Văn hóa làm việc theo KPI: phản tác dụng và làm trì trệ năng lực sáng tạo của nhân viên

Bài này hơi nặng nề và khá cảm tính cá nhân. Với tôi, những hạn chế này đều có thể giải quyết tương đối thông qua các công cụ QTNS khác. Đó chính là lý do vì sao cần nhiều công cụ là vậy. Nhưng đọc để thêm góc nhìn cũng hữu dụng. Thân mời cả nhà cùng đọc.

Càng ngày càng có nhiều công ty, văn phòng chính phủ, viện giáo dục và các tổ chức từ thiện ngày nay đang có một hiện tượng mới. Tôi gọi nó là “các số liệu cố định”. Yếu tố then chốt của hiện tượng này là niềm tin cho rằng người ta có thể - và mong muốn - thay thế đánh giá chuyên môn (đạt được thông qua kinh nghiệm cá nhân và tài năng) với những chỉ số hiệu suất làm việc dựa trên các dữ liệu đã được quy chuẩn hóa; và đó là cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên trong các tổ chức bằng cách thưởng phạt dựa trên hiệu suất được đo đạc.

Phần thưởng ở đây có thể là tiền, dưới dạng trả cho hiệu suất làm việc, hay sự nổi tiếng dưới dạng bảng xếp hạng năng lực nhân viên, bảo hiểm y tế, … vân vân… Nhưng tác động tiêu cực nhất của việc đánh giá nhân viên bằng KPI là xu hướng khuyến khích cạnh tranh như một trò chơi: đó là việc cổ vũ cho nhân viên tối đa hóa số liệu của mình bằng cách đi ngược lại mục tiêu lớn hơn của tổ chức. Nếu tỉ lệ tội phạm nghiêm trọng của một quận trở thành số liệu đo lường giúp cảnh sát trong một khu vực cần để thăng tiến, thì cảnh sát sẽ phản hồi bằng cách đơn giản là không ghi lại tội phạm hay hạ tội lớn xuống thành tội nhỏ. Hay ở trường hợp của các bác sĩ phẫu thuật. Khi việc đo đạc các ca mổ thành công hay thất bại của bác sĩ được công khai - ảnh hưởng tới danh tiếng và thu nhập của họ - một số bác sĩ sẽ tăng thành tích của mình bằng cách từ chối phẫu thuật các bệnh nhân gặp phải các vấn đề phức tạp, mà kết quả hậu phẫu thường không tốt đẹp. Ai sẽ phải là người chịu đựng điều đó? Những bệnh nhân không được phẫu thuật đúng lúc.

Khi phần thưởng được gắn chặt với thành tích được đo qua KPI, việc định hình số liệu cũng dẫn đến nhiều hậu quả tiêu cực không mong muốn khác, khi thành tích được đo bằng một vài phương pháp và phần thưởng cao (được tăng lương, hay được hưởng cổ phần khi giá cổ phiếu đang tăng), mọi người hay tập trung vào thỏa mãn các số liệu thành tích, mọi người thường tập trung vào thỏa mãn các thước đo này mà thường quên mất các mục tiêu quan trọng hơn mà các tổ chức họ làm việc không đo đạc. Ví dụ nổi tiếng nhất là chương trình “dạy học thực nghiệm”, một hiện tượng lan rộng đã hủy hoại nền giáo dục tiểu học và trung học cơ sở của nước Mỹ theo chương trình Để không đứa trẻ nào bị bỏ lại vào năm 2001.

Chủ nghĩa ngắn hạn cũng là một hiệu ứng tiêu cực khác. Đo đạc hiệu quả công việc cổ súy cho thứ mà xã hội học người Mỹ Robert K Merton vào năm 1936 gọi là “sự kiêu ngạo của quyền lợi tức thời… khi mà mối quan tâm lớn nhất của người ta chỉ là những hệ quả tức thời thay vì cân thắc những hệ quả xa hơn trong tương lai. Nói ngắn gọn, đây là việc cổ vũ các mục tiêu ngắn hạn đánh đổi bằng các mục tiêu dài hạn. Đây là vấn đề rất đặc trưng ở các công ty đại chúng, nơi người ta hi sinh các nghiên cứu và phát triển dài hạn, và sự phát triển của nhân viên để ngay lập tức thấy các con số trong báo cáo hàng quý.

Trái ngược với các niềm tin thông thường, nỗ lực đo lường năng suất thông qua các chỉ số hiệu suất không khuyến khích sáng kiến, đổi mới và mạo hiểm. Các nhà phân tích tình báo, những người đã tìm ra nơi ẩn náu của Osama bin Laden đã làm việc với vấn đề này nhiều năm liền. Nếu đo đạc bằng bất cứ thước đo KPI nào, năng suất của những nhà phân tích này chắc chắn sẽ bằng không. Tháng này qua tháng khác, tỉ lệ thất bại của họ là 100% cho tới khi họ đạt được thành công. Từ góc nhìn của các nhà quản lý cấp cao, cho phép những nhà phân tích làm việc với một dự án qua hàng năm mà có một mức độ rủi ro rất cao: đầu tư trong thời gian đó có thể không mang lại lợi nhuận. Tuy nhiên những thành công đích thực thường đòi hỏi những rủi ro như thế.

Nguồn gốc của vấn đề là khi các sếp đánh giá nhân viên của họ bằng các công cụ đo lường như KPI, thì nhân viên thường được khuyến khích làm những việc có thể dùng các thước đo để tính toán, và và những số đo này sẽ là một số mục tiêu đã được thiết lập. Nhưng điều đó cản trở sự đổi mới, có nghĩa là làm điều gì đó mà chưa từng được xác lập, và chưa từng được thử qua. Cải tiến liên quan đến các thử nghiệm. Và các thử nghiệm bao gồm nhiều khả năng, có khi là khả thi và có cả thất bại. Cùng lúc đó, thưởng cho các cá nhân bằng năng suất đo lường làm giảm cảm giác về mục tiêu chung, cũng thư các mối quan hệ xã hội thúc đẩy hợp tác và hiệu quả. Thay vào đó, phần thưởng như thế thúc đẩy sự cạnh tranh.

Làm cho mọi người trong một tổ chức tập trung nỗ lực vào một phạm vi hẹp các chỉ số có thể đo lường được làm giảm trải nghiệm công việc. Nếu bám theo các chỉ số hiệu suất, mọi người phải tập trung vào một mục tiêu hạn chế, áp đặt bởi những người khác có thể không hiểu công việc họ làm. Kích thích tinh thần làm việc bị tiêu tan khi mọi người không tìm ra cách giải quyết các vấn đề cần được giải quyết và không có hứng thú mạo hiểm vào những thứ không thể đoán được trong tương lai bởi vì những thứ không thể biết trước như thế nằm ngoài những thước đo.Bản chất con người trong các yếu tố kinh doanh bị bóp nghẹt bởi những số liệu cố định.

Các tổ chức áp chế nhân viên của họ bằng cách đo số liệu cuối cùng chỉ thúc đẩy nhân viên của họ rời khỏi những con số KPI thông thường, nơi mà văn hóa đo lường hiệu suất chiếm ưu thế. Giáo viên rời khỏi các trường công lập để làm việc ở trường dân lập. Kỹ sư rời khỏi các tập đoàn lớn để làm việc cho các công ty nhỏ. Nhân viên từ các công ty chính phủ chuyển ra làm chuyên gia tư vấn. Dĩ nhiên là vẫn có những yếu tố lành mạnh nhưng chắc chắn các tổ chức ở cấp độ lớn trong xã hội chúng ta là những kẻ yếu thế hơn trong việc làm cho nhân viên cảm muốn cải tiến và khởi đầu những ý tưởng mới. Công việc càng giống như làm đầy những cái hộp mà có thể đo đạc và trao thưởng, nó càng khiến những người suy nghĩ bên ngoài chiếc hộp tránh xa.

Các nhà kinh tế học thuộc đại học Harvard như Dale Jorgenson, chuyên gia đo lường năng suất kinh tế, báo cáo rằng trong những năm gần đây, sự gia tăng năng suất tổng thể trong nền kinh tế Mỹ nằm ở các ngành công nghiệp sản xuất công nghệ thông tin. Câu hỏi cần được đặt ra tiếp theo là văn hóa đánh giá nhân viên qua KPI giúp chúng ta những gì - khi phải đánh đổi thời gian, đạo đức và sự sáng tạo của nhân viên, và nó cổ vũ cho chủ nghĩa ngắn hạn, thứ tạo ra sự trì trệ trong kinh tế.

Theo Aeon được dịch bởi Tramdoc.vn

Tái bút 14/11/2021: Tôi hay gọi đây là các bài toán cần giải để áp dụng KPI tốt nhất. Với tôi, những hạn chế này đều có thể giải quyết tương đối thông qua các công cụ QTNS khác. Để đưa ra công cụ giải, đầu tiên ta cần phân tích được bối cảnh bài viết. Cụ thể, theo như những gì bài viết nêu:

1. "việc cổ vũ cho nhân viên tối đa hóa số liệu của mình bằng cách đi ngược lại mục tiêu lớn hơn của tổ chức. Nếu tỉ lệ tội phạm nghiêm trọng của một quận trở thành số liệu đo lường giúp cảnh sát trong một khu vực cần để thăng tiến, thì cảnh sát sẽ phản hồi bằng cách đơn giản là không ghi lại tội phạm hay hạ tội lớn xuống thành tội nhỏ. Hay ở trường hợp của các bác sĩ phẫu thuật. Khi việc đo đạc các ca mổ thành công hay thất bại của bác sĩ được công khai - ảnh hưởng tới danh tiếng và thu nhập của họ - một số bác sĩ sẽ tăng thành tích của mình bằng cách từ chối phẫu thuật các bệnh nhân gặp phải các vấn đề phức tạp, mà kết quả hậu phẫu thường không tốt đẹp. Ai sẽ phải là người chịu đựng điều đó? Những bệnh nhân không được phẫu thuật đúng lúc.". Với ý này tôi đoán là có thể KPI theo ý tác giả chỉ là 1 chỉ số. Với tôi, khi triển khai thì chúng ta có 1 thẻ KPI tập hợp nhiều chỉ số. Các kpi này không chỉ điều chỉnh số lượng mà còn chất lượng, thời gian, chi phí của công việc. Ngoài ra trong thẻ KPI này còn có các chỉ số khắc phục rủi ro và vấn đề sẽ gặp phải trong công việc. Ví dụ:

Các KPI của vị trí cảnh sát:
- Tỉ lệ tội phạm nghiêm trọng của một quận
- Số lượng tội phạm bắt được
- Số lần bị phát hiện không ghi lại tội phạm hay hạ tội lớn xuống thành tội nhỏ
- Tỷ lệ hài lòng của người dân về an toàn pháp luật
- Số lần từ chối hoặc phẫu thuật không đúng lúc

Các KPI của vị trí bác sỹ phẫu thuật:
- Số các ca mổ thành công
- Tỷ lệ phẫu thuật thành công
- Số ca phẫu thuật các bệnh nhân gặp phải các vấn đề phức tạp
- Thời gian trung bình của một ca phẫu thuật

2. "khi thành tích được đo bằng một vài phương pháp và phần thưởng cao (được tăng lương, hay được hưởng cổ phần khi giá cổ phiếu đang tăng), mọi người hay tập trung vào thỏa mãn các số liệu thành tích, mọi người thường tập trung vào thỏa mãn các thước đo này mà thường quên mất các mục tiêu quan trọng hơn mà các tổ chức họ làm việc không đo đạc". Ở đoạn này, tôi tin rằng khả năng cao do tác giả nhìn thấy những thước đo gắn với vị trí và có thể nó chỉ có 1 thước đo nên mới đưa ra nhận xét này. Với tôi, thẻ KPI cần phải là tập hợp các thước đo quan trọng gắn với vị trí. Nó thể hiện màu sắc của vị trí đó.

3. "Đo đạc hiệu quả công việc cổ súy cho thứ mà xã hội học người Mỹ Robert K Merton vào năm 1936 gọi là “sự kiêu ngạo của quyền lợi tức thời… khi mà mối quan tâm lớn nhất của người ta chỉ là những hệ quả tức thời thay vì cân thắc những hệ quả xa hơn trong tương lai. Nói ngắn gọn, đây là việc cổ vũ các mục tiêu ngắn hạn đánh đổi bằng các mục tiêu dài hạn." Đoạn này giống như trong đoạn 2, tôi đồ rằng tác giả không hề biết KPI của từng vị trí còn phải gắn với KPI của tổ chức. KPI của tổ chức là KPI chiến lược. KPI chiến lược ngắn hạn sẽ gắn với KPI dài hạn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)