Lấy tiêu chuẩn gì đánh giá tăng lương mà không bị cảm tính?

Đợt này tôi có chị học viên lớp video về lương 3P. Chị hỏi tôi về câu hỏi về việc đánh giá tăng lương. Nghe câu hỏi là tôi đoán ngay chị có thể chưa học tới đoạn làm lương theo năng lực P2. Vì trong buổi học đó, tôi cũng đã cùng với mọi người trao đổi về chủ đề này. Có lẽ chị bận nên tôi lại dành ít thời gian để viết về chủ đề này. Câu hỏi của chị như sau:

"Hi Thầy. Vậy hiện tại bên em đang dùng MBO để đánh giá cho thưởng tháng lương 13. Giờ mà làm thêm KPI nữa để đánh giá tăng lương thì liệu nội dung KPI sẽ bị trùng lặp với MBO? Còn nếu không có KPI thì lấy tiêu chuẩn gì đánh giá tăng lương mà vẫn có thể đo lường được (tránh đánh giá bằng cảm tính)? Mong thầy tư vấn."

Đầu tiên, chúng ta cần xem bối cảnh và hiểu MBO là gì? Bối cảnh của chị tác giả câu hỏi là chị đang làm trong công ty có vốn nước ngoài, chắc ở Việt Nam cũng được một thời gian. Công ty chị đang trả lương theo thời gian và cuối năm có thưởng lương tháng 13. Và để đánh giá kết quả cũng như tính toán xem nhân viên sẽ được thưởng bao nhiêu thì công ty có dùng một biểu mẫu tạm gọi là MBO (Management By Objectives). Biểu mẫu của chị đại khái có 3 cột: Mục tiêu cá nhân (Target & Criteria), kế hoạch hành động (Action Plan & Key Factor for Success (KFS)), trọng số (Weight), tự đánh giá (Self Evaluation), nhận xét của quản lý (2nd EV), tổng điểm (Sub-total Score).

Cơ bản thì biểu mẫu và cách làm giống như trong bài: "Nếu OK Rồi thì ta có phương pháp OKR". Tức chúng ta làm như sau:
- Bước 1: CEO lên mục tiêu cho công ty.
- Bước 2: Trưởng bộ phận dựa vào mục tiêu công ty lên mục tiêu cho bộ phận.
- Bước 3: Nhân viên dựa vào mục tiêu bộ phận tự lên mục tiêu cho vị trí của mình.
- Bước 4: Có mục tiêu vị trí rồi, nhân viên tiếp tục đưa ra các ý tưởng hành động (hay là nhân tố thành công) để giúp mục tiêu đạt yêu cầu.
- Bước 5: Đến cuối năm, nhân viên sẽ tiến hành tự đánh giá mức độ hoàn thành của mình.
- Bước 6: Trưởng bộ phận đánh giá lại và ra kết luận.

Làm theo cách này, nếu để xảy ra việc nhân viên đưa ra các mục tiêu mà không thể định lượng (cân đo đong đếm được) và văn hóa công ty có xu hướng chính trị thì sẽ xảy ra tình trạng quản lý bao che và đánh giá hoàn thành 100% cho tất cả nhân viên (nếu xếp hạng thì là hạng xuất sắc cho tất cả). Và để đối phó với tình trạng bao che, tôi tin công ty sẽ đưa ngăn xếp (hay tháp chuông) vào để khống chế tỷ lệ. Ví dụ như công ty sẽ yêu cầu chỉ có 10% xuất sắc, 80% giỏi và 10% khá. Chi tiết hơn về bài toán và các giải quyết tình trạng bao che, bạn có thể tham khảo thêm ở bài viết: Khi áp dụng KPI, làm sao giải quyết tình trạng sếp bao che, nâng kết quả cho nhân viên?

Nếu được cho lời khuyên, tôi nghĩ nên dùng KPI theo phương pháp BSCvsKPI của tôi để làm lại bản đánh giá MBO này. Chúng ta sẽ có bản KPI năm cho nhân viên theo vị trí. Cách làm đầy đủ của phương pháp, thân mời bạn đọc quyển sách blog nhân sự số 5 của tôi mang tên: "Tái tạo Nhân sư - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSCvsKPI" hoặc xem bài: Các bước triển khai xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI.

Ví dụ như dưới đây là 1 bản KPI năm:

Tiếp đến, sau khi đã hiểu được thuật ngữ MBO rồi, chúng ta tiếp đến bài toán mà chị học viên của tôi đang băn khoăn: "Tăng lương cho nhân viên thế nào?". Như tưởng tượng của tôi thì công ty của chị đang có chính sách tăng lương như sau:
- Mỗi năm tăng 1 lần (theo thâm niên).
- Tăng theo kết quả đánh giá MBO (đạt xếp hạng hoặc mức nào đó thì sẽ được tăng).
Chính vì chính sách tăng lương kiểu này cộng với quản lý bao che, các tiêu chí đánh giá cảm tính nên chị học viên đã hỏi câu: "Giờ mà làm thêm KPI nữa để đánh giá tăng lương thì liệu nội dung KPI sẽ bị trùng lặp với MBO? Còn nếu không có KPI thì lấy tiêu chuẩn gì đánh giá tăng lương mà vẫn có thể đo lường được (tránh đánh giá bằng cảm tính)?".

Theo tôi, nếu bản MBO ở trên có các tiêu chí được định lượng rõ ràng, thể hiện được sự quan trọng của công việc của vị trí thì có thể coi là bản KPI rồi. Vì thế không cần phải nhọc công làm bản KPI khác mà chỉ cần chỉnh sửa lại bản MBO. (Tuy nhiên nếu làm được theo phương pháp BSCvsKPI của tôi để ra được KPI vị trí năm thì vẫn ổn hơn).

Giờ đến phần chính sách tăng lương. Trong quá trình làm 3P, việc hoàn thiện chính sách tăng lương hay được tôi triển khai ở phần làm hộp đen chính sách lương 3P, sau khi đã tính toán xong toàn bộ các con số. Tức là tôi đã trả lời xong các câu hỏi sau: Một tháng vị trí đó có:
- Có mấy bậc lương? (Bậc lương = số năm công ty hi vọng nhân viên gắn bó với vị trí / chu kỳ tăng lương).
- Lương cứng P1 + P2:
+ Lương theo vị trí P1 của vị trí là bao nhiêu> (Lương P1 = hệ số giá trị công việc của vị trí * đơn giá tiền lương P1).
+ Lương theo năng lực P2 của vị trí là bao nhiêu? (Lương P2 bậc a = lương thị trường của vị trí ở bậc a - lương P1 của vị trí)
- Thưởng P3:
+ Tổng thưởng P3 cần có nên là bao nhiêu? (Tổng thưởng P3 = (lương P1 + P2) * (Số % trích ra từ tổng thu nhập cho thưởng / Số % trích ra từ tổng thu nhập cho lương cứng (P1 + P2)). Chú ý: Số % trích ra từ tổng thu nhập cho thưởng + Số % trích ra từ tổng thu nhập cho lương cứng (P1 + P2) = 100%.
+ Tích lũy bao nhiêu % tổng thưởng P3 để làm quỹ thưởng hoàn thành KPI năm (lương tháng 13)?
+ Tích lũy bao nhiêu % tổng thưởng P3 để làm quỹ thưởng hoàn thành KPI quý hoặc 6 tháng.
+ Phần % tổng thưởng P3 còn lại làm thưởng KPI tháng và hoa hồng là bao nhiêu?

Có được câu trả lời cho các câu hỏi trên là tôi đã tính toán ra được chính sách lương 3P. Sau đó tôi đến trả lời các câu hỏi về chính sách tăng lương:
- Điều kiện để tăng, giảm lương là như thế nào?
- Tần suất tăng lương ra sao?

Nếu tôi được quyền đề xuất, tôi sẽ ra điều kiện như sau: Cứ 3 lần đạt 100% KPI liên tiếp là tăng lương. Vậy là đủ rồi.

Trên là quy định do tôi đề xuất chứ tôi thấy mỗi công ty sẽ có những quy định riêng vè tăng lương. Ví dụ như dưới đây. Có công ty tăng lương theo 2 điều kiện sau:
- Có nhiều tiến bộ và đạt hiệu quả công việc.
- Đầu năm chưa đủ điều kiện tăng lương thì xem xét tăng lương vào dịp giữa năm.

Nguồn ảnh: mr Hoàng Minh

Có công ty thì quy định như sau:
- Tần suất tăng lương: 1 năm 1 lần vào tháng 4.
- Điều kiện tăng lương:
+ Có thâm niên làm ở công ty >= 1 năm.
+ Đáp ứng được tối thiểu 80% điểm năng lực của bậc năng lực tiếp theo.
+ KPI năm đạt >= 100%.
+ Qua vòng phỏng vấn của ban lãnh đạo.

Nói chung là thiên biến vạn hóa. À, nếu công ty anh chị em to và có nhiều người, tôi khuyên nên áp dụng điều kiện về tần suất tăng lương 1 năm 1 lần và vào lúc "nông nhàn". Ý tôi là lúc chúng ta ít việc.

Chúng ta đã đi đến gần cuối rồi. Trong câu hỏi có ý: "Còn nếu không có KPI thì lấy tiêu chuẩn gì đánh giá tăng lương mà vẫn có thể đo lường được (tránh đánh giá bằng cảm tính)?" Đây là câu hỏi hay. Đọc kỹ ở trên, chúng ta có thể đã thấy gợi ý. Chúng ta không dùng KPI thì có thể dùng Khung năng lực tương ứng với các bậc lương để làm căn cứ định lượng tăng lương. Khung năng lực này được xây dựng khi chúng ta tiến tới nâng cấp hệ thống Quản trị năng lực.

Bạn hãy tưởng tượng Khung năng lực và Kết quả công việc giống như 2 mặt bàn tay. Khung năng lực là đầu vào và Kết quả công việc là đầu ra. Đầu vào ổn thì khả năng cao đầu ra cũng tốt.

Để xây ra khung năng lực thì chúng ta cũng mất khá nhiều công như xây KPI. Bạn muốn biết, thân mời bạn đọc các bài viết dưới đây: Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản