Công ty đã đi vào hoạt động nhiều năm và hệ thống lương đã có thì áp dụng chính sách lương 3P mới như thế nào?

Câu hỏi: Khi xây dựng thang lương cho hệ thống lương 3P thì chỉ dễ áp dụng cho những Cty mới đi vào hoạt động. Còn công ty đã đi vào hoạt động nhiều năm và hệ thống lương đã có tuy nhiên chưa đem lại công bằng thì áp dụng chính sách lương 3P mới như thế nào?
Vd:
Nhân viên Sale support có thâm niên 20 năm , lương 30tr
Nhân viên Sale Engineer có thâm niên 4 năm , lương 14tr
=> Nhân viên Sale Engineer nói phải tăng lương cho tôi bằng mức của nhân viên Sale support, mặc dù khối lượng cv của tôi nhiều hơn
Vậy làm thế nào đánh giá lại và áp mức lương cho nhân viên sale support về đúng với lương thị trường.

Trả lời:

Đầu tiên, khi đọc câu hỏi chúng ta sẽ thấy bài toán tị nạnh của những người khác vị trí nhau về lương. Để giải quyết bài toán này thì chúng ta xử lý bằng cách đánh giá giá trị công việc và sắp xếp lương P1 theo đó. Chúng ta cần trao đổi với nhân viên Sale Engineer về giá trị công việc để hiểu công việc nhiều hay ít chỉ là 1 trong cách yếu tố đánh giá. Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác. Và cùng với đó là chúng ta đưa cho họ đề xuất: Nếu muốn có lương 30 triệu thì hãy chuyển sang vị trí Sale support và làm ở công ty 20 năm. Lúc đó lương sẽ nhiều bằng họ.

Sau khi giải quyết xong bài toán nhân viên khác vị trí tị nạnh, chúng ta đi tiếp sang bài toán chuyển đổi từ hệ thống lương cũ sang mới. Làm thế nào để đưa mức lương mọi người về hệ thống mới. Đây là bài toán cần giải khi chuyển đổi hệ thống lương cũ theo thời gian sang hệ thống lương mới 3P.

Để giải, chúng ta cần phải biết một kỹ năng quan trọng đó chính là Quản trị sự thay đổi. Xin chia sẻ với bạn những kiến thức tôi có về Quản trị sự thay đổi.

1. Diễn biến tâm lý khi thay đổi trong tổ chức: Năm 1969, Tiến sĩ Elisabeth Kübler-Ross đưa “đường cong quản lý thay đổi” để nói về diễn biến tâm lý của sự thay đổi trong tổ chức.

1.1 Với nhân viên, các diễn biến tâm lý chính sẽ diễn ra như sau:
- SỐC: Các thành viên trong tổ chức ngạc nhiên bất ngờ trước thông tin về sự thay đổi.
- PHỦ NHẬN: Sau khi có thông tin, mọi người sẽ không tin tưởng, tìm bằng chứng để khẳng định việc thay đổi là không cần thiết. Ví dụ như ở dự án KPI, nhân viên sẽ nói rằng "kpi phức tạp, trước kia tổ chức vẫn tốt nên không cần phải thay đổi".
- THẤT VỌNG: Nếu như tổ chức vẫn tiếp tục tiến hành các thay đổi, nhân viên nhận thức được việc buộc phải thay đổi nên tức giận hoặc lo sợ. Mọi người trong tổ chức bắt đầu thể hiện ra mặt các phản ứng của mình về dự án.
- CHÁN NẢN: Khi xảy ra các biễn biến tâm lý thất vọng, nếu tổ chức vẫ tiếp tục triển khai dự án hay sự thay đổi, tâm lý tiếp theo diễn ra trong tổ chức đó chính là sự suy sụp không có năng lượng. Chúng ta sẽ cảm giác được sự suy sụp này. Sẽ có những chuỗi ngày chán nản trong tổ chức. Ở thời điểm này, nhân viên sẽ có suy nghĩ về việc rời bỏ khỏi tổ chức. Một số nhân viên sẽ rời bỏ khi cảm thấy không phù hợp với cái mới.
- TRẢI NGHIỆM: Sau chuỗi ngày chán nản, nếu tổ chức vẫn quyết tâm với sự thay, mọi người trong tổ chức sẽ bắt đầu thử nghiệm sự thay đổi. Các thành viên tổ chức chấp nhận và họ làm theo các hướng dãn, thử nghiệm xem sự thay đổi này có đúng như những gì họ phản đối không, hoặc họ chấp nhận dù có phản đối cũng không được nên xuôi theo.
- QUYẾT ĐỊNH THAY ĐỔI: Gần cuối cùng, nhân viên trong tổ chức sẽ làm quen với sự thay đổi và cảm thấy tích cực hơn.
- HÒA HỢP: Cuối cùng, toàn tổ chức sẽ thích nghi hoàn toàn với sự thay đổi. Họ đồng ý và làm theo các quy trình, hướng dẫn và có thói quen của "bình thường mới".

1.2 Với tổ chức: Tương ứng với diễn biến tâm lý của nhân viên, tổ chức cũng có các giai đoạn thay đổi.
- Giai đoạn Quyết định thay đổi: Đây là giai đoạn đầu tiên của sự thay đổi khi tổ chức quyết định tiến hành thay đổi. Trong những dự án tôi thực hiện, đây là khoảng thời gian tôi trao đổi với ban giám đốc, đưa ra các lý thuyết, cách thức, kế hoạch triển khai.
- Phá vỡ: Giai đoạn tiếp theo trong sự thay đổi đó chính là phá vỡ những cái cũ. Cái cũ đó có thể là thói quen, chính sách, công cụ đang được áp dụng trong tổ chức. Như ở dự án KPI, giai đoạn này tương ứng với việc tôi tiến hành cùng công ty xây dựng các KPI và chính sách cho từng bộ phận.
- Thay đổi: Các thói quen, "bình thường cũ" được đập đi và thay đó vào các "bình thường mới". Các chính sách, quy trình mới được áp dụng vào tổ chức. Giai đoạn này tương ứng với dự án KPI đó là khi hoàn thành xong các KPI vị trí, tổ chức bắt đầu áp dụng thử nghiệm để tinh chỉnh cho phù hợp. Lúc này nếu tổ chức vượt qua được các rào cản tâm lý của sự thay đổi, tổ chức bắt đầu thành công với sự thay đổi và bước tiếp vào giai đoạn sau.
- Đông cứng: Thay đổi xong, tổ chức bắt đầu tiến hành "đông cứng" lại các thay đổi để tạo ra "bình thường mới". Các thói quen mới, chính sách mới, quy trình mới được duy trì đều đặn. Tổ chức cần liên tục củng cố để "bình thường mới" không bị phá hủy rồi quay về cái cũ.
- Thay đổi hoàn toàn: Cuối cùng, khi mọi thứ đã được duy trì đều đặn, tổ chức lúc này áp dụng triệt để cái mới. Sự thay đổi được diễn ra hoàn toàn. Thói quen mới trở thành bình thường và có thể bắt đầu trở thành cái cũ.

2. Những nguyên nhân dẫn tới sự cản trở và thất bại của sự thay đổi: Như đã viết ở trên, khi tổ chức tiến hành thay đổi, một loạt những rào cản diễn ra có thể làm ảnh hưởng hoặc cản trở, đôi khi là dẫn tới sự thất bại của sự thay đổi. Nguyên nhân bao gồm:
2.1 Những cản trở về phía cá nhân người lao động đối với sự thay đổi:
- Sự an toàn: Điều đầu tiên dẫn tới cản trở từ phía cá nhân nhân viên đó chính là sự an toàn. Con người ta khi ở trong môi trường an toàn quá lâu, tự nhiên họ sẽ sợ những gì mới, sợ những biến đổi bất định không lường trước. Chính vị sợ nên họ sẽ tìm cách càn trở cái mới - sự thay đổi.
- Sự bất tiện: Điểm tiếp nữa dẫn tới một cá nhân phản đối sự thay đổi đó chính là sự bất tiện. Với những cái cũ, họ đã thích nghi để sao cho bản thân tiện lợi nhất. Ví dụ như tiện lợi về đi lại, ăn uống, cách làm việc. Khi thay đổi diễn ra, quy trình mới được áp dụng, họ sẽ phải thay đổi để thích nghi. Sự bất tiện sẽ diễn ra khi mọi thứ được tối ưu theo "bình thường cũ". Vì thế họ phản đối.
- Thói quen: Cùng với bất tiện, cản trở sự thay đổi còn do thói quen. Có thể thói quen đó không tiện lợi lắm nhưng vì đã làm nhiều nên nhân viên quen tay. Khi áp dụng cái mới, các thói quen cũ bị phá bỏ. Tâm lý ức chế sẽ xuất hiện trong đầu con người. Từ sự ức chế, hành vi phản kháng của nhân viên sẽ được thúc đẩy.
- Các yếu tố kinh tế, thù lao, thu nhập: Việc thay đổi bị phản kháng cũng có thể do lợi ích - nhất là kinh tế như thù lao thu nhập bị giảm. Tôi đã từng chứng kiến có đơn vị đã bị phản kháng vì lý do này. Nhân viên trong tổ chức đồng loạt phản kháng bằng cách xin nghỉ khi tổ chức thay đổi chính sách lương. Họ cảm giác tổ chức "cào máu" khi cắt lương thành 2 phần: một phần trả hàng tháng, một phán trả sau 3 tháng.
- Lo sợ về điều chưa biết: Nguyên nhân thất bại của sự thay đổi còn là nỗi lo sợ về điều chưa biết.
- Xử lý thông tin có lựa chọn: Ngoài ra, thất bại còn đến với sự thay đổi là do con người có tâm lý xử lý thông tin có lựa chọn. Tôi hay gọi hiện tượng này là "tai nghe lọc". Tức là khi có một khối lượng thông tin nào tới, con người hay lựa chọn các thông tin mà họ thích nghe hoặc họ có nhận thức. Còn các thông tin khác thì họ loại bỏ, không nhớ. Tôi cũng đã từng thử nghiệm về việc nghe lọc này. Cụ thể trong một buổi họp có tôi, CEO và 1 bạn HRM. Tôi bảo CEO nói một thông tin gì đó cho HRM. Sau khi CEO nói xong, tôi bảo bạn HRM nói lại. Kết quả là bạn HRM đã nói lại điều mà bạn ý hiểu chứ không nói lại điều mà CEO nói ra cho dù là sao cho đúng ý.

Ở trên là những nguyên nhân dẫn tới cản trở sự thay đổi đến từ phía cá nhân. Bên cạnh đó, sự thất bại còn đến từ phía tổ chức. Dưới đây là 8 nguyên nhân.

2.2 Tám nguyên nhân khiến quá trình thay đổi thất bại (Kotter, 1995)
- 1. Thiếu cảm nhận một sự cấp bách (urgency)
- 2. Thiếu một liên minh dẫn dắt sự thay đổi (guiding coalition)
- 3. Thiếu một sự chia sẻ về tầm nhìn (shared vision) đối với sự thay đổi: vị trí của TÔI trong và sau khi thay đổi sẽ ở đâu?
- 4. Thiếu giao tiếp về sự thay đổi (Undercommunication)
- 5. Không loại bỏ được hết những trở ngại đối với thay đổi (obstacles to change)
- 6. Thiếu hoạch định một cách hệ thống để tạo nên và những ghi nhận thành tích ngắn hạn (short-term wins)
- 7. Tuyên bố thắng lợi quá sớm!
- 8. Không gắn kết sự thay đổi với văn hóa DN

3. Cách xử lý các diễn biến tâm lý khi tiến hành thay đổi: Như vậy, chúng ta vừa điểm qua các diễn biến tâm lý và nguyên nhân dẫn tới sự thất bại khi thay đổi của tổ chức. Giờ chúng ta sẽ đến phần xử lý để cho sự thay đổi diễn ra thành công. Cách làm như sau:
3.1 Thực hiện 5 bước quản trị sự thay đổi:
- Bước 1: Tăng cường nhận thức. Nhân viên cần phải biết chính xác những thay đổi gì đang xảy ra và tại sao nó là cần thiết. Nếu nhân viên không nhận thức được những điều này, họ có thể mất động lực và phương hướng trong chiến lược. Người quản lý có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nhân viên nhận thức đầy đủ mọi yếu tố của quá trình thay đổi.
- Bước 2: Thôi thúc mong muốn. Hỗ trợ cho chiến lược thay đổi nên đến một cách tự nhiên từ các nhân viên. Có nhiều lý do khiến mọi người ủng hộ hay phản đối sự thay đổi, nhà lãnh đạo cần tập trung để xây dựng tinh thần tự nguyện của các thành viên.
- Bước 3: Bổ sung kiến thức của sự thay đổi. Thay đổi có thể sẽ mang lại sự thay đổi về thói quen và kỹ năng cho nhân viên của bạn, cũng như thay đổi tổ chức tổng thể. Vì lý do này, nhân viên cần được hỗ trợ đầy đủ trong việc phát triển các kỹ năng này, thường thông qua đào tạo.
- Bước 4: Thúc đẩy áp dụng. Đây là lúc nhân viên cần được tạo cơ hội để áp dụng những kiến thức, kỹ năng mới. Lúc này có thể sử dụng mô hình tham vấn hay huấn luyện để nhân viên quen với sự thay đổi.
- Bước 5: Tăng cường kích thích áp dụng thay đổi. Quá trình thay đổi, và phần thưởng cho các cá nhân thay đổi phương pháp của họ, nên được củng cố sau khi thay đổi đã xảy ra. Điều này đảm bảo nhân viên chống lại sự cám dỗ trượt trở lại thói quen cũ.

3.2 Sử dụng các biện pháp xử lý phản kháng:

- Khi phản khảng do thiếu thông tin thì cần phải giáo dục và tuyên truyền. Cách này tốt là nhân viên sẵn sàng tham gia nhưng tốn thời gian.
- Khi người phản kháng có thông tin quan trọng hoặc có quyền lực, cần sử dụng biện pháp lôi cuốn tham gia. Cách này tốt là người tham gia sẽ cung cấp thêm thông tin và tạo ra sự cam kết cho họ nhưng tốn thời gian.
- Khi phản kháng do thiếu nguồn lực hoặc năng lực, cần tạo thuận lợi và hỗ trợ. Thuận lợi của cách này: đáp ứng đúng nhu cầu nhưng tốn thời gian, công sức và chi phí.
- Khi người phản kháng thực sự bị ảnh hưởng "tiêu cực", cần đàm phán và thỏa thuận. Cách này tốt là tránh được phản kháng lớn nhưng tốn kém, những người khác có thể "a dua".
- Khi các biện pháp trên không hiệu quả, để xử lý phản kháng cần vận động và kết nạp những người phản kháng. Cách này tốt là làm nhanh và đơn giản nhưng sẽ tạo ra vấn đề khác nếu họ cảm thấy bị ép buộc.
- Cuối cùng, khi thời gian là quan trọng, người quản lý có quyền lực, để xử lý phản kháng có thể sử dụng các biện pháp gây áp lực. Với biện biện pháp áp lực, mọi thay đổi diễn ra nhanh nhưng có rủi ro là nếu nhân cảm thấy bị xúc phạm, họ sẽ nổi giận và không hợp tác.
Phía trên là 5 bước và các gợi ý để sự thay đổi được thành công.

Vừa rồi là lý thuyết về quản trị sự thay đổi. Chúng ta cứ áp dụng theo lý thuyết là thành công.

Mặc dù vậy, chúng ta vẫn phải tính toán để lường trước các tình huống. Trong quá trình làm lương 3P, tôi luôn thấy công ty họ tính toán để đảm bảo lương mới và lương cũ không bị lệch nhau. Cụ thể:
- Tình huống 1 – lương cứng thực tế nhiều> lương cứng P1 + P2: Nhân viên được đánh giá là ở bậc 5 nhưng lương cứng của nhân viên thực tế > mức lương cứng ở bậc 5. Ví dụ nhân viên được đánh giá năng lực ở bậc 5, lương cứng thực tế của nhân viên là 30 triệu. Trong khi mức lương cứng (P1 + P2) = 20 triệu.

Phương án giải quyết là: Để nhân viên lên bậc cao hơn với KPI cao hơn. Quay lại ví dụ, tôi sẽ đề xuất để nhân viên lên bậc 7 với mức lương khoảng 30 triệu và dĩ nhiên KPI của nhân viên bậc 7 sẽ cao hơn hẳn KPI bậc 5. Sau đó tiếp tục đưa ra điều kiện: Nếu 3 tháng liên tiếp không đạt 70% KPI thì sẽ phải xuống bậc.

Trong tình huống nhân viên 30 triệu không chịu thì tức đây là tình huống quan hệ lao động cần xử lý. Trường hợp xấu nhất là chúng ta cần cho nhân viên nghỉ. Đến đoạn này, chúng ta cần cập nhật luật và những vấn đề liên quan để chấm dứt hợp đồng lao động. Bạn vui lòng đọc bài: Công ty đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trái pháp luật sẽ phải bồi thường những gì?

Lưu ý: Để mọi việc êm đẹp thì chúng ta cần có người dự phòng trước khi tiến hành cho nhân viên nghỉ.

- Tình huống 2 – lương cứng thực tế > 1 ít (không đáng kể) so với lương cứng P1 + P2. Tình huống này dễ thở hơn. Chúng ta có thể áp dụng theo cách của tình huống 1.

Hoặc chúng ta đề nghị nhân viên chịu thiệt quay xuống thấp hơn. Để đề phòng tình huống bất mãn, trong quá trình tư vấn, tôi đã phải trao đổi với trưởng phòng để họ cùng phòng nhân sự làm công tác tư tưởng cho nhân viên. Ví dụ như phần mất đi đó đã đổi vào thưởng hoặc trưởng phòng cũng cùng chịu giảm lương hoặc truyền thông rằng hệ thống này được xây dựng dựa trên thị trường nên mong nhân viên chịu thiệt một chút để cân bằng… Nói chung thì chúng ta sẽ lựa cơm gắp mắm sử dụng 6 biện pháp xử lý phản kháng ở trên.

- Tình huống 3: Lương cứng P1 + P2 > lương cứng thực tế. Vụ này quá dễ rồi. Chúng ta sẽ có 2 lựa chọn:
+ Để nhân viên ở bậc thấp hơn với KPI phù hợp thực tế. Có thể lúc này nhân viên sẽ nhẹ việc hơn.
+ Hoặc đưa nhân viên lên bậc cao hơn với KPI cao hơn. Cũng có thể nhân viên sẽ làm đúng sức nhưng được lương cao hơn.

Về tổng quát, cả 3 tình huống này đều được xử lý dựa trên nguyên tắc win – win và đều áp dụng các biện pháp xử lý phản kháng. Khi tiến hành tư vấn, đôi khi tôi còn gặp tình huống oái ăm hơn:
- Tình huống 4 – lương cứng thực tế nhiều > lương cứng P1 + P2, công ty không muốn đuổi người và cũng không thể áp được KPI lên cao, không để hạ lương. Nếu bạn nghĩ tình huống này không có thì tôi khuyên bạn nên nghĩ lại.

Để giải quyết tình huống, đầu tiên chúng ta cần tìm hiểu xem nguyên nhân gì dẫn đến tình trạng này. Đôi khi đó có thể là người thân, có thể là người tình… hoặc cũng có thể là người nắm được cái thóp nào đó của CEO hoặc tổ chức. Sức mạnh mềm của họ lớn đến nỗi tổ chức không thể làm được gì.

Biết được nguyên nhân rồi thì chúng ta gỡ, giải quyết theo các nguyên nhân đó. Đa phần tôi hay thấy các công ty xử lý bằng chiêu “cắt đất phong vương”. Tức là tìm cách đẩy những cá nhân đó vào một khu vực riêng không đụng chạm tới ai hoặc ngược lại: Tạo ra một công ty mới, khu vực mới và chuyển hoặc tuyển dần những người có thể theo chính sách 3P.

Lưu ý:
- Khi tiến hành chiêu “cắt đất phong vương” thì cần tách biệt đất cũ và đất mới. Sau khi hoàn thành cải tổ, chúng ta tiến hành xử lý dần khu vực còn lại.
- Chính sách lương 3P mới cần đi kèm với Hệ thống quản trị hiệu suất theo BSCvsKPI. Trong trường hợp không định lượng được hiệu quả công việc thì việc sử dụng các biện pháp xử lý phản kháng bằng cách quy đổi theo KPI là không khả thi. Lúc này chúng ta lại quay về bài "Làm sao thuyết phục nhân viên đồng ý chuyển vị trí và giảm lương?" với các phương án: Thượng sách, trung sách, hạ sách.
- Theo khảo sát của Talentnet – Mercer năm 2022 về suy nghĩ của người lao động về lương có kết quả như sau:
+ 64% người lao động có lương tương đương thị trường lại cho rằng mức họ nhận thấp hơn mặt bằng.
+ 35% người lao động có mức lương cao hơn thị trường cho rằng họ được trả thấp hơn mặt bằng chung.
- Khảo sát Talentnet – Mercer năm 2022 cũng cho thấy người lao động nữ đang quan tâm nhiều đến những chính sách liên quan đến sức khoẻ, vị trí văn phòng thuận tiện trong khi nam giới có xu hướng chọn mức lương cạnh tranh, có cơ hội thăng tiến và phát triển chuyên môn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống QTNS core lương 3P