Giải pháp xử lý nhân viên “xác sống” trong công việc

Sáng nay đọc được bài này trên một fanpage rao bán thư viện tài liệu Quản trị Nhân sự nâng cao iCPO của tôi ( http://kinhcan.net/hrform ). Page không để nguồn kể cả từ sưu tầm. Tôi đọc thấy hay và có vài lời bình nên đưa vào blog. Đây là đoạn tôi thấy hay. Xin mời cả nhà cùng xem ảnh:

Trước khi bình, anh chị em hãy đọc bài gốc trước:

Giải pháp xử lý nhân viên "xác sống"

Theo Anphabe, trung bình cứ bốn nhân viên thì có một zombie (xác sống) công sở, chiếm tỷ lệ 25%. Tỷ lệ này gần với mức trung bình trên thế giới là 26%. Nhóm 25% zombie công sở này khiến doanh nghiệp thất thoát 11,7% hiệu suất.

Theo khảo sát của Anphabe (một mạng lưới về nhân sự tại Việt Nam) trên 26.000 người đi làm tại Việt Nam, chỉ 13,8% nhân viên rất gắn kết với công ty, 46,9% nhân viên gắn kết. Trong khi đó, đến 36,8% thờ ơ và 2,5% rất không gắn kết với nơi mình làm.

Đáng chú ý, trong số 39% nhân sự thờ ơ với công ty thì có tới 67% cho biết sẽ ở lại. Họ là những người đi làm nhưng không nỗ lực làm việc. Họ không gắn kết với công ty nhưng lại không có ý định nghỉ việc, ảnh hưởng tiêu cực tới nhân viên khác. Những nhân viên này được gọi với tên chung là “zombie công sở”.

Theo Anphabe, trung bình cứ bốn nhân viên thì có một zombie (xác sống) công sở, chiếm tỷ lệ 25%. Tỷ lệ này gần với mức trung bình trên thế giới là 26%. Nhóm 25% zombie công sở này khiến doanh nghiệp thất thoát 11,7% hiệu suất.

Theo bà Thanh Nguyễn – CEO của Anphabe, 67% nhân viên mắc hội chứng “zombie công sở” sẽ không từ bỏ công việc, tuy nhiên sẽ không nỗ lực làm việc. Cho nên, việc quan trọng là phải tìm cách “điều trị” cho các nhân viên này. Gắn kết là giải pháp mà nhiều chuyên gia nhân sự đưa ra để giải quyết tình trạng zombie từ trong trứng nước, không để bệnh nặng đến mức chỉ còn một giải pháp là “chia tay” nhân viên mắc hội chứng zombie.

Theo bà Đoàn Lê Minh Hà – Giám đốc nhân sự Kuehne + Nogel Việt Nam, nếu nguyên nhân là doanh nghiệp (DN) chưa tạo đủ điều kiện cho nhân viên, thì cần tìm hiểu sâu hơn nhu cầu của họ, từ đó có giải pháp nhanh chóng, hiệu quả. Trường hợp DN đã hỗ trợ tốt mà người lao động (NLĐ) vẫn không hài lòng thì cần nhìn nhận lại cách truyền thông, giao tiếp trong DN, giúp NLĐ hiểu đúng, đủ.

Với các nguyên nhân từ cá nhân NLĐ, theo bà Đặng Lê Trâm – Giám đốc nhân sự Vinataba – Philip Morris Việt Nam chi nhánh TP.HCM, lúc này cần có sự thân thiết nhất định giữa lãnh đạo DN và NLĐ để hiểu, hỗ trợ tốt nhất. Trong đó, NLĐ nào cũng có những giai đoạn cần ưu tiên việc riêng (như tang gia, sinh con, bệnh tật…) và DN cần có chương trình linh hoạt, có sự hỗ trợ rõ ràng nhằm có sự gắn kết tình cảm bền vững.

Bà Phan Nguyên Nhật Thảo – Giám đốc nhân sự Amway Việt Nam – lại cho rằng, bài toán zombie cần được giải quyết bằng chính zombie: NLĐ là người tự đưa ra cam kết cụ thể, sau đó thống nhất với quản lý để thực hiện. Đồng thời, DN cần “tạo sức ép”, xác định các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng trong cách thực hiện và thời gian hoàn thành công việc với người lao động. Bằng cách này, DN hiểu NLĐ hơn và người lao động cũng sẽ cố gắng hơn.

“DN cần hỗ trợ NLĐ có động lực để đẩy họ tự nỗ lực hơn. Động lực của NLĐ tuy rất đa dạng nhưng có thể quy chung lại: Nhân viên trẻ cần thử thách và được ghi nhận; NLĐ lớn tuổi cần sự ổn định trong công việc; người lập gia đình trong vòng năm năm đầu sẽ có nhu cầu tiền lương cao hơn” – bà Nguyễn Thanh Thủy – Phó Giám đốc nhân sự Daikin Việt Nam – chia sẻ.

Nếu đã thực hiện những giải pháp trên nhưng tình trạng zombie không được cải thiện, các nhà chuyên môn về nhân sự khuyên rằng nên chia tay các “zombie hết thuốc chữa”.

Tùy trường hợp có thể áp dụng cách thức như:

“Tình phí” (trao đổi thẳng thắn với nhân viên về quyết định chia tay và đề xuất một khoản “tình phí” phù hợp để nhân viên chia tay trong phù hợp).

Niêm yết trên sàn (thay vì cứ mãi “mắc kẹt” với nhau, nhân sự có thể làm việc với các công ty tuyển dụng để “niêm yết” nhân viên trên và giúp tìm cho họ công việc phù hợp hơn).

Thay đổi chiến tuyến (chuyển nhân viên “zombie” sang một chiến tuyến mới – vị trí mới thử thách hơn, khó khăn hơn nhưng không thay đổi thu nhập, khi “thêm việc mà không thêm lương”, khả năng cao nhân viên “zombie” sẽ tự quyết định nghỉ; trong trường hợp tích cực, biện pháp mạnh này có thể là giải pháp để nhân viên có động lực làm việc tốt trở lại).

Và cuối cùng là giải pháp “Bàn tay sắt” (khi đã quyết định chia tay “zombie” mà vướng các thủ tục về quy định pháp luật thì nhân sự cần chuẩn bị đầy đủ bằng chứng để trao đổi thẳng thắn với nhân viên.

Nguồn: Sưu tầm

Lời bình:
- Đầu tiên là cách xử lý “zombie hết thuốc chữa”: Trong bài viết đưa ra bốn giải pháp. Thực ra chỉ là tìm cách đuổi đi mà thôi. Và đuổi đi họ đưa ra 4 cách:
+ Tìm cách để đẩy miếng khó nhằn cho đơn vị khác. Nhẹ nhàng hơn là gọi đồng nát vào mang rác đi.
+ Nếu không có bà đồng nát nào đi qua thì hót rác đổ sang chỗ khác, biết đâu đang là rác chỗ này mang sang chỗ khác lại tái sử dụng được.
+ Không tái sử dụng là vứt bỏ. Nhưng vứt bỏ rác thì không dễ gì nên thỏa thuận để rác tự đi.
+ Cuối cùng không thỏa thuận được là đuổi trái luật
Với 4 dấu cộng trên, tôi có hẳn một bài viết về nó ( Nghệ thuật cho nghỉ việc ... dành cho CEO - https://goo.gl/HKZbsB )

- Giờ đến thứ 2, chúng ta quay lại với 2 bức ảnh tôi thấy thú vị nhất. Theo bài viết thì đây là các giải pháp để “điều trị” hội chứng “zombie công sở”. Tôi đã từng có mấy bài viết về chủ đề này. Bản chất tại sao lại có nhân viên zombie ? Tại sao họ không rời tổ chức để sang chỗ khác ? Phải chăng vì họ quá kém nên không ai tuyển ? Vấn đề này được giải thích bởi thuyết 2 yếu tố Hezberg: Trong các chính sách Nhân sự của công ty, sẽ có chính sách làm cho nhân viên bất mãn hoặc không bất mãn. Đây là các yếu tố duy trì. Nhân viên bất mãn thì sẽ rời bỏ tổ chức còn không bất mãn thì sẽ gắn bó. Không có chinh sách nào làm nhân viên thỏa mãn cả. Và trong các chính sách đó, có các chinh sách làm nhân viên nỗ lực làm việc hoặc không nỗ lực làm việc. Các yếu tố này được gọi là các yếu tố động lực. Nhân viên không nỗ lực làm việc chưa chắc đã bất mãn. Nhân viên không nỗ lực làm việc và không bất mãn, đấy là zombie. Họ làm đủ sức vừa với mình, hết giờ thì về. Muốn xử lý vấn đề này cần: tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường và các yếu tố tạo động lực vượt trội. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường
Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

Việc xử lý các nhân viên zombie hay tăng động lực làm việc cho nhân viên chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao phải khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên.

Một chút lý thuyết như vậy, chúng ta cùng xem các chị giám đốc Nhân sự của chúng ta làm thế nào?

Theo bà Đoàn Lê Minh Hà – Giám đốc nhân sự Kuehne + Nogel Việt Nam, nếu nguyên nhân là doanh nghiệp (DN) chưa tạo đủ điều kiện cho nhân viên, thì cần tìm hiểu sâu hơn nhu cầu của họ, từ đó có giải pháp nhanh chóng, hiệu quả. Trường hợp DN đã hỗ trợ tốt mà người lao động (NLĐ) vẫn không hài lòng thì cần nhìn nhận lại cách truyền thông, giao tiếp trong DN, giúp NLĐ hiểu đúng, đủ.

Chị Hà nói chung chung quá. Nhưng có vẻ gì đó chị đang nói đến việc cần đáp ứng đầy đủ các yếu tố duy trì (vật chất/ điều kiện). Sau chị có thòng thêm câu "...cần nhìn lại...". Rất tiếc: "cách truyền thông, giao tiếp trong DN, giúp NLĐ hiểu đúng, đủ" chỉ là một phần của việc gia tăng yếu tố tạo động lực cho nhân viên.

Với các nguyên nhân từ cá nhân NLĐ, theo bà Đặng Lê Trâm – Giám đốc nhân sự Vinataba – Philip Morris Việt Nam chi nhánh TP.HCM, lúc này cần có sự thân thiết nhất định giữa lãnh đạo DN và NLĐ để hiểu, hỗ trợ tốt nhất. Trong đó, NLĐ nào cũng có những giai đoạn cần ưu tiên việc riêng (như tang gia, sinh con, bệnh tật…) và DN cần có chương trình linh hoạt, có sự hỗ trợ rõ ràng nhằm có sự gắn kết tình cảm bền vững.

Chị Trâm thì thiên hướng gia tăng các yếu tố tạo động lực (tinh thần). Có lẽ ở Vinataba, lương lậu cũng khá nên góc nhìn của chị Trâm cũng khác. Chứ mang cái này sang chỗ chị Hà chưa chắc đã áp dụng được. Chị Trâm nói đúng và như chị Hà là vẫn còn nhiều thứ khác. Muốn nhân viên nỗ lực làm việc, trước hết cần làm cho họ gắn bó.

Bà Phan Nguyên Nhật Thảo – Giám đốc nhân sự Amway Việt Nam – lại cho rằng, bài toán zombie cần được giải quyết bằng chính zombie: NLĐ là người tự đưa ra cam kết cụ thể, sau đó thống nhất với quản lý để thực hiện. Đồng thời, DN cần “tạo sức ép”, xác định các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng trong cách thực hiện và thời gian hoàn thành công việc với người lao động. Bằng cách này, DN hiểu NLĐ hơn và người lao động cũng sẽ cố gắng hơn.

Phát biểu của chị Thảo đúng là chất "CEO", có hơi hướng "bảo hiểm", "nỗ lực tự thân". Thực ra ý tôi là có hơi hướng "đa cấp". Cách này của chị nếu không có các yếu tố duy trì thì chắc họ cũng bỏ chị mà đi. Ý kiến này của chị ở đâu đó nằm trong phần tạo ra nhân viên gắn kết. Tức là nhân viên đã hài lòng (không còn là zombie). Và giờ ta cần sự công bằng minh bạch để họ làm việc vì tổ chức.

“DN cần hỗ trợ NLĐ có động lực để đẩy họ tự nỗ lực hơn. Động lực của NLĐ tuy rất đa dạng nhưng có thể quy chung lại: Nhân viên trẻ cần thử thách và được ghi nhận; NLĐ lớn tuổi cần sự ổn định trong công việc; người lập gia đình trong vòng năm năm đầu sẽ có nhu cầu tiền lương cao hơn” – bà Nguyễn Thanh Thủy – Phó Giám đốc nhân sự Daikin Việt Nam – chia sẻ.

Tôi thích phần bình của chị Thủy. Nó rất trải nghiệm và đời. Tôi đã có đôi lần định viết về việc cần xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự theo độ tuổi. Đây chính là cái nhân sự cần phải làm: phân loại nhân viên và đưa ra các chính sách phù hợp. Tuy nhiên tránh việc tạo ra các chính sách khập khiễng ảnh hưởng đến sự công bằng của chính sách.

Thôi bình vậy thôi!