Gia tăng trải nghiệm công việc cho nhân viên bằng 5I

Một quy trình về trải nghiệm khách hàng nhưng lại giải thích rất hay về quản trị nhân sự.

Gần đây tôi có học về bộ môn trải nghiệm khách hàng và bắt gặp một mô hình khá thú vị:

Inform → Inspire → Instruct → Involve → Incent

Ban đầu tôi nghĩ đây là quy trình để xây dựng hành trình khách hàng. Nhưng càng đọc, tôi càng thấy nó mô tả rất chính xác cách tạo ra sự thay đổi trong một tổ chức. Rất nhiều nhà quản lý dành phần lớn thời gian cho bước thứ 3: Instruct – Hướng dẫn.

Chúng ta họp.
Chúng ta giao việc.
Chúng ta đào tạo.
Chúng ta xây quy trình.
Chúng ta đặt KPI.

Nhưng rồi vẫn xuất hiện những câu hỏi quen thuộc:

* Tại sao nhân viên không chủ động?
* Tại sao đào tạo nhiều mà kết quả không thay đổi?
* Tại sao quy trình rất rõ nhưng thực thi không tốt?

Có thể bởi vì chúng ta đang bắt đầu từ giữa quy trình.

1. INFORM – Thông tin trước khi yêu cầu hành động

Con người không thích bị thay đổi. Nhưng họ sẵn sàng thay đổi khi hiểu lý do. Nếu nhân viên không hiểu thị trường đang thay đổi thế nào, công ty đang đối mặt với điều gì, mục tiêu tổ chức là gì thì mọi yêu cầu thay đổi đều rất dễ bị hiểu thành: Việc của sếp. Thay vì: Việc của chúng ta.

2. INSPIRE – Tạo ra sự đồng thuận về mặt cảm xúc

Thông tin giúp con người hiểu. Nhưng cảm hứng mới khiến con người muốn hành động. Một tổ chức mạnh không chỉ nói về doanh số. Họ giúp nhân viên nhìn thấy ý nghĩa của công việc mình đang làm. Người ta có thể hoàn thành nhiệm vụ bằng trách nhiệm. Nhưng chỉ thực sự bứt phá khi có niềm tin và cảm hứng.

3. INSTRUCT – Chỉ dẫn rõ ràng

Đây là phần quen thuộc nhất. Sau khi mọi người hiểu và muốn làm, tổ chức cần chỉ ra: Làm gì? Làm như thế nào? Tiêu chuẩn là gì? Kết quả được đo bằng gì?

Không có hướng dẫn, cảm hứng sẽ trở thành khẩu hiệu. Không có quy trình, quyết tâm sẽ trở thành sự loay hoay.

4. INVOLVE – Biến người thực hiện thành người đồng kiến tạo

Đây có lẽ là bước bị bỏ quên nhiều nhất. Khi nhân viên chỉ nhận lệnh, họ thực hiện công việc. Khi nhân viên được tham gia xây dựng giải pháp, họ bắt đầu sở hữu công việc. Sự khác biệt giữa “làm cho công ty” và “cùng xây công ty” nằm ở bước này.

5. INCENT – Củng cố hành vi đúng

Mọi hệ thống đều vận hành theo một nguyên tắc đơn giản: Những gì được ghi nhận sẽ được lặp lại. Nếu tổ chức muốn tinh thần chủ động, hãy ghi nhận sự chủ động. Nếu tổ chức muốn tinh thần học hỏi, hãy ghi nhận sự học hỏi. Nếu tổ chức muốn tinh thần trách nhiệm, hãy ghi nhận trách nhiệm.

Không nhất thiết phải là tiền. Đôi khi sự công nhận, cơ hội phát triển và niềm tin còn là phần thưởng mạnh hơn rất nhiều.

Điều tôi thích ở mô hình này là nó cho thấy một sự thật khá thú vị: Phần lớn các vấn đề về nhân sự không bắt nguồn từ năng lực. Chúng bắt nguồn từ việc tổ chức đang bỏ sót một hoặc nhiều bước trong quá trình tạo ra sự thay đổi.

Inform để hiểu → Inspire để muốn làm → Instruct để biết làm → Involve để cùng làm → Incent để duy trì.

Hoà Phạm

Lời bình: Do tác giả dùng chữ “có thể” bên tôi không ý kiến gì. Tuy nhiên, nếu đọc kĩ thì thấy đoạn đầu và đoạn sau bị mâu thuẫn. Cụ thể:
- Nếu làm đủ như đoạn đầu thì nhan viên sẽ chủ động trong các việc đc giao. Họ chỉ không tự nghĩ ra việc mới ngoài Kpi thôi.
- Trong trường hợp họ không đạt kpi hoặc làm sai quy trình thì đấy lại do lỗi của quản lý trong chu trình PDCA. Tức là thiếu giám sát và điều chỉnh.
- Bên cạnh đó, nếu xảy ra tình trạng không tuân thủ thì hẳn thiếu cơ chế thưởng phạt.
- 6 chữ mà tác giả nói thường đã nằm trong đoạn họp và đào tạo. Do đó, tôi nghĩ bài này nên có chủ đề là: “Gia tăng trải nghiệm công việc cho nhân viên bằng 5I“. Tức là không nên viết “Có thể bởi vì chúng ta đang bắt đầu từ giữa quy trình” mà nên đổi thành “Chúng ta nên ứng dụng 5I trong quán trình triene khia công việc. Khi tiến hành PDCA, trong giai đoạn P và D (họp, giao việc, đào tạo) nên áp dụng 5I.
- Một điểm cuối, nhân viên (cang cấp thấp) thì càng không nhớ kĩ và hay quên. Khi thực hành 5I, qua trải nghiệm cá nhân, họ hay chỉ nhớ đc đoạn đầu và đoạn cuối. Vì thế càng nói nhiều thì nhân viên càng hiểu sai.

Nguyễn Hùng Cường