Nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên như thế nào ?

Đau đầu !
Doanh nghiệp không lớn được cũng vì một phần nhân viên lười làm, lười suy nghĩ, lười vận động, không chủ động trong công việc, trong giờ làm thì tư tưởng hết giờ để được về, không đam mê công việc, trong giờ làm thì không tập trung làm việc, lướt face, zalo, xem video chát chít các kiểu, tóm lại ý thức làm việc kém, nhưng lúc nào cũng đòi tăng lương, năng suất lao động thì thấp không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp thì đi không biêt lấy tiền đâu để tăng lương chứ.... haiz !
Bài toán quản trị nhân sự, quản trị doanh nghiệp thật khó khăn
Một cơ chế mở cũng khó, siết chắt theo sát cũng khó, tóm lại khi đi làm thì ý thức và trách nhiệm công việc phải đặt lên hàng đầu các bạn nhé !

=))) đi làm sale ép doanh số thì la làng, mốt đẻ con k cho đi làm sale, k ép doanh số thì ngồi chơi. Cuối tháng lấy lương. Pv thì đến hay k cũng ko ư hử tiếng nào. Hơi tí giận hờn vu vơ. Nguyên lũ cho lên bàn thờ ngồi để thờ là đc r =))) k cần làm việc nữa

Bài toán nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên là bài toán lớn và là CEO ai cũng thích. Dù có cách nào thì cuối cùng nó cũng quy về lợi nhuận. Lợi nhuận tăng thì tức là hiệu suất tăng. Chỉ số Bình quân lợi nhuận / đầu nhân viên hoặc Bình quân doanh số / đầu nhân viên là chỉ số hay và ưa thích của sếp. Làm HRM cần biết chỉ số này.

Để tăng lợi nhuận có 3 cách tương ứng với 3 chiến lược trong Nhân sự:
- Giảm chi phí – Chiến lược Kiểm soát
- Tăng doanh số - Chiến lược Gia tăng cam kết
- Hỗn hợp vừa tăng vừa giảm – Chiến lược kết hợp 2 chiến lược trên.

1. Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt

2. Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Đây là hai mô hình chiến lược nguồn nhân lực khác nhau: chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) và chiến lược kiểm soát (control strategy) do Arthur (1992) đưa ra để các doanh nghiệp có thể cân nhắc và áp dụng.

Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo. Theo ông, “hệ thống nguồn nhân lực hướng cam kết định hình hành vi và thái độ của nhân viên bằng việc thúc đẩy sự gắn kết giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của nhân viên. Nói cách khác, trọng tâm của hệ thống là phát triển những nhân viên có cam kết – những người có thể đặt niềm tin rằng họ sẽ sử dụng ý chí của họ vào việc thực hiện các nhiệm vụ nhất quán với các mục tiêu cuẩ tổ chức.”
Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động. Như Arthur (1992) viết: “mục tiêu của hệ thống nguồn nhân lực kiểm soát là giảm chi phí lao động trực tiếp hoặc tăng hiệu suất bằng việc buộc công nhân phải tuân thủ các quy tắc và quy trình và trả lương thưởng cho công nhân sựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả định lượng”.

Như ở đoạn vừa rồi, chiến lược Nhân sự gắn với chiến lược kinh doanh. Câu hỏi đặt ra của tôi lúc này cho chị bạn là: Sếp đang theo chiến lược kinh doanh nào ?

Tuy nhiên có một thực tế là Doanh nghiệp Việt có thể sẽ chả có chiến lược nào. Cứ kinh doanh đã. Năm sau hơn năm trước là được. Thực ra là họ có chiến lược nhưng họ không biết mà thôi. Đâu đó là sự pha tạp hay chính xác là Hỗn hợp vừa tăng doanh số vừa giảm chi phí – Chiến lược kết hợp 2 chiến lược trên. Vậy ở doanh nghiệp không rõ ràng như vậy thì phải làm sao ?

Theo lý mà nói chúng ta sẽ xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự và nâng cao năng lực về Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải cho các quản lý cũng như lãnh đạo công ty. Hệ thống này phù hợp văn hóa Việt, thế hệ tương lai, tuân theo nguyên tắc và quy tắc quản trị nhân sự và phù hợp với cấp độ năng lực của công ty thì tự khắc công ty sẽ ổn định và phát triển. Để như thế này thì rõ là làm rất nhiều việc. Có cách nào ngắn hơn để giải quyết bài toán đầu bài ?

Đúng là xây dựng toàn bộ hệ thống Quản trị Nhân sự sẽ rất mất thời gian. Vì thế chúng ta sẽ tập trung vào xây dựng hệ thống DÙNG và nâng cao năng lực Dùng người cho cán bộ quản lý công ty trước. Để nói về việc này thì đúng là có rất nhiều thứ.

1. Hệ thống Dùng người bao gồm:
- Công cụ quản lý thông tin nhân sự
- Cơ cấu tổ chức:
+ Sơ đồ tổ chức
+ Mô tả công việc các bộ phận
+ Mô tả công việc các vị trí (quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ, tiêu chuẩn)
+ Quy trình triển khai, phối hợp các công việc
- Công cụ phân loại nhân viên (5 phân loại)
+ Phân loại nhân viên theo ASK (năng lực nghề) để chọn đúng người vào đúng vị trí, giao đúng việc.
+ Phân loại nhân viên theo mức độ trưởng thành để quản lý công việc.
+ Phân loại nhân viên theo kết quả công việc để giao khối lượng công việc, trả thù lao phù hợp
+ Phân loại nhân viên theo cấp độ năng lực (level/bậc) để giao chất lượng công việc, biết cách đào tạo
+ Phân loại nhân viên theo mức độ quan trọng: bình thường, tài năng trẻ, cán bộ nguồn, quản lý / chuyên gia, chủ chốt để đãi ngộ, tính toán kế hoạch nhân lực.
- Công cụ định biên định mức công việc.
- Công cụ quản lý công việc:
+ BSC, KPI
+ Kế hoạch - báo cáo triển khai công việc
+ Kaban
...
- Các công cụ đãi ngộ (phi tài chính - tạo động lực) cho từng nhóm nhân viên:
+ Chương trình tuyên dương
+ Chương trình đào tạo, lộ trình công việc
...
- Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên (phần tạo động lực)
- Văn hóa định hướng hiệu quả công việc
...

2. Năng lực (kỹ năng - kiến thức) Dùng người:
- Biết người
- Biết việc
- Biết bố tri CV, đinh biên
- Biết quản lý công việc (chỉ tiêu, kế hoạch, báo cáo, triển khai, giám sát, tạo sức ép, đánh giá ... )
- Biết lãnh đạo (theo tình huống, con người, ảnh hưởng)
- Biết tạo động lực

Cùng với đó là xây dựng hệ thống GIỮ và nâng cao năng lực Giữ người cho cán bộ quản lý công ty. Tương tự như DÙNG, GIỮ cũng bao gồm:

1. Hệ thống GIỮ:
- Các công cụ đãi ngộ (tài chính - duy trì) cho từng nhóm nhân viên:
+ Lương 3P
+ Chính sách phụ lợi (phụ cấp - phúc lợi)
+ Chính sách thưởng tài chính
+ Chính sách thưởng cổ phần (SOP, ESOP)
- Văn hóa định hướng trung thành (công bằng, minh bạc, giữ chữ tín)
- Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên (phần duy trì)
...

2. Năng lực (kỹ năng - kiến thức) Giữ người người:
- Biết đánh giá công việc
- Biết lãnh đạo (theo 5 bậc lãnh đạo)
...

DÙNG và GIỮ kết hợp tốt sẽ tạo ra Hành vi vì hiệu quả của tổ chức (OCB) là hành vi đặc biệt của người lao động mang lại lợi ích cho tổ chức một cách tình nguyện, bất chấp, không cần hệ thống thưởng, đãi ngộ của tổ chức.

Trong tổ chức có 1 số người đặc biệt:
- Giúp đỡ người khác khi họ vắng mặt
- Đi làm đúng giờ
- Tự nguyện làm công việc không có trong mô tả công việc
- Giúp đỡ người khác khi họ bị quá tải công việc
- Chủ động đưa ra những sáng kiến giúp cải thiện công việc của bộ phận

Những người này được gọi là người có hành vi vì hiệu quả của tổ chức (OCB). OCB được cấu thành bởi:
- Lòng vị tha: hành động tự nguyện được thúc đẩy bởi niềm tin trong việc làm tốt cho người khác.
- Tận tâm: làm công việc không thuộc nhiệm vụ vai trò của mình nhằm phục vụ lợi ích của tổ chức
- Thận trọng: cẩn thận, suy nghĩ sâu sắc nhằm tránh những sai lầm trong thực hiện công việc cho người khác.
- Vì cộng đồng: sẵn sàng tham gia các hoạt động không liên quan trực tiếp đến công việc vì lợi ích của tổ chức.
- Sẵn sàng chấp nhận những bất tiện, sự thay đổi với thái độ tích cực, không phàn nàn.

Để tạo ra lớp nhân viên Gắn kết/ nhân viên có OCB thì cần có các nhân viên hài lòng (cam kết + nỗ lực làm việc) + sự công bằng minh bạch.

Nhân viên Gắn kết = nhân viên hài lòng + sự công bằng minh bạch

Như vậy, đầu tiên cần có nhân viên hài lòng. Muốn nhân viên hài lòng thì phải có đủ các yếu tố trong (thuyết 2 yếu tố Hezberg):
- Nhóm yếu tố duy trì (Phần GIỮ)
- Nhóm yếu tố động lực (Phần DÙNG)

Người lao động càng hài lòng thì:
+ Hiệu quả công việc cao
+ Sự hài lòng của khách hàng tốt
+ Mức độ vắng mặt thấp
+ Sự bỏ việc (tổ chức) của nhân viên thấp
+ Ít tham gia đình công, đi muộn, bỏ làm.

Thuyết 2 yếu tố: Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường

Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

Tiếp theo là thứ 2: sự công bằng minh bạch (GIỮ). Để thúc đẩy hành vi vì hiệu quả công việc cần có sự công bằng:
1. Công bằng trong phân phối:
- Phần thưởng và thù lao công bằng
- Hiểu và làm rõ trách nhiệm nghĩa vụ
2. Công bằng trong thủ tục:
- Áp dụng các chính sách thủ tục công bằng với mọi người
- Minh bạch trong thực hiện
3. Công bằng trong tương tác (tôn trọng trong giao tiếp):
- Phát triển trí tuệ cảm xúc
- Nhạy cảm
- Phương tiện và cách thức giao tiếp phù hợp
Đây chính là lý do vì sao chúng ta cần có hệ thống lương 3P: công bằng minh bạch. Học thuyết liên quan đến công bằng (J. Stacy Adam).

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Các yếu tố hài lòng (duy trì + động lực) và yếu tố công bằng tạo ra một bản hợp đồng tâm lý giữa nhân viên và công ty tốt. Hợp đồng tâm lý là: sự nhận thức của cá nhân về sự phù hợp giữa đóng góp của họ cho tổ chức và cái họ nhận được từ tổ chức. Bản hợp đồng tốt sẽ tạo ra nhân viên gắn kết / nhân viên có OCB.

Hệ thống DÙNG và GIỮ (lớn hơn là Quản trị Nhân sự) cần phải kết hợp được 2 thuyết: 2 yếu tố + công bằng thì sẽ tạo ra nhóm nhân viên Gắn kết >> Bài toán đã được giải.

Ngẫm đi ngẫm lại thì rõ rằng dường như những gì ở trên theo chiến lược cam kết. Nhưng chúng ta còn phải theo cả chiến lược kiểm soát nữa. Vì thế rất khó để tạo ra lớp nhân viên Gắn kết khi mà ngân sách và quỹ lương có hạn. Hơn nữa như tôi nói ở trên, hệ thống xây được hay không còn phụ thuộc vào cấp độ trưởng thành của công ty và văn hóa, thế hệ.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24