Chiến lược nhân sự là gì và các mô hình của nó ?

Chiến lược nhân sự là là một khái niệm tuy không còn mới mẻ nhưng nói thật là đến giờ tôi mới để ý tới nó. Đây là một chiến lược chức năng quan trọng để thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Như cả nhà đã biết, khoảng mấy tháng trước tôi có khoe là giờ lên núi tu luyện món MBA Quản trị Nhân lực tại Viện sau đại học Kinh tế Quốc dân. Hôm nay tôi đã bắt đầu học môn học đầu tiên: môn quản trị chiến lược. Vừa học tôi lại vừa nhớ tới vài người bạn. Có một người bạn (người chị) tôi gặp tại buổi off của cộng đồng nhân sự nói với tôi rằng chị đã về Tập đoạn X và đang viết chiến lược nhân sự. Tôi nghe chị kể rất hấp dẫn mà vẫn không mường tượng được nhiều. Rồi lại có một người bạn khác cũng gọi cho tôi hỏi về chiến lược nhân sự. Tôi đàng phải thú thật rằng cả đời tôi chưa nhìn thấy cái chiến lược nhân sự nào cả. Có chăng thì tôi chỉ nhìn thấy cái kế hoạch nhân sự và các chính sách trong nhân sự.

Nhắc đến chính sách nhân sự tôi tiếp tục nhớ đến ít nhất một người bạn hỏi đại ý là bạn ý có nhiệm vụ xây dựng chính sách nhân sự nhưng không biết bắt đầu từ đâu. Tôi lại phải thú thật rằng tôi cũng chỉ nhìn thấy 1 tập hợp các chính sách gom lại với nhau như chính sách lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng ... chứ chưa nhìn thấy chính sách nhân sự cả. Haizz. Nhắc đến 2 thuật ngữ này tự nhiên tôi cảm thấy mình dốt quá.

Thôi, chúng ta quay lại với chiến lược nhân sự. Tôi vẫn lưu lại băn khoăn với thuật ngữ Chiến lược nhân sự cho đến chiều nay. Trước khi đi vào chiến lược nhân sự, chúng ta đi vào tìm hiểu Chiến lược là gì ?

Chiến lược là cách nào đó giúp cho doanh nghiệp có được, phát triển, kết hợp lợi thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu của mình. (Lợi thế cạnh tranh là cái Doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ và mang lại lợi ích cho Khách hàng. Muốn tìm ra lợi thế cạnh tranh thì cần phải tìm ra được Năng lực cốt lõi của Doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là những gì doanh nghiệp có để tạo ra lợi thế cạnh tranh).

Suy ra: Muốn xác định được chiến lược cần tìm ra lợi thế cạnh tranh. Muốn tìm ra lợi thế cạnh tranh cần tìm ra được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Như vậy có thể hiểu Chiến lược nhân sự là cách giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh để đạt mục tiêu của mình bằng nhân lực (nhân sự). Đây là cách tôi suy ra như vậy. Liệu nó có đúng ? Tôi tiếp tục tìm hiểu. Ở trên chúng ta đã biết về định nghĩa chiến lược, tiếp theo chúng ta đến câu hỏi: Chiến lược có mấy tầng?

Nhìn vào hình trên chúng ta thấy có 3 cấp chiến lược: Cấp doanh nghiệp, cấp cơ sở, cấp chức lức. SBU tạm hiểu là một nhãn hàng hoặc 1 công ty con của tập đoàn hoặc 1 đơn vị kinh doanh. Và chiến lược nhân sự của chúng ta lấp ló ở cấp chức năng. Mỗi một chiến lược SBU sẽ có hàng loạt các chiến lược cấp cơ sở hỗ trợ. Và SBU nào thì có chiến lược cấp cơ sở đó. Từ cái hình này, kết hợp với câu chuyện chị bạn tôi ở trên, tôi có thể đoán chị đang xây dựng chiến lược nhân sự cho từng công ty con hoặc từng nhãn hàng. Chứ chị xây dựng chiến lược nhân sự cho cả tập đoàn thì hóa ra tập đoàn là 1 công ty và chỉ có 1 nhãn hàng ?

Rõ ràng theo lý thuyết, chiến lược nhân sự chỉ là 1 cái gì đó con con nằm sau cùng. Vậy sau rốt, chiến lược nhân sự là cái gì ? Hóa ra ...

Chiến lược nhân sự hay Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Tôi thì đơn giản hơn, tôi định nghĩa: Chiến lược nhân sự là 1 cái kế hoạch triển khai 1 loạt các dự án về nhân sự (tuyển, dạy, dùng, giữ) để hoàn thành chiến lược SBU.

Hình thù nó ra sao ? Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng ta sẽ cùng đi tìm hiểu tiếp: Mỗi một doanh nghiệp (SBU) thì sẽ có những loại chiến lược nào? Cái đó tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh:

Đây là Mô hình lựa chọn chiến lược: Ma trận MC Kinsey. Cụ thể hơn, chúng ta cùng xem bảng này:

Ứng với mỗi loại chiến lược doanh nghiệp ở trên, chúng ta có chiến lược kinh doanh cho từng loại sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh cho từng loại sản phẩm:

Và tương ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh của một đơn vị sản phẩm sẽ có một loạt các chiến lược ở các mảng khác đi kèm như các chiến lược marketing, chiến lược sản xuất ... và CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ cũng không ngoại lệ. Mỗi chiến lược cạnh tranh sẽ cho ra một chiến lược Nhân sự cụ thể. Tìm kiếm tiếp tôi thấy có bài viết của anh Ngô Quý Nhâm rất hay(Nguồn : goo.gl/N1oMgk ). Ví dụ chiến lược nhân sự đáp ứng chiến lược cạnh tranh: Arthur (1992) đưa ra hai mô hình chiến lược nguồn nhân lực khác nhau: chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) và chiến lược kiểm soát (control strategy) để các doanh nghiệp có thể cân nhắc và áp dụng.

1. Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt

Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo. Theo ông, “hệ thống nguồn nhân lực hướng cam kết định hình hành vi và thái độ của nhân viên bằng việc thúc đẩy sự gắn kết giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của nhân viên. Nói cách khác, trọng tâm của hệ thống là phát triển những nhân viên có cam kết – những người có thể đặt niềm tin rằng họ sẽ sử dụng ý chí của họ vào việc thực hiện các nhiệm vụ nhất quán với các mục tiêu cuẩ tổ chức.”

2. Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động. Như Arthur (1992) viết: “mục tiêu của hệ thống nguồn nhân lực kiểm soát là giảm chi phí lao động trực tiếp hoặc tăng hiệu suất, bằng việc buộc công nhân phải tuân thủ các quy tắc và quy trình và trả lương thưởng cho công nhân sựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả định lượng”.

Ngoài ra anh Nhâm còn đưa ra mấy mô hình chiến lược Nhân lực (nhân sự) nữa:
- Mô hình 5-P của Schuler (1992)
- Mô hình HPWS của Huselid (1995)
- Mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (2001)
và nhận định: "Mỗi mô hình đều có những thế mạnh riêng và áp dụng hiệu quả trong các bối cảnh cụ thể. Tuy nhiên, cả bốn mô hình (bao gồm cả Mô hình Chiến lược cam kết-kiểm soát của Arthur (1992)) nếu xem xét một cách độc lập vẫn chưa đáp ứng được mong muốn của những người thực hành chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (1999) là một sự bổ sung rất tốt cho mô hình chiến lược cam kết – kiểm soát của Arthur (1992). Cả hai mô hình này trở nên vô cùng hữu dụng khi kết hợp với mô hình 5-P của Schuler (1992).

Sự kết hợp các mô hình này cho chúng ta một khuôn mẫu tương đối hoàn chỉnh cho việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược nguồn nhân lực sẽ gồm 5 cấu phần:
- triết lý,
- chính sách,
- chương trình,
- hoạt động/thông lệ
- và các quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn nội dung của các chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình phụ thuộc vào
- Loại hình chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn (cạnh tranh bằng khác biết hay cạnh tranh bằng giá - tôi giải thích)
- và đồng thời chúng được xây dựng riêng cho từng nhóm nhân lực trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào mức độ duy nhất và giá trị đóng góp của các kiến thức, kỹ năng vào việc thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp."

Để hiểu rõ hơn đoạn nhận định này chúng ta cùng lướt qua nốt 3 mô hình chiến lược nhân sự còn lại:

1. Mô hình 5-P

Mô hình 5-P là mô hình tương đối toàn diện về cấu trúc và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực do Schuler (1992) phát triển. Theo Schuler, hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thành tố: triết lý quản trị nguồn nhân lực (Philosophy), chính sách nguồn nhân lực (Policies), chương trình (Programs), hoạt động/thông lệ (Practices) và quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process). Các yếu tố này được coi là một phần của chiến lược nguồn nhân lực hay không phụ thuộc vào việc chúng có gắn kết một cách hệ thống với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp, không phụ thuộc vào việc chúng được thực hiện trong dài hạn hay ngắn hạn hoặc chúng tập trung vào quản lý cấp can hay nhân viên vận hành. Các yếu tố trong chiến lược nguồn nhân lực được mô tả ngắn gọn trong Hình 2.

Schuler (1992) cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.

MÔ HÌNH 5-P: LIÊN KẾT GIỮA NHU CẦU CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn: Schuder (1992) “Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business”, Organizational Dynamics, Summer 1992, pp 18-32.

Ưu điểm lớn nhất của Mô hình 5-P là nó chỉ ra mối quan hệ (thường là phức tạp) giữa triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực – những nhân tố thường chỉ được xem xét một cách biệt lập trong các nghiên cứu (Schuler, 1992). Hơn nữa, Mô hình 5-P cũng làm nổi bật ý nghĩa của mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động. Tuy nhiên, mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Vì vậy, Mô hình 5-P không sử dụng một cách độc lập mà cần sự hỗ trợ từ các mô hình/lý thuyết khác. Các mô hình này được thảo luận trong các phần tiếp theo.

2. Mô hình HPWS

Mô hình hệ thống công việc thành tích cao (High-performance work system HPWS) là một khuôn mẫu tương đối phổ biến trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực do Huselid (1995) phát triển. HPWS thực chất là một hệ thống thông lệ tốt nhất (best practices), nó tập trung vào các hoạt động từ thiết lập hệ thống bản mô tả công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ cho đến quan hệ lao động theo chuẩn mực tốt nhất. Theo Huselid, mô hình HPWS phù hợp với tất cả các doanh nghiệp, bất kể chiến lược kinh doanh họ theo đuổi là gì. Mô hình này được mô tả thông qua các câu hỏi đánh giá trong Hình 3.

CÁC YẾU TỐ CỦA CHIẾN LƯỢC HPWS: BẢNG HỎI
1. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tham gia vào chương trình chia sẻ thông tin chính thức, như thư thông báo?
2. Bao nhiêu phần trăm nhân lực có phân tích và mô tả công việc chính thức?
3. Bao nhiêu phần trăm các công việc cơ bản (thấp nhất) được tuyển dụng trong những năm gần đây?
4. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được khảo sát mức độ hài lòng thường xuyên?
5. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tham gia vào các chương trình chất lượng cuộc sống (Quality of Work Life), nhóm chất lượng (QC) và/hoặc các nhóm quản lý lao động?
6. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tiếp cận các kế hoạch thưởng khuyến khích, chia sẻ lợi nhuận, và/hoặc chia sẻ lợi ích của công ty?
7. Công ty dành bao nhiêu giờ đào tạo cho một nhân viên bình thường trong vòng một năm qua?
8. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tiếp cận quy trình khiếu nại và/hoặc hệ thống giải quyết khiếu nại chính thức?
9. Bao nhiêu phần trăm nhân lực tham gia vào kỳ thi tuyển dụng trước khi được tuyển?
10. Bao nhiêu phần trăm nhân lực được trả lương thưởng dựa trên kết quả đánh giá thành tích?
11. Bao nhiêu phần trăm nhân lực nhận được đánh giá thành tích chính thức?
12. Quy tắc ra quyết định đề bạt nào dưới đây được sử dụng thường xuyên nhất?
a. Chỉ dựa trên kết quả đánh giá thành tích
b. Chỉ dựa trên thâm niên nếu kết quả đánh giá thành tích là như nhau
c. So sánh thâm niêm giữa các nhân viên đáp ứng thành tích tối thiểu
d. Thâm niên
13. Đối với năm vị trí mà công ty bạn tuyển gần đây nhất, bình quân có bao nhiêu ứng viên đáp ứng yêu cầu?

Việc thực hiện các hoạt động/thông lệ mô tả trong mô hình HPWS là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp vì các hoạt động này cải thiện hiệu quả hoạt động của mỗi công việc cũng như của tổ chức và nó đã phát huy được hiệu quả trong nhiều tổ chức khác nhau (Huselid, 1995).

Tuy nhiên, HPWS chưa hẳn là một dạng chiến lược nguồn nhân lực vì thiếu việc gắn kết nhu cầu phát triển nguồn nhân lực và thiết kế hệ thống quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Mặt khác, mô hình HPWS chưa tính đến mức độ phù hợp của các hoạt động với các loại chiến lược kinh doanh khác nhau cũng như các nhóm nhân lực khác nhau trong một tổ chức.

3. Mô hình Ma trận giá trị

Mô hình ma trận giá trị (Value Matrix Approach) do Lepak và Snell (1999) phát triển nhằm đưa ra một bức trang tổng thể về cách thức các nhóm kiến thức, kỹ năng của một tổ chức được quản lý. Khác với mô hình chiến lược của Arthur (1992) tập trung vào thiết kế chiến lược nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, Lepak và Snell (1999) đề xuất lựa chọn chiến lược nhân sự theo nhóm công việc đại diện cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau.

Để xác định chiến lược nhân sự phù hợp, một doanh nghiệp có thể phân chia nguồn nhân lực của doanh nghiệp được xem xét dựa trên hai thuộc tính: giá trị đóng góp của nguồn nhân lực và tính duy nhất của chúng trên thị trường lao động.

Thuộc tính thứ nhất là giá trị của nguồn nhân lực được quyết định bởi mức độ các kiến thức và kỹ năng tích luỹ của nhân viên cần đến để triển khai các chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả, khai thác các cơ hội thị trường, và/hoặc giảm thiểu các thách thức. Giá trị của nguồn nhân lực xuất phát từ khả năng của các kiến thức và kỹ năng làm tăng lợi ích cho khách hàng so với chi phí bỏ ra (tức là, tỷ lệ lợi ích/chi phí).

Thuộc tính thứ hai là tính duy nhất của nguồn nhân lực đề cập đến mức độ các kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực được chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc thù của doanh nghiệp. Tính duy nhất của nguồn nhân lực có thể gồm các kiến thức hoặc kinh nghiệm và sự hiểu biết mà không thể tìm được trên thị trường lao động. Các doanh nghiệp sẽ có xu hướng đầu tư vào nguồn nhân lực gắn với đặc thù doanh nghiệp mà không thể trao đổi trên thị trường.

Bằng cách kết hợp hai thuộc tính giá trị và tính duy nhất, chúng ta sẽ có ma trận giá trị gồm bốn nhóm kỹ năng hay nhóm nhân lực: nhóm nhân lực chiến lược, nhóm nhân lực cốt lõi, nhóm nhân lực/đối tác liên minh, nhóm nhân lực hỗ trợ.

Một doanh nghiệp có thể triển khai bốn chiến lược nguồn nhân lực gồm chiến lược cam kết, chiến lược năng suất, chiến lược tuân thủ và chiến lược liên kết cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau. Bảng dưới mô tả tóm lược nội dung của bốn chiến lược nhân sự.

Nguồn: Morris, S.S, Snell S.A, Lepak D. (2005). An Architectural Approach to Managing Knowledge Stocks and Flows: Implications for Reinventing the HR Function. CAHRS Working Paper Series, Cornell University.

Nhóm nhân lực chiến lược. Do tính duy nhất và tính giá trị cao, nguồn nhân lực có xu hướng được tuyển dụng nội bộ và được quản lý với tư cách là những người cốt lõi. Mối quan hệ tuyển dụng có xu hướng bền vững và tập trung vào dung dưỡng sự cam kết và sự tin cậy. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực áp dụng đối với nhóm chiến lược tương đồng với mô hình Hệ thống làm việc thành tích cao – HPWS của Huselid (1995) hoặc Chiến lược gia tăng cam kết của Arthur (1992) được để cập ở trên trong đó phân quyền cho nhân viên, khuyến khích sự tham gia vào quá trình ra quyết định và tự chủ trong công việc. Tương tự, nhiều chương trình đãi ngộ dài hạn (như sở hữu cố phiếu, phúc lợi đa dạng, hệ thống trả lương trả theo năng lực) sẽ được áp dụng để đảm bảo rằng nhóm nhân lực cốt lõi nhận được phản hồi liên tục và hữu ích). Những hoạt động này được thiết kế để giúp doanh nghiệp duy trì được các kiến thức và kỹ năng duy nhất đóng góp vào việc tạo các lợi thế chiến lược.

Nhóm nhân lực cốt lõi. Tương tự nguồn nhân lực cốt lõi, nguồn nhân lực thiết yếu cũng đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo giá trị khách hàng và lợi thế chiến lược. Vì vậy, việc tuyển dụng và bố trí nhân lực vẫn phải chú trọng nguồn nội bộ. Tuy nhiên, do loại nhân lực này không phải là duy nhất (tức là có thể tuyển được từ thị trường lao động hoặc dịch chuyển giữa các doanh nghiệp), các tổ chức có xu hướng giảm ưu tiên đối với phát triển nguồn nhân lực và quan hệ tuyển dụng và sử dụng nhân sự có xu hướng gắn với mô hình quản lý truyền thống dựa trên công việc và chú trọng đến kết quả công việc. Vì vậy, các nhà quản lý có xu hướng dựa nhiều vào mô hình quản lý nhân sự dựa trên năng suất trong đó chú trọng đến các công việc được tiêu chuẩn hoá và lựa chọn nhân sự từ thị trường lao động bên ngoài – những người có thể đóng góp được ngay lập tức. Chế độ đãi ngộ cho nhóm nhân lực này được phân phối theo hiệu suất và năng suất lao động thông qua mô hình trả lương dựa trên kết quả. Doang nghiệp cụng sẽ dành ít thời gian và tiền bạc cho hệ thống quản lý và đánh giá phát triển dài hạn nhưng lại nhấn mạnh nhiều hơn đến các yếu tố định hướng kết quả ngắn hạn (Snell, 1992; snell và Youndt, 1995).

Nhóm nhân lực liên kết. Do kiến thức và kỹ năng của nhóm này không phải là nhân tố đóng vai trò cốt lõi đối với việc tạo giá trị và chiến lược, doanh nghiệp có xu hướng tìm nhân sự thuộc nhóm này từ bên ngoài. Tuy nhiên, do nhóm này có các kỹ năng đặc biệt nên không dễ dàng gì có thể tìm được trên thị trường. Vì vậy, quan hệ cộng tác lâu dài cần được xây dựng và phát triển để duy trì sự liên tục, đảm bảo sự tin cậy giữa các cộng tác viên và đem lại sự hợp tác và hỗ trợ (Dyer, 1996). Vì vậy, thay vì đầu tư vào phát triển nhóm nhân lực này, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều vào mối quan hệ với những người trong nhóm này. Nếu nhu cầu trao đổi còn tiếp tục, các cộng tác viên được quản lý bằng chiến lược nhân sự hợp tác trong đó áp dụng các chính sách khuyến khích nhóm, sử dụng các nhóm liên chức năng. Những chính sách như vậy đảm bảo sự hợp tác tốt hơn và quan hệ chặt hơn giữa doanh nghiệp và các cộng tác viên.

Nhóm nhân lực hỗ trợ. Đối với nhóm nhân lực có giá trị chiến lược thấp và không phải là duy nhất đối, công việc này có xu hướng được thuê ngoài. Công nhân hợp đồng tương tự như công nhân truyền thống ở khía cạnh họ có quan hệ mang tích trao đổi với doanh nghiệp, và trong trường hợp này phạm vị công việc có xu hướng được thu hẹp và xác định rõ ràng. Để quản lý nhóm nhân viên nàu, các doanh nghiệp sẽ áp dụng các chính sách và hoạt động nhân sự tập trung vào đảm bảo sự tuân thủ của công nhân đối với các luật lệ, quy chế, quy trình đã được thiết lập. Chính sách cụ thể là mô tả công việc được tiêu chuẩn hoá, đào tạo và quản lý thành tích được giới hạn trong việc đảm bảo rằng các chính sách, hệ thống và quy trình được triển khai. Ngoài ra, chính sách đãi ngộ cho nhóm nhân viên này dựa trên ngày công và mức độ hoàn thành các nhiệm vụ hoặc mục tiêu cụ thể.

Nghiên cứu của Snell và Lepak (1999) có vai trò quan trọng trong việc giúp cho các nhà quản lý có cách hiểu sâu về cấu trúc của hệ thống tri thức hay vốn nhân lực và cách thức chúng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp. Nó cũng đưa ra một mô hình hỗ trợ quản lý các nhóm vốn nhân lực hay nhóm nguồn nhân lực khác nhau đảm bảo sự nhất quản với tính duy nhất và tính giá trị của các kiến thức, kỹ năng của nhân viên, loại hình tuyển dụng và quan hệ tuyển dụng. Vì vậy, cách tiếp cận này là một khuôn mẫu để giúp chúng ta hiểu cách thức người lao động được quản lý trong một doanh nghiệp dựa trên mức độ đóng góp vào việc thực thi chiến lược (Morris, Snell và Lepak, 2005).

Không biết đọc đến đây, mọi người đã hình dung ra hình thù của một bản chiến lược nhân sự ? Như anh Nhâm nói: Chiến lược nguồn nhân lực sẽ gồm 5 cấu phần:
- triết lý,
- chính sách,
- chương trình,
- hoạt động/thông lệ
- và các quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn nội dung của các chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình phụ thuộc vào
- Loại hình chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn (cạnh tranh bằng khác biết hay cạnh tranh bằng giá - tôi giải thích)
- và đồng thời chúng được xây dựng riêng cho từng nhóm nhân lực trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào mức độ duy nhất và giá trị đóng góp của các kiến thức, kỹ năng vào việc thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi nào tôi có trong tay 1 chiến lược nhân sự cụ thể, tôi sẽ up cho mọi người xem qua. Chúc cả nhà ngủ ngon.