tài năng trẻ, cán bộ chủ chốt... Những thuật ngữ này được sắp xếp thế nào? Rồi quản trị tài năng là gì?

Trước khi trả lời câu hỏi, tôi tiếp tục đi tìm hiểu "tiềm năng" là gì trong Quản trị nhân sự. Lướt qua trên google, hóa ra từ này được rất nhiều lĩnh vực dùng. Nào là khách hàng tiềm năng, nào là tiềm năng con người, tiềm năng thị trường... Theo định nghĩa chung: Tiềm năng là những thế mạnh còn chưa được khai thác, chưa được biết đế. Hay tiềm năng là khả năng đang ẩn nấp. Tôi tiếp tục đi tìm xem trong lĩnh vực quản trị nhân sự thuật ngữ này là gì. Nhưng thật tiếc, tôi chỉ thấy 1 số bài dùng từ này. Và nó hình như đồng nhất với từ khả năng. Cụ thể là các bài viết nói về mô hình 9 ô của MCKINSEY trong mô hình hóa năng lực và hiệu suất nhân viên.

Xin gửi cả nhà một số bài viết về mô hình này:

9 box grid là gì? Cách tạo lập mô hình 9 box grid để quản trị nhân tài trong doanh nghiệp

1. 9 box grid là gì?

9 Box Grid là một công cụ phổ biến dùng để quản lý nhân tài và lập chuỗi kế hoạch, trong đó các nhân viên được chia thành 9 nhóm, dựa trên hiệu suất và tiềm năng của họ.

Trong mô hình 9 box grid, những “nhân viên chăm chỉ” được gọi tên là những người hoàn thành tốt công việc nhưng tiềm năng phát triển chưa được đánh giá cao. Trong khi đó, những nhân viên nằm trong nhóm “ngôi sao” là những người vừa có hiệu suất công việc cao, vừa có tiềm năng phát triển lớn và sẽ là nguồn lực lý tưởng cho đội ngũ của doanh nghiệp. Đồng thời, những nhân viên có hiệu suất công việc lẫn tiềm năng thấp đòi hỏi nhiều sự quan tâm từ cấp quản lý trong khi khó có khả năng phát triển hơn.

9 box grid cung cấp một mô hình hỗ trợ việc quản lý nhân viên trong công ty. Cụ thể, trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu cách đánh giá hiệu suất và tiềm năng phát triển của nhân viên cũng như giải thích chi tiết 9 box grid được sử dụng như một công cụ quản lý hiệu suất công việc như thế nào.

2. Cách tạo lập mô hình 9 box grid

3 bước để tạo lập một mô hình quản lý tài năng 9 box grid:
2.1 Đánh giá hiệu suất công việc

Mô hình quản lý tài năng 9 box grid gồm 3 mức độ hiệu suất công việc nằm ở trục ngang, gồm: hiệu suất thấp, hiệu suất trung bình vào hiệu suất cao.

Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu suất công việc và mỗi công ty lại có những tiêu chí riêng.

- Hiệu suất công việc thấp: nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc và không đạt chỉ tiêu cá nhân.
- Hiệu suất công việc trung bình: nhân viên đáp ứng với một phần công việc và chỉ tiêu cá nhân
- Hiệu suất công việc cao: nhân viên đáp ứng tất cả yêu cầu của công việc và chỉ tiêu cá nhân

Ưu điểm của phương pháp này là bám sát các yêu cầu công việc được quy định trong cấu trúc công việc của công ty và liên quan đến các chỉ tiêu cá nhân. Một số công ty nhấn mạnh vào chỉ tiêu cá nhân nhiều hơn là xác định cấu trúc công việc cụ thể – trong trường hợp đó, công ty có thể tập trung vào việc đánh giá thành tích dựa trên chỉ tiêu.

2.2 Đánh giá tiềm năng

Trục còn lại của mô hình quản lý tài năng 9 box grid là đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên. Đây là một yếu tố nên được dùng song song với đánh giá hiệu quả công việc và thường được chia làm 3 loại:

- Tiềm năng thấp: Nhân viên làm việc vận dụng hết tiềm năng và không được mong đợi sẽ cải thiện, do khả năng của họ đã đạt mức tối đa hoặc thiếu động lực.
- Tiềm năng trung bình/có thể phát triển ở vị trí hiện tại: Nhân viên có tiềm năng phát triển xa hơn về hiệu suất hoặc chuyên môn ở vị trí hiện tại
- Tiềm năng cao/đủ điều kiện cho vị trí cao hơn: Nhân viên đạt yêu cầu cho việc thăng chức ngay tại thời điểm đánh giá hoặc trong vòng 2-3 năm tới.

Việc trao đổi với nhân viên rằng họ đang ở mức “đầy tiềm năng” sẽ tạo động lực phát triển nhiều hơn thay vì nói rằng họ có “tiềm năng thấp”. Các công ty đều muốn nhân viên hướng đến tư duy phát triển và nỗ lực cải thiện hiệu quả công việc, do đó, người quản lý cần có sự khéo léo khi truyền đạt điều này. Vì lý do đó, một số công ty quyết định không thông báo chỉ số tiềm năng cho nhân viên.

Tương tự, việc trao đổi tiềm năng phát triển với nhân viên đạt yêu cầu ở vị trí cao hơn cũng nên được cẩn trọng vì có thể các vị trí phù hợp với tiềm năng của nhân viên hiện không có sẵn.

Có một số mối liên hệ giữa hiệu suất và tiềm năng nhưng cũng có những trường hợp trong đó một người có hiệu suất thấp lại có thể đạt đủ điều kiện để được thăng chức trong 2-3 năm. Ví dụ những thực tập sinh quản trị từ trường đại học đạt điểm cao trong các bài kiểm tra năng lực nhưng lại có rất ít kinh nghiệm làm việc. Họ có thể có hiệu suất công việc thấp nhưng có tiềm năng lớn nên được kỳ vọng sẽ phát triển nhanh để có khả năng thăng tiến trong 2-3 năm sau đó.

Một số công ty phân biệt ‘Khả năng thăng tiến’ và ‘Tiềm năng’ thành hai thước đo khác nhau. ‘Tiềm năng’ là khả năng phát triển của nhân viên còn ‘Khả năng thăng tiến’ được quyết định bằng thời gian từ thời điểm nhân viên làm việc ở vị trí hiện tại đến lần thăng chức tiếp theo.

2.3 Kết hợp đánh giá hiệu suất công việc và tiềm năng phát triển

Bước tiếp theo là vẽ biểu đồ hiệu suất và tiềm năng trên lưới 3×3 (hay còn gọi là ma trận quản trị tài năng) để tạo ra mô hình 9 magic box. Điểm vượt trội của mô hình này là đối với mỗi ô vuông, các kỹ thuật quản lý nhân tài được áp dụng một cách khác nhau.

Chúng ta hãy xem xét các phần khác nhau trong mô hình 9 box gird và xem các chiến lược, kế hoạch quản lý nhân tài sẽ khác nhau như thế nào.

Jobtest

***

ỨNG DỤNG MA TRẬN 9 Ô MCKINSEY TRONG MÔ HÌNH HÓA NĂNG LỰC VÀ HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN

❓ Ma trận McKinsey có thực sự hiệu quả trong đánh giá năng lực và quản lý hiệu suất nhân viên?
❓ Do đâu mà các tổ chức lại "bất lực" trong quá trình đánh giá hiệu suất đội ngũ nhân viên của họ?
❓ Và làm thế nào ta có thể khai thác tiềm năng và giá trị thực sự của nhân viên?

Câu trả lời sẽ nằm gọn trong bài viết dưới đây:

Kể từ khi ma trận McKinsey được phát triển vào cuối những năm 1960, nhiều công ty hàng đầu thế giới đã sử dụng nó như một công cụ mang tầm chiến lược nhằm đánh giá chính xác hiệu suất nhân viên.

Quan trọng hơn cả, mô hình McKinsey vô cùng được ưu chuộng bởi tính đơn giản của nó khi các nhân viên được sắp xếp vô cùng rõ ràng trong 9 ô, xếp loại dựa trên ba mức độ hiệu suất và ba cấp độ tiềm năng.

Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu về tiềm năng và hiệu suất của nhân viên đã cho kết quả khá kỳ lạ! Hầu hết các nhân viên có thứ hạng cao về tiềm năng lại có xu hướng làm việc kém hiệu quả.

‍♀️ Điều này đã đặt ra câu hỏi: Liệu ma trận McKinsey có thực sự đánh giá được chính xác hiệu suất của nhân viên không? Hay mô hình này có “lỗ hổng” ở đâu đó?

Vào năm 2012, một nghiên cứu được thực hiện bởi Hội đồng Lãnh đạo Doanh nghiệp với đối tượng là 5000 quản lý và nhân viên, cho thấy khoảng 95% những người có hiệu suất làm việc cao cũng đồng thời là những người có tiềm năng cao.

Tuy nhiên, chỉ có khoảng 35% những người có hiệu suất cao có tiềm năng “vươn tới” những vị trí quan trọng.

Ý nghĩa của các nghiên cứu này là gì? Ta có thể nhận thấy, khi sử dụng ma trận, hầu hết công ty sẽ cảm thấy dễ dàng hơn trong việc đánh giá hiệu suất nhân viên, nhưng lại gặp khó khăn khi định lượng tiềm năng thực tế.

Theo Steve Jobs: “Hầu hết mọi người đều cho rằng những nhân viên có hiệu suất làm việc cao cũng sẽ có tiềm năng cao trong công việc”.

Dựa theo mô hình ma trận 9 hộp, ta sẽ thấy được bốn đặc điểm chính liên quan đến Tài năng tiềm năng cao (HPT), bao gồm khả năng linh hoạt, trí tuệ, tham vọng và sự cam kết. Như vậy nghĩa là những nhân viên có hiệu suất làm việc cao sẽ là những người tiếp thu nhanh với khả năng thích ứng với bối cảnh mới cũng như đảm nhận những trách nhiệm mới.

Bên cạnh đó, những nhân viên có hiệu suất cao thường sẽ rất linh hoạt, trung thành và tận tâm với công ty, do đó, ta hoàn toàn họ có thể tin tưởng họ và giao phó những nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

Tài năng tiềm năng cao sẽ có ý nghĩa khác nhau đối với các tổ chức khác nhau tùy thuộc vào cơ cấu, văn hóa và mục tiêu của doanh nghiệp.

Hơn nữa, mô hình này cũng cho ta thấy được thực tế rằng không phải tất cả nhân viên bẩm sinh đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo, thay vào đó, họ sẽ có nhiều tiềm năng hơn trong đóng góp công sức cá nhân cho tổ chức.

Những nhân viên như vậy sở hữu “tài năng cốt lõi” bởi họ có tiềm năng phát triển trong một thời gian dài và khi đó, họ trở thành tài sản của doanh nghiệp.

Một trong những vấn đề chính của ma trận McKinsey là trên thực tế, nó tập trung nhiều hơn vào việc quan sát và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.

Do đó, hầu hết các nhà nghiên cứu đều cho rằng, việc quan sát mọi người trong vị trí công việc hiện tại không phải là một cách hiệu quả để đo lường hiệu suất của nhân viên.

Kết luận

☑️ Về phương diện huấn luyện và quản lý nhân tài, ma trận 9 hộp McKinsey là một công cụ tuyệt vời để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.

☑️ Nếu được sử dụng đúng cách, công cụ này sẽ rất linh hoạt và mang lại giá trị cao cho các chuyên gia nhân sự trong việc xác định các cá nhân có tiềm năng thấp nhưng làm việc hiệu quả.

☑️ Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, công cụ này cũng có thể gây tổn hại trên nhiều phương diện. Điều quan trọng nhất là các tổ chức cần phải luôn luôn cải tiến và phát triển các chương trình nâng cao hiệu suất của nhân viên để đảm bảo mọi người đều có thể cống hiến hết sức mình.

‍HRG

***

Phát triển nhân viên bằng Lưới Quản-lý-tài-năng 9 ô

Lưới quản lý tài năng 9 ô là mô hình hữu ích để đánh giá tài năng các thành viên trong đội nhóm của bạn.

Trong lưới quản lý tài năng (Hình 1), hiệu suất làm việc được đo trên trục X (ngang), trong khi năng lực của nhân viên được đo trên trục Y (dọc).

Với ma trận lưới quản lý 9 ô, bạn có thể xác định tiềm năng của nhân viên bằng cách xếp từng thành viên vào các ô – dựa trên năng lực và kết quả đánh giá hiệu suất làm việc của họ.

Sau đó bạn quản lý tài năng của nhóm – bằng cách cung cấp cho từng nhân viên các cơ hội đào tạo và phát triển phù hợp với từng người.

Phạm Thống Nhất

***

Đọc kỹ 3 bài viết trên, chúng ta có thể thấy sự nhầm lẫn hoặc đồng nhất tiềm năng và khả năng. Các bài viết không có sự phân biệt hay định nghĩa rõ ràng giữa các thuật ngữ. Tôi cảm giác lúc thì họ nó: "Hiệu suất cao + Tiềm năng cao = Ngôi sao", lúc thì họ nói: "Hiệu suất cao + Khả năng cao = Ngôi sao có tiềm năng". Dựa trên những gì trải nghiệm, tôi tạm đúc rút ra định nghĩa như sau:

- Tiềm năng: là năng lực ẩn dấu chưa thể hiện bao gồm các yếu tố:
+ Kết quả công việc
+ Năng lực làm việc
+ Gắn bó với doanh nghiệp
+ Hoài bão của cá nhân trùng định hướng công ty

Nếu một nhân viên có "kết quả công việc cao + năng lực làm việc vượt khung năng lực + thời gian gắn bó với doanh nghiệp dài (tính cách phù hợp) + có hoài bão cá nhân trùng định hướng công ty" thì đây là nhân viên TIỀM NĂNG CAO.

Bất cứ ai vào tổ chức đều được đưa vào con đường phát triển của vị trí (lộ trình công danh). Lộ trình này có 2 hướng: lộ trình chức danh và lộ trình chuyên môn. Trên con đường đi ấy, nếu họ có TIỀM NĂNG CAO. Công việc đánh giá tiềm năng cần hội đồng đánh giá do gắn với tương lai của doanh nghiệp. Khi đó họ sẽ được đưa vào một chương trình Quản trị tiềm năng. Quản trị tiềm năng là toàn bộ các hoạt động kế hoạch, thực thi, theo dõi, kiểm tra, giám sát, chỉnh sửa về các vấn đề sự kiện liên quan đến tiềm năng. Trong chương trình này, chúng ta có thể duy trì 3 dự án:
- Lãnh đạo trẻ/ kỹ sư trẻ tài năng
- Cán bộ/ nhân viên nguồn
- Cán bộ chủ chốt

Như vậy, quản trị tiềm năng và quản trị lộ trình công danh có vẻ như là một phần của quản trị tài năng.

Viết đến đây, cái bụng tôi liền sắp xếp sự tiến hóa của các thuật ngữ liên quan trong tổ chức: Từ "Không đào tạo" đến "Đào tạo miệng", rồi đến "Đào tạo có quy trình", tiếp đến "Quản lý đào tạo", đến "Quản trị năng lực", đến "Quản trị tiềm năng", đến "Quản trị tài năng", đến "Quản trị tri thức", đến "Phát triển tổ chức". Tôi ví đây là sự tiến hóa của chữ "DẠY" trong chuỗi hoạt động Quản trị nhân sự: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải.

Cám ơn bạn đã đọc. Hẹn gặp bạn ở bài viết sau.

Nguyễn Hùng Cường (knhcan24)
Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự