Xây dựng hệ thống đãi ngộ 3p nên biết về chiến lược công ty

Lúc tôi viết bài này, cũng là mồng 4 Tết. Với quyết tâm ra sách chia sẻ về cách thức xây dựng hệ thống Quản trị tổng đãi ngộ 3p, nên thay vì đi thăm thú, vui chơi, tôi lại ngồi bàn với câu hỏi: "Người xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự nói chung, đãi ngộ 3P nói riêng có nên biết về chiến lược công ty không?" Câu hỏi dường như khá ngớ ngẩn vì chắc hẳn ai cũng trả lời là "Có". Tuy nhiên, trong quá trình đi tư vấn và hỗ anh chị em trong cộng đồng xây dựng hệ thống lương theo 3P, tôi lại thấy có một số người không hề có khái niệm chiến lược. Họ không biết, không hiểu chiến lược nhưng vẫn có nhiệm vụ là xây dựng chính sách lương 3P nói riêng và rộng hơn là cả một hệ thống tổng đãi ngộ.

Thực lòng mà nói, sẽ có người dù không biết không hiểu chiến lược nhưng vẫn ra được hệ thống đãi ngộ 3P. Tuy nhiên, tôi đoán quá trình họ xây dựng sẽ bị can thiệp (hoặc điều chỉnh) nhiều bởi Ban lãnh đạo. Nếu không bị can thiệp thì có thể hệ thống sẽ không dùng được. Tôi đã từng thấy tình huống công ty không thể xây thành công hệ thống đãi ngộ 3P. Người chắp bút xây dựng là một nữ giám đốc nhân sự từng làm ở một công ty lớn (FDI) mới chuyển đến. Chị ấy, thay vì tìm hiểu kỹ chiến lược, quan điểm và đặc điểm của tổ chức mới thì lại cố gắng bê nguyên nhưng gì có ở công ty cũ và áp vào công ty mới. Cuối cùng, mặc dù ở công ty mới cũng được một thời gian dài nhưng mọi thứ không đi đến đâu, trong khi mức lương trả cho chị không hề nhỏ. Cũng vì không thành công mà tôi có cơ hội được ký hợp đồng tư vấn.

Kể với bạn câu chuyện nữ giám đốc nhân sự không thành công, tôi hi vọng rằng, với vai trò người xây hệ thống, chúng ta cần biết về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Sau đó là nắm chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (tấn công, phòng thủ hay rút lui). Sau đấy là nắm được các chiến lược cấp cơ sở (chiến lược R&D sản phẩm, thương hiệu, thị trường, cạnh tranh). Cuối cùng là nắm được các chiến lược cấp chức năng (chiến lược sản xuất, chiến lược vận chuyển, chiến lược mua hàng và chiến lược nhân sự).

Giỏi hơn nữa, bạn nên nâng cấp bản thân đến cấp độ có thể hướng dẫn Ban lãnh đạo và các trưởng bộ phận cách thức tư duy, xây dựng và quản trị chiến lược. Bạn nghĩ thế nào về ý tưởng này? Nếu trong đầu bạn có ý phản đối, tôi thực lòng mong bạn mở lòng. Là người xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự nói chung và Đãi ngộ 3P nói riêng, bạn phải đủ giỏi để hướng dẫn và tư vấn chiến lược, giúp tổ chức Phát triển.

BẠN ĐÃ BAO GIỜ NGHE TÂM SỰ CỦA CEO VỀ ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TY SẮP TỚI?

Tôi có duyên được gặp nhiều người. Họ đến, mang cho tôi bao nhiêu điều mới mẻ. Khi nhắc đến chiến lược, tôi chợt nghĩ để một câu truyện của một chị bạn. Chị kể cho tôi lý do và tâm sự của anh CEO về việc tại sao tuyển chị vào làm. Anh CEO là người Hàn. Còn đây là tâm sự của anh với chị bạn tôi: "Anh quen đã lâu, hôm nay mới có cơ hội mời em về để trợ giúp anh mở thêm mảng kinh doanh mới. Mảng kinh doanh mới là nhà hàng. Chúng ta sẽ xây nhà hàng cho người Hàn Quốc. Công ty có mối quan hệ rất nhiều đối với các khách hàng này. Do mối quan hệ của chúng ta có nhiều và đối tượng khách hàng là Hàn Quốc nên chúng ta sẽ tập trung vào các món ăn đúng chuẩn khẩu vị người Hàn". Liệu bạn có thấy chiến lược của công ty trong lời tâm sự này?

CÔNG TY NÀO CŨNG CÓ CHIẾN LƯỢC CẢ ... CHỈ CÓ ĐIỀU NÓ HIỆN HỮU HAY KHÔNG MÀ THÔI!!!

Thực ra, tâm sự của anh CEO chính là chiến lược của công ty. Nếu chúng ta giỏi thì chúng ta sẽ nhìn thấy chiến lược ẩn trong những lời nói và hành động của CEO. Còn không chúng ta sẽ thấy hoặc cảm thấy công ty không có chiến lược, hành động của CEO thì lật "kèo" như trở bàn tay. Do nghề nghiệp nên tôi thường có cơ hội được quan sát các hoạt động quản trị của công ty và thấy nhiều pha "lật kèo". Ví dụ: Nếu bạn thấy mấy hôm trước, CEO bảo lập quyết định cho bạn A lên làm trưởng chi nhánh, rồi mấy hôm sau lại bảo bạn tham gia phỏng vấn bạn B xem có làm được trưởng chi nhánh không, rồi lại bảo bạn thôi không tuyển B, không đề bạt A, thì bạn có thấy CEO thay đổi chóng mặt không? Với tôi thì không. Tôi chỉ thấy rằng CEO đang cố gắng thực thi chiến lược: mở rộng thị trường mà thôi. Viết đến đây, tôi chỉ muốn nhấn mạnh lại: Công ty nào cũng có chiến lược cả ... chỉ có điều nó hiện hữu hay không mà thôi.

Tóm lại, chiến lược là cách thức, con đường giúp cho công ty phát triển. Đôi khi chiến lược được tồn tại trên dạng ý tưởng hoặc định hướng của tổ chức. Cũng có khi, chiến lược là một tập hợp gồm: Các ý tưởng, mục tiêu cần đạt, kế hoạch triển khai, chính sách phân bổ nguồn lực để thị thực thi.

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NÊN BIẾT GÌ VỀ CHIẾN LƯỢC?

Quay trở lại với tình huống chị bạn HRM của tôi ở trên, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu xem chiến lược nào ẩn trong đó. Và với vai là người QTNS, chúng ta nên biết gì về chiến lược?

1. HIỂU ĐƯỢC DOANH NGHIỆP - SWOT

Đầu tiên, với góc độ Quản trị Nhân sự, chúng ta nên biết về SWOT (Điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức) của doanh nghiệp. Biết được điều này, chúng ta sẽ hiểu được phương án chiến lược của công ty. Thông thường chúng ta sẽ thấy tổ hợp các lựa chọn từ SWOT sẽ ra các phương án chiến lược:
- SO: Mạnh - cơ hội: chúng ta phát huy sức mạnh để tận dụng cơ hội
- ST: Mạnh - thách thức: chúng ta tận dụng sức mạnh để đối phó với thách thức từ bên ngoài
- WO: yếu - cơ hội: chúng ta khắc phục các yếu điểm để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài
- WT: chúng ta khắc phục các điểm yếu để hạn chế sự ảnh hưởng từ thách thức bên ngoài
Phía trên là 4 lựa chọn cơ bản. Nhưng điều đó không có nghĩa là chúng ta không được chọn các phương án khác như SWO, SOW... Tôi đã từng thấy công ty chọn SOW rồi. Đó là công ty về đào tạo trực tuyến.

Nhận xét tình huống: Với cảm quan tổng thể, có lẽ ẩn trong tâm sự của anh CEO, anh lựa chọn phương án SO: Sử dụng điểm mạnh của mình để đón lấy cơ hội thị trường.

2. HIỂU CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ CÔNG TY

Tiếp theo, sau khi biết SWOT, chúng ta cần biết đến chiến lược tổng thể của công ty. Thông thường, theo lý thuyết công ty thường có 1 trong 3 chiến lược được xác định thông qua các phương án chiến lược. Với những phương án chiến lược ở trên như SO, ST, WO, WT về tổng thể công ty sẽ chọn chiến lược nào trong 3 chiến lược dưới đây:
- Phát triển/ tấn công: Công ty sẽ tiếp tục hoặc bắt đầu tấn công?
- Cạnh tranh/ ổn định/ thận trọng: Công ty sẽ tạm thời đi chậm lại, ổn định tổ chức để nằm chờ thời?
- Rút lui/ suy giảm: Hay công ty sẽ tính kế để rút khỏi mảng kinh doanh khó nhằn?

Nhận xét tình huống: Với câu nói "Anh quen đã lâu, hôm nay mới có cơ hội mời em về để trợ giúp anh mở thêm mảng kinh doanh mới...". Chúng ta có thể suy ra được về mặt tổng thể, công ty này đang có chiến lược tấn công (phát triển).

3. HIỂU CHIẾN LƯỢC R&D SẢN PHẨM

Hiểu chiến lược công ty xong, chúng ta sang đến tìm hiểu chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Với tôi, làm quản trị nhân sự mà không hiểu được về sản phẩm và các chiến lược phát triển sản phẩm thì có lẽ chúng ta chưa bước vào chuyên sâu. Liệu bạn có thể trả lời cho tôi một cách rõ ràng câu hỏi: Công ty hiện đang có sản phẩm gì và dự kiến sắp tới công ty sẽ có sản phẩm gì mới? Và chiến lược của công ty sẽ là:
- Tiếp tục duy trì sản phẩm hiện tại?
- Phát triển sản phẩm mới theo dòng đơn lẻ?
- Hay phát triển sản phẩm mới theo hướng combo cả gói?

Với tình huống ở trên, anh CEO tâm sự: "Mảng kinh doanh mới là nhà hàng". Chỉ cần nghe câu này thôi, là chúng ta có thể hiểu được rằng, chiến lược của công ty là phát triển sản phẩm theo dòng đơn lẻ.

4. HIỂU CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG

Từ chiến lược R&D sản phẩm, chúng ta có thể nắm được thông tin về sản phẩm. Từ đó, việc tiếp theo của chúng ta là cần phải hiểu về chiến lược thị trường. Hay đơn giản hơn, chúng ta cần phải trả lời được câu hỏi: Công ty đưa sản phẩm vào thị trường bằng cách nào? Để trả lời, chúng ta cần hiểu mô hình Ansoft. Đây là một ma trận kết hợp 2 trục ngang và dọc:
- Trục ngang: chia các sản phẩm làm 2 nhóm Cũ/ Hiện tại và Mới (các sản phẩm dự kiến sẽ phát triển)
- Trục dọc: chia thị trường (đặc điểm của khách hàng như nhân khẩu học, địa điểm, nhu cầu) thành 2 nhóm Cũ/ Hiện tại và Mới (các thị trường mới sẽ mở)

Sau khi có mô hình Ansoft và đặt được sản phẩm cũng như thị trường vào mô hình, chúng ta bắt đầu kết hợp để ra được các chiến lược thị trường. Cụ thể:
- Vẫn tiếp tục mang sản phẩm hiện tại bán cho các thị trường đang có, chúng ta ra được chiến lược: Gia tăng và bảo vệ thị phần.
- Mang sản phẩm hiện tại bán cho thị trường mới: Chiến lược phát triển thị trường
- Mang sản phẩm mới bán cho thị trường hiện tại: Chiến lược phát triển sản phẩm mới
- Mang sản phẩm mới bán cho thị trường mới: Chiến lược đa dạng hóa

Quay trở lại tình huống anh CEO tâm sự: "Chúng ta sẽ xây nhà hàng cho người Hàn Quốc. Công ty có mối quan hệ rất nhiều đối với các khách hàng này". Dựa vào mô hình Ansoft, chúng ta có thể đoán ra chiến lược của công ty là: Phát triển sản phẩm mới do mở nhà hàng (sản phẩm/ dịch vụ mới) bán cho người Hàn Quốc - công ty có nhiều mối quan hệ với các khách hàng này (thị trường hiện tại).

5. HIỂU CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Hiểu được chiến lược thị trường, là người Quản trị Nhân sự, chúng ta cần hiểu được chiến lược cạnh tranh cho từng dòng sản phẩm. Hay chúng ta cần trả lời được câu hỏi: "Tại sao khách hàng lại lựa chọn sản phẩm của công ty chúng ta chứ không phải đối thủ cạnh tranh?" Để hiểu và trả lời được câu hỏi này, chúng ta cần biết đến mô hình chiến lược cạnh tranh. Đây là một ma trận bao gồm:
- Trục ngang: Lợi thế cạnh tranh. Thông thường lợi thế cạnh tranh chia làm 2 nhóm lớn: chi phí thấp (một số nơi gọi là năng suất) và khác biệt hóa. Chi phí thấp có thể hiểu là một loại lợi thế có được do doanh nghiệp đã quản trị tốt dẫn tới các chi phí sản xuất hoặc dịch vụ được tối ưu (có thể là năng suất, tài chính để nhập đầu vào, kiểm soát chi phí...). Khác biệt hóa là những lợi thế thiên hướng về điểm đặc biệt của sản phẩm, chất lược trải nghiệm khách hàng, chất lượng trải nghiệm nhân viên.
- Trục dọc: Quy mô thị trường gồm 2 nhóm: quy mô thị trường rộng (toàn bộ thị trường) hoặc quy mô thị trường nhỏ (hẹp/ phân khúc).
Sau khi có mô hình chiến lược cạnh tranh rồi, chúng ta tiếp tục mang sản phẩm của doanh nghiệp cho vào 4 ô chiến lược cạnh tranh để xác định xem chiến lược cạnh tranh nào sẽ áp dụng cho sản phẩm gì. 4 ô chiến lược cạnh tranh bao gồm:
+ Quy mô thị trường rộng kết hợp lợi thế chi phí thấp: Chiến lược cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp
+ Quy mô thị trường rộng kết hợp khác biệt hóa: Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa.
+ Quy mô thị trường hẹp kết hợp lợi thế chi phí thấp: Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung vào phân khúc thị trường kết hợp chi phí thấp.
+ Quy mô thị trường hẹp kết hợp lợi thế khác biệt hóa: Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung vào phân khúc thị trường kết hợp khác biệt hóa.

Hiểu được mô hình chiến lược cạnh tranh, chúng ta sẽ thấy những lời của CEO, ban lãnh đạo trở nên dễ hiểu hơn. Ví dụ chúng nghe tâm sự của CEO trong câu truyện giữa chị HRM (Viết) và CEO (người Hàn): "Anh quen đã lâu, hôm nay mới có cơ hội mời em về để trợ giúp anh mở thêm mảng kinh doanh mới. Mảng kinh doanh mới là nhà hàng. Chúng ta sẽ xây nhà hàng cho người Hàn Quốc. Công ty có mối quan hệ rất nhiều đối với các khách hàng này. Do mối quan hệ của chúng ta có nhiều và đối tượng khách hàng là Hàn Quốc nên chúng ta sẽ tập trung vào các món ăn đúng chuẩn khẩu vị người Hàn." Rõ ràng ý của CEO và cũng là chiến lược cạnh tranh của công ty là: Tập trung vào phân khúc thị trường khách hàng Hàn Quốc và kết hợp với khác biệt hóa về sản phẩm: chuẩn khẩu vị người Hàn.

6. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CŨNG CÓ CHIẾN LƯỢC

Khi đã hiểu đến chiến lược cạnh tranh là tôi xin chúc mừng bạn, chúng ta đã hiểu rất nhiều về công ty. Giờ đây chúng ta đã có tiếng nói đồng điệu với những người đứng đầu tổ chức. Dù vậy, khi tìm hiểu về chiến lược chúng ta cần hiểu rằng chiến lược cũng có cấp độ. Theo lý thuyết, chiến lược được chia ra thành 3 cấp độ.
- Cấp doanh nghiệp: Chiến lược tổng thể toàn công ty.
- Cấp cơ sở: Chiến lược cho riêng từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Unit).
- Cấp chức năng: Chiến lược của từng phòng ban chức năng.

Nếu để ý những gì tôi viết ở trên chúng ta sẽ thấy:
* Đoạn nói về từ phân tích doanh nghiệp SWOT để chọn ra phương án chiến lược rồi chốt xem công ty nên:
- Phát triển/ tấn công: Công ty sẽ tiếp tục hoặc bắt đầu tấn công?
- Cạnh tranh/ ổn định/ thận trọng: Công ty sẽ tạm thời đi chậm lại, ổn định tổ chức để nằm chờ thời?
- Rút lui/ suy giảm: Hay công ty sẽ tính kế để rút khỏi mảng kinh doanh khó nhằn?
là đoạn viết về chiến lược cấp doanh nghiệp.
* Đoạn nói về các chiến lược R&D sản phẩm, thị trường, cạnh tranh là viết về chiến lược cấp cơ sở.

Từ các chiến lược SBU và chiến lược cạnh tranh, các chiến lược cấp chức năng sẽ được sinh ra. Các phòng ban và bộ phận sẽ dựa trên các chiến lược này để đưa ra các ý tưởng chiến lược để phục vụ và giúp cho chiến lược SBU thành công. Từ đó, chiến lược doanh nghiệp đạt được như dự định. Do nhân sự là một bộ phận trong các bộ phận và là một hoạt động trong các hoạt động hỗ trợ nên Nhân sự cũng có chiến lược và dĩ nhiên chiến lược nhân sự sinh ra để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Tức là
CHIẾN LƯỢC SBU NHƯ THẾ NÀO SẼ CÓ CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ (HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ) TƯƠNG ỨNG.

7. HIỂU CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

Nếu bạn hiểu được chiến lược nhân sự sinh ra để phục vụ cho chiến lược SBU là tôi mừng cho bạn. Vậy chiến lược nhân sự là gì?

Chiến lược nhân sự hay Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Như đã viết ở trên, với mỗi chiến lược cạnh tranh của một đơn vị sản phẩm sẽ có một loạt các chiến lược ở các mảng khác đi kèm như các chiến lược marketing, chiến lược sản xuất ... và CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ cũng không ngoại lệ. Mỗi chiến lược cạnh tranh sẽ cho ra một chiến lược Nhân sự cụ thể. Arthur (1992) đưa ra hai mô hình chiến lược nguồn nhân lực khác nhau: chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) và chiến lược kiểm soát (control strategy) để các doanh nghiệp có thể cân nhắc và áp dụng.

Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt
Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo. Theo ông, “hệ thống nguồn nhân lực hướng cam kết định hình hành vi và thái độ của nhân viên bằng việc thúc đẩy sự gắn kết giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của nhân viên. Nói cách khác, trọng tâm của hệ thống là phát triển những nhân viên có cam kết – những người có thể đặt niềm tin rằng họ sẽ sử dụng ý chí của họ vào việc thực hiện các nhiệm vụ nhất quán với các mục tiêu cuẩ tổ chức.”

Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít
Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động. Như Arthur (1992) viết: “mục tiêu của hệ thống nguồn nhân lực kiểm soát là giảm chi phí lao động trực tiếp hoặc tăng hiệu suất, bằng việc buộc công nhân phải tuân thủ các quy tắc và quy trình và trả lương thưởng cho công nhân dựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả định lượng”.

Cũng giống như các mô hình khác, mô hình chiến lược nhân sự Cam kết - Kiểm soát là một ma trận bao gồm:
- Trục ngang: Chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp và khác biệt hóa)
- Trục dọc: Quy mô nhân sự (Rộng - toàn bộ nhân lực của công ty. Hẹp - các nhân lực tham gia vào phục vụ cho dự án)

Để xác định xem chiến lược nhân sự nào sẽ được áp dụng, chúng ta mang sản phẩm (dự án) đặt vào các ô của ma trận trong mô hình chiến lược Cam kết - Kiểm soát. 4 ô chiến lược nhân sự bao gồm:
+ Quy mô nhân sự rộng kết hợp với chiến lược cạnh tranh chi phí thấp: Chiến lược nhân sự cần áp dụng là Kiểm soát toàn bộ nhân lực.
+ Quy mô nhân sự rộng kết hợp với chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa: Chiến lược nhân sự Gia tăng cam kết nhân lực
+ Quy mô nhân sự hẹp kết hợp với chiến lược cạnh tranh chi phí thấp: Tập trung kiểm soát nhóm nhân lực phục vụ chiến lược cạnh tranh chi phí thấp.
+ Quy mô nhân sự hẹp kết hợp với chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa: Tập trung gia tăng cam kết với nhóm nhân lực phục vụ chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa.

Ngoài mô hình chiến lược Cam kết - kiểm soát trên, chúng ta còn mấy mô hình chiến lược Nhân lực (nhân sự) nữa:
- Mô hình 5-P của Schuler (1992)
- Mô hình HPWS của Huselid (1995)
- Mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (2001)
Mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (1999) là một sự bổ sung rất tốt cho mô hình chiến lược cam kết – kiểm soát của Arthur (1992). Cả hai mô hình này trở nên vô cùng hữu dụng khi kết hợp với mô hình 5-P của Schuler (1992).

Nếu bạn có nhã hứng với chiến lược nhân sự, thân mời các bạn tìm hiểu thêm theo các thuật ngữ tôi viết vừa rồi. Không biết khi đọc đến đây, bạn đã hình dung ra được một bản chiến lược nhân sự đã có những gì chưa? Và nếu may mắn được nhận nhiệm vụ viết chiến lược về nhân sự bạn đã biết biết cách viết?

Quay lại với tình huống anh CEO và chị HRM. Nếu bạn ở vai chị bạn HRM của tôi và được CEO tâm sự như này: "CEO (người Hàn) nói với HRM (Việt): "Anh quen đã lâu, hôm nay mới có cơ hội mời em về để trợ giúp anh mở thêm mảng kinh doanh mới. Mảng kinh doanh mới là nhà hàng. Chúng ta sẽ xây nhà hàng cho người Hàn Quốc. Công ty có mối quan hệ rất nhiều đối với các khách hàng này. Do mối quan hệ của chúng ta có nhiều và đối tượng khách hàng là Hàn Quốc nên chúng ta sẽ tập trung vào các món ăn đúng chuẩn khẩu vị người Hàn". Bạn sẽ đưa ra chiến lược nhân sự là gì?

Là tôi thì tôi sẽ chọn chiến lược nhân sự là: Tập trung gia tăng cam kết với nhóm nhân lực phục vụ chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa. Cụ thể, tôi sẽ tuyển các đầu bếp có khả năng nấu món Hàn (là người Hàn càng tốt) với lương, đãi ngộ tốt và liên tục tập huấn để giúp cho bếp ra được các món ăn đúng chuẩn khẩu vị người Hàn.

8. TỰ TÙY CHỈNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

Liệu bạn có thấy chiến lược nhân sự Cam kết - Kiểm soát là lý thuyết và khó áp dụng? Tôi đồng ý với bạn có thể nó hơi khó nhớ. Nếu bạn không muốn theo ông Arthur thì bạn có thể tự viết ra riêng một bản chiến lược cho mình. Chúng ta có thể dựa trên chiến lược SBU, sau đó viết theo vòng tròn nhân sự Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải. Tức là chúng ta sẽ đi từng chữ một và trả lời câu hỏi: Tôi sẽ dự định làm gì ở chữ này để đáp ứng chiến lược cạnh tranh? Ở phần tuyển, tôi định tuyển bao nhiêu là phù hợp? Ở phần đào tạo, tôi định đào tạo như thế nào? ...

Khi đưa ra các ý tưởng chiến lược, bạn nhớ ngoài căn cứ vào chiến lược cạnh tranh (SBU), cần có phân tích số liệu nhân lực, tình hình thực tế của doanh nghiệp và thị trường về nhân sự để các ý tưởng sát hơn.

Ví dụ một bản dự thảo sơ bộ chiến lược 2020:
1. Chiến lược công ty 2022:
1.1 Kinh doanh: Tăng trưởng bình quân năm 22%. Doanh thu năm 2022 đạt 3300 tỷ
1.2 Sản phẩm: Cơ cấu lại rổ sản phẩm phù hợp với từng phân khúc thị trường:
+ Tăng dòng sản phẩm mới
+ Cải tiến quy cách, chất lượng, mẫu mã
1.3 Thị trường:
- Thâm nhập thị trường trống, trọng tâm là thị trường phía nam và xuất khẩu
- Khái thác mạnh kên thương mại điện tử
- Củng cố kênh siêu thị
1.4 Công nghệ: Đầu tư nhà máy mới, dây chuyền tự động để tăng năng lực sản xuất, ổn định chất lượng và đáp ứng tiêu chuẩn xuất khẩu

2. Chiến lược về nhân sự 2022
Căn cứ vào chiến lược cạnh tranh và bản đồ chiến lược công ty, về tổng thể chiến lược quản trị nhân sự của công ty sẽ là: GIA TĂNG CAM KẾT NHÂN SỰ Với các định hướng:
+ Tuyển: Hình thành đội ngũ kế cận cho kế hoạch mở rộng ngành mới. Cụ thể:
- Săn bắn: Tuyển các nhân sự có kinh nghiệm của ngành mới để nâng cấp và bổ sung năng lực tri thức ngành mới
- Nuôi trồng: Đồng thời tiến hành tuyển dụng nội bộ để tìm ra các nhân viên sẵn sàng và phù hợp với văn hóa tổ chức
- Mục tiêu cụ thể: Số lượng nhân viên cần tuyển bổ sung: 10, số nhân viên thuyên chuyển: 10
+ Dạy: Chú trọng phát triển năng lực quản trị điều hành. Cụ thể:
- Mục tiêu: Nâng cấp năng lực quản trị nhân sự cho các quản lý thông qua 20 buổi đào tạo xây dựng hệ thống QTNS
+ Dùng:
- Chú trọng phát triển năng lực quản trị điều hành
- Tối ưu năng lực cung ứng cho hệ thống
+ Giữ: Thúc đẩy sự gắn kết và tinh thần phối hợp trong tổ chưc

Đọc đến đây, tôi hi vọng bạn đã hiểu các chiến lược bộ phận. Công ty có bao nhiêu bộ phận thì bấy nhiêu chiến lược phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Chúng ta cần trả lời câu hỏi:
- Làm gì để phát huy sức mạnh hoặc khắc phục điểm yếu hoặc tận dụng cơ hội hoặc đối phó với thách thức
- Làm gì để có số lượng/ chất lượng/ tốc độ?

Ví dụ:
1. Nâng cao năng lực khai thác thị trường
2. Nâng cao năng lực bán hàng
3. Nâng cao hiệu quả R&D
4. Liên kết với công ty A - tận dụng uy tín, thương hiệu và hệ thống
5. Giảm chi phí quản lý
6. Cắt giảm nhân sự chi nhánh miền trung

Cuối cùng, trước khi kết thúc bài, mời bạn quay lại với câu truyện CEO (người Hàn) và HRM (Việt). Một thời gian sau anh CEO tâm sự: "Thực ra do mảng Xây dựng hiện nay đang gặp khó khăn. Công ty dự định sẽ dừng mảng này lại một thời gian...". Theo bạn chiến lược của công ty này là gì? Có giống như trên không?

Tái bút: Thông thường, khi làm chiến lược thì quan điểm quản trị cũng sẽ được ban lãnh đạo chia sẻ. Do đó chúng ta cần lưu tâm ghi nhớ hoặc ghi chép lại các quan điểm về con người và công việc để tiện đưa ra các chính sách công cụ sau này.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Xây dựng hệ thống QTNS bài bản