Đúng là phải cám ơn nghề Re.HRMs - Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản và các đối tác. Nhờ họ mà mình có cơ hội được tham gia và chứng kiến quá trình thay đổi của tổ chức. Rồi từ đó đọc lại sách thấy thấm. Sách viết đến đâu thấy thực tế đến đó. Có đoạn sách viết kiểu "giật cục". Tức là thiếu đoạn nối giữa 2 phần. Nhờ thực tế nên cũng kết nối được.
Quyển dưới là Quản trị thay đổi đọc ké của chị Dinh Thi Thanh Nga. Sách nói về việc bất cứ tổ chức nào cũng phải thay đổi. Thay đổi có thể là
- Thay đổi cơ cấu, sơ đồ tổ chức.
- Cắt giảm chi phí
- Thay đổi quy trình, chính sách
- Thay đổi biểu hiện văn hoá, các hành vi, quan hệ giữa ng với ng
...
Khi thay đổi thì có 2 hướng để lựa chọn: thay đổi nâng cao năng suất (hiệu quả) hoặc nâng cao năng lực.
- 1. Nâng cao năng suất là thay đổi theo thuyết E (vì kinh tế). Áp từ trên xuống.
- 2. Nâng cao năng lực là thay đổi theo thuyết O (vì con người). Đẩy từ dưới lên.
Cả 2 hướng đều có ưu và nhược. Hướng 1 nhanh nhưng gây xáo trộn. Hướng 2 chắc nhưng chậm. Cách tốt nhất là áp dụng cả 2. Vừa áp từ trên xuống vừa đào tạo nâng cao năng lực từ dưới lên. Có thể áp 1 trước rồi ngay sau đó là 2 như ví dụ của GE.
Như vậy, tái tạo hệ thống QTNS chính là quá trình thay đổi của tổ chức. Nếu chỉ thay đổi theo hướng từ trên xuống mà không có hoạt động đào tạo nâng cao năng lực nhân viên thì quá trình thay đổi có thể sẽ không thành công.
Dường như thay đổi theo thuyết E hay O còn phụ thuộc vào quan điểm nhân trị (tính thiện) hay pháp trị (tính ác).
Đoạn trên chỉ là đoạn mào đầu chương 1. Các chương sau, tác giả viết hướng dẫn các thay đổi sao cho thành công.
Do đây là sách Mỹ nên ở chương 2, tác giả chọn thay đổi theo thuyết O. Nhưng họ không nói rằng họ chọn O mà đi thẳng vào cho rằng để có thể thay đổi thành công thì tổ chức cần có:
- Ng lãnh đạo làm việc hiệu quả và đc nể trọng
- Bản thân mỗi nhân viên đều cảm thấy có động lực thay đổi
- Mọi ng quen với việc hợp tác lẫn nhau
- Trong tổ chức không tồn tại hệ thống cấp bậc
Vì sao tôi nói tác giả chọn theo thuyết O như vậy? Do đoạn cuối chương, sách nói "việc phân chia cấp bậc có thể không gây trở ngại nghiêm trọng đến chương trình thay đổi kinh tế"(thay đổi theo thuyết E) nhưng họ vẫn đưa ra lời khuyên tổ chức phải không tồn tại cấp bậc.
Chương 3, sách chia sẻ về 7 bước để thay đổi:
- Bc1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các đề xuất giải pháp.
- Bc2: Phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh.
- Bc3: Xác định quyền lãnh đạo
- Bc4: Tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động
- Bc5: Bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên.
- Bc6: Thể chế hoá thành công thông qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức
- Bc7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay đổi.
Nhận xét: Chính bc 5,6,7 cho tôi càng khẳng định rằng sách này theo thuyết O.
Chương 4 thì có nội dung về hướng dẫn cách thực hiện thay đổi (lập và triển khai kế hoạch).
Chương 5 nói về con người và những phản ứng với sự thay đổi và cách xử lý. Nội dung đại khái như sau:
QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI
Ở bất kỳ tổ chức nào, khi bắt đầu nhà quản lý áp dụng các biện pháp thay đổi thì hiện tượng gì sẽ xảy ra? Chắc chắn rồi, sẽ xuất hiện những người – thậm chí nhóm người – hay thậm chí là chỉ trong suy nghĩ của nhà quản lý – chống đối sự thay đổi đó.
Điều đầu tiên chúng ta cần biết là sự chống đối là phản ứng tự nhiên của con người. Nhưng khi 1 tổ chức cần thay đổi, áp dụng các biện pháp thay đổi thì những người ko chịu thay đổi có thể được xem là chướng ngại vật cần vượt qua, lúc này nhà quản lý cần hiểu rõ tình thế để xoay chuyển tình huống, tránh làm giảm đi khả năng thay đổi của nhân sự. Phản xạ phản kháng là một phần của quá trình thích ứng tự nhiên với sự thay đổi. Nó là phản ứng bình thường do nhân sự đã quá quen với tình huống hiện tại và việc phản kháng là 1 hành động tự vệ.
Nhà quản lý cần hiểu điều này để điều hướng nhân sự. Có 1 mặt tích cực ở đây là, sự phản kháng gặp phải trong tổ chức cho thấy mức độ tác động của sự thay đổi tới những giá trị của cá nhân và của toàn bộ công ty. Phát hiện ra những giá trị đó có thể giúp bạn quản lý sự thay đổi tốt hơn. Trước hết cần nhìn nhận rằng những người chống đối có khả năng chỉ ra những nguy cơ lớn nhất (nếu có) đối với tổ chức nếu áp dụng thay đổi.
Do vậy, thực ra họ có thể như những đèn báo hiệu cảnh báo cho bạn những thông tin quan trọng. Vậy hãy khoan coi họ là trở ngại phải vượt qua. Hãy lắng nghe họ, tìm cách hiểu được suy nghĩ của họ và tạo thêm gắn kết giữa họ với nhóm làm việc. Dần dần sự thích nghi sẽ hiện ra. Có thể hiểu rằng, họ đang ở giai đoạn thứ 2 trong loạt 5 phản ứng: bất ngờ, phòng thủ, nhận thức, chấp nhận và thích nghi.
Họ đang phòng thủ, vậy hãy tác động vào nhận thức của họ, để việc nhận thức đến tự nhiên. Sau đó họ sẽ chấp nhận và thích nghi.
Phân chia bởi thuyết phân loại con người theo hành vi và nhóm tính cách thì có người trải qua sự thay đổi nhanh chóng nhưng lại có những người bị mắc kẹt trong phản ứng tự vệ, chống đối.
Lúc này nhà quản lý cần:
1. Điềm tĩnh khi làm việc với người khác.
2. Ko phòng thủ khi người khác bất đồng với bạn.
3. Cởi mở và thẳng thắn.
4. Chấp nhận rủi ro và thử nghiệm những ý tưởng mới.
5. Tự nguyện điều chỉnh những điểm ưu tiên khi điều kiện thay đổi.
Một điểm quan trọng nữa là giúp những nhân viên đang gặp khó khăn trong thời kỳ thay đổi vượt qua cảm giác bất lực mất kiểm soát, giúp đỡ khuyến khích họ tham gia những hoạt động cộng đồng mà họ thích, tập thể thao và thư giãn với bạn bè. Qua những hành động đó, họ sẽ dần lấy lại được “điểm tựa” và thích nghi được với sự thay đổi của tổ chức. Cuối cùng, nhà quản lý sau khi đã thử những cách hỗ trợ như lắng nghe, chấp nhận và giúp đỡ, việc “loại bỏ” cũng là cần thiết đối với những người ko chịu điều chỉnh bản thân để phù hợp với tình hình mới của tổ chức, giảm thiểu những tác động tiêu cực của họ lên tổ chức.
Trên là những cách cơ bản giúp các nhà quản lý giảm thiểu rủi ro trong thời kỳ đổi mới. Nhận diện, khoanh vùng đối tượng, điều chỉnh hành vi và giúp đỡ mọi người thích nghi là những cách rõ ràng và đơn giản nhưng rất nhiều nhà quản lý bỏ qua khi phải quản lý sự thay đổi trong tổ chức của mình. Hãy ứng dụng nó khi bạn gặp phải 1 tình huống thực tế, sẽ rất hữu dụng đấy.
Nguồn: Dinh Nga
Chương 6, tác giả tiếp tục viết về các giai đoạn của sự thay đổi và cách xử lý chống đối và thúc đẩy nhân viên thay đổi.
Chương cuối nói về cách thức để tổ chức có thể thay đổi thường xuyên mà không bị đuối sức.
Nói về quản trị sự thay đổi, mình cũng biên một bài có nội dung tương tự. Vì khi tái tạo hệ thống chắc chắn phải quản trị được sự thay đổi. Xin gửi cả nhà đọc tham khảo.
Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Hrm consultant/blogger at blognhansu.net.vn
Khi đi tư vấn và đào tạo xây dựng hệ thống QTNS, tôi luôn gặp… Read More
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là một hoạt động thường xuyên… Read More
Năng suất lao động là khái niệm không còn xa lạ trong đời sống kinh… Read More
Tiểu Lý là một cô gái trẻ mới ra trường, chưa có nhiều kinh nghiệm… Read More
Người lao động thế hệ Z không chỉ tìm kiếm công việc mà đòi hỏi… Read More
Tình huống: "Hiện em đang làm HR cho một nhà máy ở tỉnh của một… Read More