Xác định dòng chảy chiến lược của tổ chức trong xây hệ thống QT hiệu suất – tại sao KH lại chọn ta?

Một ngày đẹp trời, bỗng nhiên bạn nhận được câu hỏi: “Công ty em của em giờ cũng khoảng 500 tỷ. Dự kiến 2 – 3 năm nữa thì sẽ 1000. Theo bạn nên vận hành tổ chức nên như thế nào để hợp?". Bạn có thấy câu hỏi này thật là lý thuyết? Tôi cũng nghĩ vậy cho đến khi tôi gặp nó trong thực tế. Và giờ tôi không nghĩ câu này vớ vẩn lý thuyết nữa. Tôi hiểu, chỉ khi tổ chức đến một tầm nào đó, tự nhiên trong đầu của ban lãnh đạo tổ chức sẽ đặt câu hỏi đó.

Bạn có trả lời được câu hỏi trên? Đây là câu hỏi về chiến lược vận hành của tổ chức. Nếu bạn chưa biết, thân mời bạn đọc tiếp các dòng dưới đây.

Trong quá trình xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất hay bất cứ hệ thống nào, chúng ta cần phải xác định được chiến lược của của tổ chức. Có chiến lược xây hệ thống mới chuẩn, bạn ạ. Để xác định được chiến lược, tôi hay dẫn hội đồng chiến lược (là các quản lý, lãnh đạo và các cá nhân quan trọng của tổ chức) xây dựng dòng chảy chiến lược. Các bước như sau:

+ Bước 0: Thành lập hội đồng chiến lược.

+ Bước 1: Phân tích SWOT (Điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức) của doanh nghiệp và lựa chọn phương án chiến lược được lựa chọn cho tổ chức.

+ Bước 2: Xác định chiến lược tổng thể của DN và đặt tên chủ đề cho chiến lược.

+ Bước 3: Chiến lược dòng sản phẩm (SBU/ PL)
* Bước 3.1. Xác định chiến lược Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D sản phẩm).
* Bước 3.2. Xác đinh chiến lược thương hiệu
* Bước 3.3 Xác định chiến lược vận hành
* Bước 3.4. Xác định chiến lược thị trường
- Xác định chiến lược thị trường chung
- Xác định chiến lược giá
- Xác định chiến lược phân phối
- Xác định chiến lược xúc tiến (quảng cáo)
* Bước 3.5. Xác định Chiến lược cạnh tranh:
- Mô hình chuỗi giá trị
- Lợi thế cạnh tranh
- Mô hình chiến lược cạnh tranh

+ Bước 4: Lên các ý tưởng chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược nhân sự
- Các chiến lược khác

Khi hoàn thành xong xác định dòng chảy chiến lược, chúng ta đã giúp cho công ty:
- Tăng cường năng lực quản trị chiến lược.
- Làm cơ sở để xây dựng bản đồ chiến lược.

Trong bài trước: "Cách xác định dòng chảy ý tưởng chiến lược phục vụ xây dựng Bản đồ chiến lược", chúng ta đã tìm hiểu xong cách xác định chiến lược thương hiệu. Và giờ chúng ta tiến vào xác định chiến lược vận hành.

* Bước 3.3 Xác định chiến lược vận hành

Chiến lược vận hành là cách thức, định hướng chúng ta sẽ vận hành tổ chức như thế nào. Chiến lược vận hành gồm có 2 loại:
- Chiến lược vận hành phụ thuộc (cooperate): Là chiến lược các công ty con được tổ chức như là một phòng ban của công ty mẹ. Công ty mẹ sẽ có các ban vận hành chỉ đạo cũng như tác nghiệp trực tiếp chuyên môn tại các công ty con. Áp dụng chiến lược này sẽ tạo ra sự thống nhất giữa công ty con và công ty mẹ về hoạt động kinh doanh và cùng chung văn hóa. Tuy nhiên nó sẽ tạo ra sự cồng kềnh về mặt tổ chức.
- Chiến lược vận hành độc lập (holding): Là chiến lược các công ty con được tổ chức như là một công ty có đủ các phòng ban hỗ trợ cũng như trực tiếp. Các công ty gần như độc lập hoạt động và rất ít phụ thuộc vào các công ty mẹ. Công ty mẹ chỉ quản lý vốn, công nghệ và lãnh đạo đối với các công ty con. Chiến lược này sẽ làm giảm gánh nặng quản lý cho các ban trong công ty mẹ. Các ban công ty mẹ sẽ được tổ chức như là đơn vị tư vấn cho các công ty và không tác động nhiều đến quá trình ra quyết định của họ. Và nếu theo chiến lược àny, các công ty con cũng có thể khác văn hóa với nhau.

Để xác định xem tổ chức nên vận hành thế nào chúng ta cần phân tích đặc điểm tổ chức như:
- Định hướng chiến lược thương hiệu: Nếu các công ty con có các thương hiệu riêng và độc lập với thương hiệu công ty mẹ thì có thể chiến lược vận hành của tập đoàn là độc lập.
- Năng lực quản lý của công ty mẹ (công ty tập đoàn): Nếu năng lực quản lý mạnh, có thể tư vấn xây dựng hệ thống cho các công ty khác thì nên chọn chiến lược vận hành phụ thuộc.
- Ngoài ra còn cần xác định về Quy mô về doanh thu và người vận hành các dòng sản phẩm trong chu kỳ chiến lược: Nếu quy mô lớn thì chúng ta có thể tách ra vận hành động lập.

Như đã viết ở đầu bài, thông thường chiến lược vận hành sẽ không xuất hiện khi công ty có quy mô, các dòng sản phẩm nhỏ. Các tổ chức hay chọn luôn chiến lược vận hành phụ thuộc. Cho đến khi nào công ty đủ lớn, có các chi nhánh hoặc các công ty con. Lúc này ban lãnh đạo mới bắt đầu tính toán tới chiến lược vận hành.

* Bước 3.4. Xác định chiến lược thị trường

CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG

Xác định xong chiến lược vận hành, hội đồng chiến lược sẽ tiếp tục sang bước tiếp đó là trả lời câu hỏi: "Công ty sẽ tiến đánh thị trường như thế nào?". Để trả lời câu hỏi đó, tôi hay sử dụng ma trận Ansoft để hướng dẫn đối tác xác định chiến lược. Ma trận Ansoft là một mô hình kết hợp giữa: Sản phẩm và Thị trường.

Sản phẩm chia thành 2 nhóm nằm trên trục hoành: Hiện tại và mới
Thị trường cũng tương tự nằm trên trục tung: Thị trường hiện tại và thị trường mời

Khi kết hợp giữa sản phẩm và thị trường chúng ta sẽ có 4 loại chiến lược:
- Vẫn mang sản phẩm hiện tại bán cho thị trường hiện tại: Chiến lược gia tăng bảo vệ thị phần
- Mang sản phẩm hiện tại bán cho thị trường mới: Chiến lược phát triển thị trường mới
- Mang sản phẩm mới bán cho thị trường hiện tại: Chiến lược phát triển sản phẩm mới
- Mang sản phẩm mới bán cho thị trường mới: Chiến lược đa dạng hóa

Để xác định ra công ty sẽ chọn chiến lược nào trong 4 chiến lược lý thuyết ở trên, tôi thường đặt các câu hỏi chi tiết hơn cho hội đồng chiến lược:
- Chân dung khách hàng (nhân khẩu học) cho từng dòng sản phẩm hiện tại của công ty là gì?
- Chân dung khách hàng (nhân khẩu học) cho từng dòng sản phẩm mới của công ty là gì?
- Chúng ta vẫn tiếp tục dùng các sản phẩm hiện tại bán cho thị trường hiện tại hay bán cho thị trường mới?
- Các sản phẩm mới của chúng ta sẽ được bán vào thị trường nào? hiện tại hay mới?
Với mỗi câu trả lời, thông tin sẽ được lưu lại và đưa vào ma trận Ansoft. Sau cùng chiến lược về thị trường của công ty sẽ hiện ra.

Ra được chiến lược thị trường, để chi tiết hơn chúng ta sẽ đi tiếp với câu hỏi: "Công ty sẽ tiến đánh thị trường như thế nào?". Để trả lời chúng ta sẽ đi vào các chiến lược Giá, Phân phối, Xúc tiến.

CHIẾN LƯỢC GIÁ

Hoàn thành xong việc xác định chiến lược thị trường, tôi sẽ cùng hội đồng đi vào xác định chiến lược giá. Để ra được chiến lược giá, chúng ta cần phân tích tính chất của:
+ Thị trường Cạnh tranh: Nếu thị trường cạnh tranh cao, công ty nên chọn chiến lược Định giá dựa trên cạnh tranh. Nếu ngược lại, chúng ta sẽ dùng chiến lược Định giá cao.
+ Lĩnh vực: Nếu lĩnh vực là sản xuất hoặc bán lẻ, chúng ta nên chọn chiến lược Định giá cộng thêm chi phí. Ví dụ doanh nghiệp bạn sản xuất giày. Chi phí sản xuất là 250.000 và doanh nghiệp muốn thu về lợi nhuận là 250.000 trên mỗi sản phẩm. Do đó, giá bán mà doanh nghiệp đề ra sẽ là 500.000, mức tăng 100%.
+ Nhu cầu theo Mùa vụ/ Dự án/ Giá trị: Cao nên chọn chiến lược Định giá linh hoạt theo nhu cầu.
+ Sản phảm: Nếu độc đáo, chiến lược giá nên chọn Định giá hớt váng.
+ Thời điểm gia nhập thị trường: Nếu mới tham nhập thị trường, chiến lược nên là Định giá thâm nhập (giá thấp)
+ Loại khách hàng: Nếu là khách cá nhân thì chúng ta có thể lựa chọn chiến lược định giá theo tâm lý (99vnd)

Tương ứng với phân tích ở trên là các câu hỏi mà tôi hay dùng để tra đổi với các thành viên trong buổi họp chiến lược:
- Tính chất cạnh tranh của thị trường cao hay thấp?
- Lĩnh vực công ty có là sản xuất hay bán lẻ?
- Nhu cầu khách hàng theo mùa vụ cao hay thấp?
- Sản phẩm độc đáo hay bình thường?
- Thời điểm gia nhập thị trường của sản phẩm?
- Loại khách hàng của sản phẩm là gì?
Chỉ cần nghe câu trả lời của hội đồng là chúng ta sẽ suy luận ra được chiến lược giá công ty đang áp dụng.

CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI

Tiếp sau chiến lược giá, trong dòng chảy chiến lược, chúng ta cần xác định xem công ty sẽ có chiến lược phân phối sản phẩm thế nào. Theo tôi, kênh phân phối chỉ có 2 loại: Trực tiếp và Gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp là kênh chúng ta tự tay bán cho khách hàng tiêu dùng cuối. Kênh đó có thể là trên mạng, qua một trang web nào đó hoặc cửa hàng trực tiếp. Còn kênh phân phối gián tiếp là kênh chúng ta không tự tay bán cho khách hàng tiêu dùng cuối mà phải qua một trung gian nào đó. Ví dụ như chúng ta bán qua đại lý hoặc một bên thứ ba. Trong quá trình tôi đi tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng hay Hệ thống QTNS nói chung, tôi thấy chiến lược phân phối luôn xuất hiện.

Để tìm ra chiến lược phân phối, hội đồng chiến lược cần trả lời các câu hỏi sau:
- Kênh phân phối hiện tại là kênh nào? Trực tiếp hay gián tiếp? Tên kênh là gì?
- Sắp tới chúng ta có định phát triển thêm kênh nào không? Kênh đó là kênh gì? Tên kênh là gì?

CHIẾN LƯỢC XÚC TIẾN (QUẢNG CÁO)

Có được chiến lược phân phối, một trong những chiến lược (hoặc ý tưởng chiến lược) cần phải biết trong trong quá trình xác định dòng chảy chiến lược chính là Xúc tiến. Công ty sẽ cần phải biết trong chu kỳ chiến lược tới nên làm gì với sản phẩm. Để ra được các ý tưởng hành động về xúc tiến, chúng ta có thể áp dụng ma trận BCG.

Ma trận BCG: "Là một mô hình kinh doanh kinh điển do Nhóm nghiên cứu Boston (BCG đưa ra nhằm xác định chu trình sống của một sản phẩm. Chu trình này được thể hiện bằng một ô hình chữ nhật có 4 phần; được biết đến dưới những cái tên nổi tiếng như BCG matrix (hay B.C.G. analysis, BCG-matrix, Boston Box, Boston Matrix).

Ma trận hình vuông, có bốn ô:
- Dấu hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này. Lúc đó sản phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như tên của ô này. Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạt được sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ có nhiều.
- Ngôi sao: nằm trên vị trí Cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận. Sản phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn phải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Không hiếm sản phẩm có thị phần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn. Tuy nhiên, dù có hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đang trở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn.
- Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm. Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho dòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa.
- Chó mực: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc và thường là rơi vào tình trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém. Dòng tiền sản sinh không đủ làm phát sinh lợi nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài. Nếu một sản phẩm từ ô bò sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa."

Nguồn Wiki

Để xác định xem sản phẩm hiện tại đang ở ô nào, chúng ta cần trả lời 2 câu hỏi:
- Mức độ tăng trưởng (năm trước/ năm trước nữa) của sản phẩm? Lớn hơn 10% hay thấp hơn 10%
- Mức độ thị phần sản phẩm của mình so với đối thủ lớn nhắt cùng phân khúc (Doanh thu SP của công ty/ DT Sp của đối thủ)? Lớn hơn 1 hay nhỏ hơn 1

Nếu sản phẩm có tăng trưởng LỚN HƠN 10% và mức độ thị phần LỚN HƠN 1: Sản phẩm ở ô Ngôi sao. Phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu
Nếu sản phẩm có tăng trưởng NHỎ HƠN 10% và mức độ thị phần LỚN HƠN 1: Sản phẩm ở ô Con bò. Nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
Nếu sản phẩm có tăng trưởng LỚN HƠN 10% và mức độ thị phần NHỎ HƠN 1: Sản phẩm ở ô Dấu hỏi. Cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc
Nếu sản phẩm có tăng trưởng NHỎ HƠN 10% và mức độ thị phần NHỎ HƠN 1: Sản phẩm ở ô Con chó. Nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa hoặc từ bỏ.

Như đã nói trong bài trước ở phần chiến lược thương hiệu. Dựa vào ma trận BCG ở trên, chúng ta cũng có thể ra được quyết định về thương hiệu.

* Bước 3.5. Xác định Chiến lược cạnh tranh:

Khi đã xác định được chiến lược tiến đánh thị trường với các công cụ như sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến, các thành viên hội đồng chiến lược cần tiếp tục trả lời câu hỏi: Tại sao khách hàng lại chọn chúng ta chứ không phải là đối thủ? Câu hỏi này chính là câu hỏi để xác định ra được chiến lược cạnh tranh.

Để ra được chiến lược cạnh tranh, chúng ta cần xác định được lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Mà muốn xác định được lợi thế cạnh tranh của tổ chức, chúng ta cần phải xác định được chuỗi giá trị của sản phẩm. Các bước nhỏ triển khai xác định chiến lược cạnh tranh như sau:
- Đầu tiên, bạn cần phải trả lời được câu hỏi: Đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc khách hàng là ai?. Đây là câu hỏi tương đối dễ với những ai ở công ty đủ lâu.
- Tiếp theo, chúng ta sẽ tiến tới trả lời câu hỏi: Các hoạt động chính và hỗ trợ tạo ra giá trị cho khách hàng của công ty là gì?. Thông qua việc liệt kê các hoạt động chính và hỗ trợ, chuỗi giá trị đã được hình thành.
- Để ra điểm lợi thế sản phẩm của công ty so với đối thủ, ta cho sản phẩm chạy dọc theo các hoạt động chính trong chuỗi giá trị và sau đó đối chiếu với các hoạt động hỗ trợ rồi trả lời câu hỏi: Sản phẩm của chúng ta có hơn gì so với đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc? Khi câu trả lời được đưa ra, đây chính là điểm lợi thế cạnh tranh. Nếu chúng ta có điểm vượt trội so với thị trường thì điều này rất tốt cho công ty.
- Có điểm lợi thế cạnh tranh rồi, chúng ta lựa chọn và đưa vào mô hình chiến lược cạnh tranh để lựa chọn chiến lược.

Mô hình chiến lược cạnh tranh là ma trận bao gồm có:
+ Trục hoành: Lợi thế cạnh tranh gồm có lợi thế về chi phí thấp và khác biệt hóa. Lợi thế chi phí thấp là khả năng kiểm soát hoặc tối ưu chi phí hoặc hiệu suất tốt. Lợi thế khác biệt hóa là lợi thế về sản phẩm hoặc dịch vụ (khách hàng hoặc nhân viên).
+ Trục tung: Quy mô thị trường áp dụng. Quy mô có thể là toàn bộ thị trường hoặc một phân khúc nhất định.

Từ mô hình và cách kết hợp giữa Lợi thế cạnh tranh và Quy mô thị trường, chúng ta ra các chiến lược:
- Nếu chúng ta áp dụng lợi thế chi phí thấp vào toàn bộ thị trường, chiến lược cạnh tranh của chúng ta là: Dẫn đầu chi phí thấp.
- Nếu chi phí thấp kết hợp 1 phân khúc thị trường: Dẫn đầu chi phí thấp trong 1 phân khúc.
- Nếu khác biệt hóa kết hợp toàn bộ thị trường: Khác biệt hóa (về một đặc điểm nào đó).
- Nếu khác biệt hóa kết hợp 1 phân khúc thị trường: Khác biệt hóa trong 1 phân khúc.

Đến đây, khi xác định được chiến lược cạnh tranh hội đồng đã đi được 3/4 quãng đường. Phần còn lại được dành cho các trưởng bộ phận cùng đưa ra các ý tưởng.

+ Bước 4: Lên các ý tưởng chiến lược cấp chức năng

Để giúp cho các trưởng bộ phận có thể đưa ra được các ý tưởng chiến lược của bộ phận mình, tôi hay yêu cầu các trưởng bộ phận nghĩ trước các kế hoạch hoặc các ý tưởng sẽ định làm trong chu kỳ chiến lược tới. Và sau đó đặt câu hỏi: Từ chiến lược cạnh tranh, các bộ phận sẽ có ý tưởng định làm gì để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh? Thời điểm này, khi các trưởng bộ phận đã cùng tham gia lập chiến lược tổng thể, chiến lược SBU, họ đã hiểu tại sao lại có chiến lược như vậy và chiến lược cạnh tranh của công ty là gì thì họ sẽ rất dễ dàng đưa ra được các ý tưởng chiến lược.

Trong trường hợp các trưởng bộ phận không chủ động nêu ra các ý tưởng để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh, tôi sẽ đọc tên từng bộ phận một:
- Bộ phận nhân sự sẽ đưa ra chiến lược nhân sự là gì?
- Bộ phận kế toán có chiến lược là gì?
- Bộ phận sản xuất sẽ có chiến lược gì?

CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

Do chúng ta có duyên với từ khóa Quản trị nhân sự. Tôi tiếp tục với ví dụ cụ thể về chiến lược nhân sự sinh ra để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Để xác định chiến lược nhân sự, chúng ta cần sử dụng mô hình ma trận chiến lược nhân sự kết hợp giữa: Chiến lược cạnh tranh và Quy mô nhân sự.

Mô hình chiến lược nhân sự là ma trận bao gồm có:
+ Trục hoành: Chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)
+ Trục tung: Quy mô nhân viên. Quy mô có thể là toàn bộ nhân viên trong tổ chức hoặc một nhóm nhân viên nhất định phục vụ cho chiến lược cạnh tranh.

Từ mô hình và cách kết hợp giữa Chiến lược cạnh tranh và Quy mô nhân viên, chúng ta ra các chiến lược:
- Nếu chúng ta áp dụng chiến lược chi phí thấp vào toàn bộ công ty: Chiến lược Kiểm soát nhân lực toàn diện
- Nếu chi phí thấp kết hợp 1 nhóm nhân viên: Chiến lược kiểm soát 1 nhóm nhân viên phục vụ chiến lược cạnh tranh
- Nếu khác biệt hóa kết hợp toàn bộ công ty: Chiến lược gia tăng cam kết nhân lực toàn diện
- Nếu khác biệt hóa kết hợp 1 nhóm nhân viên: Chiến lược gia tăng cam kết với 1 nhóm nhân viên phục vụ chiến lược cạnh tranh.

Mô hình chiến lược nhân sự này được xây dựng dựa theo nghiên cứu của Arthur (1992). Chi tiết về các chiến lược như sau:
1. Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt

Theo Arthur chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo

2. Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động.

Vậy là tôi đã kết thúc bài hướng dẫn Xây dựng dòng chảy chiến lược. Hi vọng rằng qua 2 bài về dòng chảy, bạn đã có chút nào đó khái niệm về chiến lược và từ đó xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất được tốt hơn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn tái tạo Hệ thống QTNS bài bản