Review bài “Quản lý công ty bằng OKRs của Mai Xuân Đạt”

Tối qua, tôi đọc được một bài nói về OKR ứng dụng trong tình huống thực tế. Tôi thấy bài viết có vẻ kỹ nên vào đọc. Đọc có nhiều cái hay và cũng có cái cần review. Vì thế nên tôi quyết định up lên blog và để lại lời bình. Tôi sẽ để lại lời bình trong bài viết luôn. Thân mời cả nhà cùng đọc.

Quản lý công ty bằng OKRs
Mai Xuân Đạt - Seo ngon

Anh Hung Dinh có bảo mình chia sẻ về OKRs nên mình làm bài này. Giới thiệu ngắn gọn thì mọi người gọi mình là Mai Xuân Đạt SEONGON. SEONGON thì là Google Marketing Agency. Bên mình chuyên chiến dịch Quảng cáo Google (Search, Youtube, Banner Display) và S.E.O Tổng thể. Ngoài ra mình còn là cổ đông của Red Monsters, chuyên chiến lược Content Digital. Và có và tham gia một số công ty khác làm về công nghệ, animation video, tuyển dụng ... Nói chung là có 5 6 công ty liên quan, và chỉ có 1 2 cái lãi (Sắp lỗ nốt vì dịch bệnh).

Năm ngoái suýt mình đóng cửa tất cả vì quản không nổi. Nhưng sau đó đọc được sách Work Rules (nói về quản trị con người của Google) và đặc biệt là cuốn Measure What Matter (Của John Doerr, viết về OKRs, do bên anh Dũng trọc MOG Việt Nam dịch). Mình quyết định áp dụng OKRs và mọi thứ thay đổi hoàn toàn từ lúc đó. Bài này dài, rất dài, nhưng vẫn rất ngắn so với kiến thức OKRs. Chia sẻ với mọi người đôi góc nhìn thực tế.
-----------------------------------------------
OKRs không phù hợp để xử lý khủng hoảng.

Trước hết phải nói nhanh rằng OKRs là công cụ quản trị mục tiêu (không phải công cụ giao nhận việc). OKRs khá linh hoạt trong việc truyền đạt nhanh mục tiêu toàn công ty, tuy nhiên thì từ khi có corona thì mình chưa thử thay đổi Mục tiêu công ty nên là cũng không chắc tốc độ của OKRs có tiện để đối phó với khủng hoảng hay không.

Ở một chu kỳ phổ biến thì OKRs được setup theo Quý. Cũng có OKRs dài hạn hơn (theo năm và hơn nữa) nhưng quý là phổ biến. OKRs tháng thì hiếm mà OKRs tuần thì có thể nói là không có. Vì vậy OKRs không phải công cụ ngay lập tức áp vào để xử lý trong thời kỳ khủng hoảng. (Lời bình KC24: Nếu không có các mục tiêu theo tháng, tuần có khả năng tổ chức sẽ rơi vào tình trạng không kiểm soát được tiến độ hoàn thành mục tiêu)

Vả lại OKRs nó cũng không dễ, thông thường 1 công ty áp dụng 3 quý liên tiếp thì mới bắt đầu tinh chỉnh phù hợp, nhuần nhuyễn và bắt đầu tăng tốc được. Do vậy công ty nào chưa làm OKRs bao giờ thì áp dụng vào lúc này không phù hợp, dịch bệnh ảnh hưởng mạnh nhưng đến giờ vẫn cầm cự được nên đang quyết tâm đạt được các mục tiêu.

Tuy nhiên mình khá yên tâm là nếu cần thiết thay đổi mục tiêu thì mình có thể tóm gọn việc đó cho 130 nhân sự trong vòng tối đa là 2 tuần sẽ xong. Nếu mục tiêu đơn giản thì 1 tuần là xong. Tất cả có thể vận hành xoay quanh mục tiêu mới. Mọi người quan tâm nên mình chia sẻ, để sau này các công ty sau khi ốm yếu vực dậy thì có thể lựa chọn OKRs làm công cụ giúp khỏe trở lại nhanh chóng. (Lời bình: Mới 130 người mà mất 1 - 2 tuần để thay đổi mục tiêu. Có vẻ như hơi chậm chạp)
-----------------------------------------------
Tóm tắt OKRs là gì:

OKRs gồm O và KRs.
O là Objective, mục tiêu.
KR là Key Result, kết quả chính/kết quả then chốt.
KRs tức là 1 O thì có nhiều KR.
OKRs là một dạng MBO (Management By Objective), tức là Quản trị bằng mục tiêu, có từ giữa thế kỷ trước. Theo nghiên cứu của mình thì các dạng của MBO gồm có KPI, SMART, BSC ...

MBO nó có 1 số điểm yếu như là Thác Đổ (Quản lý từ trên đổ mục tiêu xuống), tạo ra xung đột khi đặt ra mục tiêu giữa quản lý và nhân viên, sự tắc trách khi mà chỉ tập trung vào mỗi kết quả cuối (Lời bình: Đoạn này anh Đạt có vẻ như chưa tìm hiểu kỹ về MBO và bị nhầm lẫn. MBO là phương pháp quản trị - Quản trị theo mục tiêu. Chứ nó không phải là công cụ để quản trị). ... Vì vậy mà ông Andy Grove (Chủ tịch Intel) hồi 197x đã cải tiến thành OKRs (Lời bình: Vậy là tôi suy đoán đúng, kiến thức của anh Đạt bị chi phối bởi những gì người khác nói. Tôi đánh giá là kiến thức của họ chưa đủ sâu nên mới để MBO ngang với OKR hay BSC, KPI), không chỉ đưa ra O mà còn đưa ra phương thức đô sự thành công của O, cách thức đạt được O, chính là các KR. Sau Andy Grove thì OKRs được John Doerr (đệ Andy) đưa tới các công ty tại Thung lũng Silicon. Một loạt khủng long bây giờ như kiểu Google ... đã bắt đầu công ty từ bé xíu với OKRs luôn (Lời bình: chỗ này anh Đạt nhầm. Cái hồi các công ty này bé xíu thì nó cũng đã là khủng long rồi).

Tuy nhiên phải nhấn mạnh là OKRs không phải chỉ hợp với các công ty công nghệ. Vì mấy công ty đó nổi quá nên mọi người bị nhầm là chỉ họ mới áp dụng được. Trong cuốn sách do anh Trần Anh Dũng (Công ty Base.vn, cũng chuyên về hệ thống công việc, có mặt trong group chúng ta) cùng team dịch ra tiếng VIệt, thì có rất nhiều ví dụ cho thấy OKRs hoạt động ở mọi công ty ngành nghề, mọi cấp độ)
-----------------------------------------------
Bây giờ nói tới việc vận hành OKRs

A. OKRs có 4 siêu quyền lực: Mình nói sơ qua và có ví dụ từ phía mình cảm nhận được, chứ nói kỹ nó dài lắm

Siêu quyền lực #1: Tập trung & cam kết vào các ưu tiên

Đầu tiên để áp dụng được thì ông to nhất phải cực kỳ cực kỳ muốn làm OKRs, không thì chắc chắn fail. Vì khi làm cái này thì ông sếp phải tư duy suốt ngày, rất nhức đầu, xong sẽ phải họp với nhân viên liên miên (nhưng họp có ích chứ k phải họp vớ vẩn). Nếu ông giám đốc không quyết tâm thì có thể nói là bỏ qua luôn, không bàn tiếp. (Lời bình: Việc xây dựng hệ thống Quản trị là để giảm tải việc họp hành. Có vẻ vấn đề tổ chức xuất hiện ở đây. Bệnh này gọi là "nghiện họp")

Tiếp theo là tới nhân viên, toàn bộ phải là lính, lĩnh tức là nói 1 là 1, 2 là 2 (Lời bình: Rất tiếc anh Đạt chưa có kiến thức về sự tác động của văn hóa dân tộc tới văn hóa doanh nghiệp và hệ thống Quản trị. Người Việt Nam có điểm nam tính là 46. Tức là về cơ bản Việt Nam là xã hội nữ tính. Xã hội nữ tính là xã hội con người luôn muốn cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Họ có tính thực dụng. Khó khăn khi tiếp cận OKR bắt đầu ở đây). Vì khi làm đòi hỏi bám rất sát, họp kiểm tra hàng tuần. Ai mà nhãng ra 1 cái là trật mục tiêu ngay. Trật 1 người sẽ trật lan ra cả team và cả công ty. Công ty mình áp dụng OKRs đã nêu khẩu hiệu "Hoặc là OKRs hoặc là dẹp công ty" (Lời bình: Đoạn này chính là quan điểm tác động đến công cụ. Nếu đã có quan điểm "hoặc là làm hoặc là nghỉ" thì không cần thiết phải có OKR). Cũng có nhiều nhân viên làm việc không cam kết đã phải xuống xe.

OKRs giúp nêu ra các mục tiêu lớn mà công ty hướng tới, từ đó các bộ phận phòng ban, nhân viên cũng dựa vào đó tạo mục tiêu cho mình. Đảm bảo dùng toàn bộ nguồn lực công ty để cùng nhau chiến đấu.

Khi làm OKRs mình phát hiện có rất nhiều việc thừa thãi mà mỗi người đang làm hàng ngày. Có thể việc đó tốt, có ích, nhưng đối chiếu với mục tiêu chung thì nó chả liên quan gì cả. Ví dụ mục tiêu mà công ty đồng lòng là vào lúc này cần "Nâng cao chất lượng sản phẩm" thì việc 1 nhân viên kinh doanh cứ nhăm nhăm kiếm thật nhiều hợp đồng về (nghe có vẻ tốt) nhưng lại không phục vụ cho cái mục tiêu đã đồng lòng kia. Lưu ý nhé, mỗi giai đoạn có mục tiêu khác nhau, đã họp chán chê và nói rằng "Nâng cao chất lượng sản phẩm" thì có nghĩa là đã loại bỏ mục tiêu "Tài chính" vào thời điểm đó. Kiếm tiền tất nhiên tốt, nhưng nó khôn phục vụ mục tiêu chung, thì nó là phí phạm nguồn lực. (Lời bình: Nếu SEO NGON làm đúng như thế này là dính bệnh "làm không đúng việc". Việc của Sale là tìm kiếm hợp đồng chứ không phải là nâng cao chất lượng sản phẩm. Vì thế bảo sale không kiếm hợp đồng dẫn tới sale thay vì nghĩ kiếm hợp đồng lại chuyển sang soi mói việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Bệnh này kinh lắm. Việc loại bỏ các công việc thừa thãi là đúng. Nhưng công việc chính có những việc phụ và công việc khác. Nếu cắt bỏ cả việc phụ và việc khác thì tiếp tục dẫn tới bệnh "không phải việc của tôi")

Khi chưa có OKRs thì công ty mình bị rối, ai cũng giỏi và tự nghĩ theo cách của mỗi người, làm những thứ hay ho, nhưng khi gộp lại thì thấy là Sếp muốn một đằng, nhân viên làm 1 nẻo. (Lời bình: Đoạn này là bệnh không rõ ràng. Hay chính xác hơn là tổ chức thiếu bản đồ chiến lược để hướng tất cả mọi người đi chung một con đường. Tôi khuyên anh Đạt nên tìm hiểu về BSC và bản đồ chiến lược. Bệnh ở đây là bệnh "không thấy định hướng")

Khi áp dụng OKRs thì mình thấy việc trôi hẳn. Mất rất nhiều thời gian để tạo ra OKRs nhưng khi tạo ra rồi thì yên tâm là ai làm việc nấy nhưng đều cùng mục tiêu chung. Chất lượng dự án cũng cải thiện hẳn, SEO bình thường nó rối lắm, mà giờ thì ai cũng biết việc của mình nên dù nhân viên mới vào cũng được phân công nhiệm vụ rõ ràng và có ý nghĩa. Nhìn chung là sản xuất tăng, kinh doanh tăng, khách cũng kute hơn. (Lời bình: Việc trôi là do nhân viên có các mục tiêu và họ sẽ tìm cách để đạt mục tiêu. Tuy nhiên thấy việc trôi nhưng chưa chắc về dài hạn là sẽ trôi. Ví dụ như ở trên sale không kiếm hợp đồng mà chỉ lo nâng cao chất lượng dẫn tới tổ chức sẽ thiếu "máu". Khi thiếu máu thì dĩ nhiên tổ chức sẽ "trắng nhợt" + "thiếu sức sống". Đoạn "rối lắm mà giờ ai cũng biết việc của mình" là đoạn phải hỏi kỹ. Vì trị bệnh không biết việc là phối hợp giữa các thuốc mô tả công việc, quy trình, kpi, chính sách, tiêu chuẩn chất lượng, nội quy. Không phải chỉ mỗi OKR là xong)

Siêu quyền lực #2: Sắp xếp và kết nối công việc của nhóm

Trong quá trình Setup ra OKRs của 1 quý, thì các phòng ban, cá nhân phải họp chéo với nhau. Lấy ví dụ là khi KD nói rằng cần tuyển 5 người trong quý, thì HR sẽ bổ sung số đó vào chỉ tiêu của HR. Khi này thông thường chúng ta nghĩ rằng HR sẽ chịu trách nhiệm 100% với việc tuyển 5 người đó. Tuy nhiên khi làm OKRs thì việc KD tuyển người cũng là việc mà KD phải lưu tâm, chú ý, nằm trong nhiệm vụ. Vì cuối cùng HR mà không tuyển được thì KD toi trước chứ không phải HR vì KD không có người để chạy doanh số. Với lại có trưởng hợp là bộ phận yêu cầu HR tuyển thêm nhưng HR bảo là full mất rồi, tài chính thiếu, không tuyển được.

Thế là điều kỳ diệu xảy ra:

Các bộ phận ngồi đàm phán với nhau, để việc của mình nếu phụ thuộc vào người khác (KD phụ thuộc vào HR trong việc tuyển dụng), thì sẽ phải gặp bộ phận đó để đám phán, thống nhất. Nếu ok thì bộ phận kia phải đưa chỉ tiêu vào OKRs của họ, nếu không thì sau này họ không làm, ráng chịu.

Bình thường các bộ phận cứ cãi nhau, chửi nhau, tôi suốt ngày phải đứng ra trọng tại. Nhưng từ khi làm OKRs thì ít xảy ra cãi nhau, chủ yếu là hợp tác. Lý do là OKRs nó đề cao trách nhiệm cá nhân. Bình thường KD tụt doanh số vì thiếu người thì đổ cho HR. Nhưng giờ KD tụt doanh số là việc của ông, ông đổ đi đâu cũng được, cuối cùng nó là trách nhiệm của ông. Thế là KD suốt ngày gặp HR năn nỉ tuyển người, cùng HR spam tin tuyển dụng lên wall KD vv.vv.vv Xong tuyển được người thì KD còn tặng hoa quà trà sữa cho HR, vui như hội. Nếu chẳng may có 1 trục trặc, không như ý, ảnh hưởng đến OKRs của mình, lập tức các cá nhân/nhóm triệu tập ngay các cuộc họp chung với nhóm liên quan để gỡ rồi, không đổ lỗi.

(Lời bình: Quá trình đi tư vấn tôi gặp khá thường xuyên bệnh "chúng ta nghĩ rằng HR sẽ chịu trách nhiệm 100% với việc tuyển 5 người". Bệnh ở đây tôi thường gọi là bệnh về tư duy. Tức là quản lý không biết quản lý phải làm gì, nhân viên không biết nhân viên phải làm sao. Quản lý cứ nghĩ họ không có trách nhiệm trong việc quản trị nhân sự, thúc đẩy sự sáng tạo, phối hợp. Vì thế họ đẩy việc tuyển sang cho HR. Anh Đạt vô tình dùng OKR đã giải quyết được bệnh này. Nhưng anh không hiểu tại sao. Mà chỉ thấy bề ngoài là khi dùng OKR các phòng ban phải đàm phán thuyết phục nhau nên các quản lý phải lưu tâm và nâng cao tư duy của mình. Thực tế tôi gặp thì rất khó để nâng cao tư duy. Việc này cần quá trình dài hơi. Chỗ này có thể dẫn tới bệnh "năn nỉ". Giả sử HR đặt mục tiêu là đào tạo trong khi KD lại chỉ muốn tuyển thêm. Để được việc thì KD sẽ năn nỉ HR. Nhưng HR không thích và quyết duy trì mục tiêu đào tạo. 2 bên không ai chịu ai thì lúc này việc sẽ to chuyện. Anh Đạt sẽ lại phải "các bộ phận cứ cãi nhau, chửi nhau, tôi suốt ngày phải đứng ra trọng tại" )

Người ta hay nói Agency về Marketing thì cần sáng tạo, khó phối hợp cứng. Nhưng thật ra càng sáng tạo càng cần phải kỷ luật và phối hợp nhịp nhàng.

Siêu quyền lực #3: Theo dõi để nâng cao tính trách nhiệm

Cái này thì cực kỳ xịn, trong OKRs nó có cái gọi là Checkin.Checkin tức là họp kiểm tra định kỳ các OKRs. Trong 1 cuộc checkin giữa cấp trên và cấp dưới, có các câu hỏi sau:

- Kế hoạch đâu (đôi khi cứ phải hỏi lại vì bản thân sếp chả nhỡ plan nhân viên đề ra như thế nào), trong kế hoạch này tiến độ các đầu việc đến đâu rồi.
- Trong các đầu việc đó thì cái nào hoàn thành rồi nhưng trễ, cái nào hoàn thành đúng hạn, cái nào chưa hoàn thành, cái nào trễ, cái nào sẽ fail. Đoạn này hỏi theo mẫu câu hỏi, quản lý và nhân viên có thiếu kỹ năng cũng làm được vì có mẫu rồi.
- Cái gì đang gây ra trở ngại (cho các việc bị trễ, chậm, có khả năng fail).
- Làm sao để giải quyết trở ngại, sếp, người khác, công ty ... có cần phải giúp đỡ, bổ sung nguồn lực hay làm gì để cùng bạn đạt được kết quả công việc? Bình thường có những dự án cuối kỳ mới biết là fail, nhưng giờ khó mà lọt qua được các vòng checkin, vấn đề nó tòi ra liên tục.
- Bạn còn tự tin với kết quả này cho tới hết chu kỳ OKRs hay không.

Mỗi KRs sẽ bắt buộc phải định lượng, tức là có số đo (Lời bình: Đây chính là KPI và nó tuân thủ theo nguyên tắc SMART). Mỗi tuần họp thì cập nhật số đo xem tiến triển như thế nào (Lời bình: Có khả năng trong cuộc họp quản lý sẽ không hỏi về các công việc ngoài mục tiêu. Nếu không trao đổi về các công việc khác tức là không ghi nhận việc đó. Và nếu không ghi nhận thì nhân viên sẽ không làm các công việc khác. Bệnh là đây).

Ngoài số đo cơ học (tức là số thế nào điền vào thế đó) thì còn có số tự đánh giá % nỗ lực, sếp đánh giá nỗ lực nhân viên. Cái này rất hay. VD giao chỉ tiêu doanh số 1 tỷ, mới được 1 tháng mà nhân viên đạt 900 triệu, nếu tính theo số thôi thì có vẻ là KR đạt tới 90%. Nhưng quản lý có thể nói là "900T ok nhưng mà cậu ký với ... mẹ cậu, không thể hiện lắm việc cậu đã nỗ lực, tôi chấm cậu 30% nỗ lực thôi, làm tiếp đi. Nhân viên lại nói "Ký với mẹ em nhưng để thuyết phục mẹ thì em đã phải làm rất nhiều thứ, không đơn giản, em tự chấm mình 60%). Kết quả là KR đó có điểm số trung bình là 60%, vậy là còn 40% nữa mới đạt được KR. Việc chấm 3 số (cơ học, tự chấm, sếp chấm) nó sẽ giảm thiểu tình huống sếp khó tính đánh giá quá chặt hoặc nhân viên dễ tính tự nghĩ mình giỏi. (Lời bình: Tức là trong việc đánh giá kết quả công việc, ngoài đo kết quả (cơ học) thì SEO ngon còn có thêm bộ chỉ số định tính - dùng cảm tính - để đánh giá theo kiểu 180 độ - nhân viên tự đánh giá và quản lý đánh giá. Điều này đồng nghĩa với việc là SEO NGON cho phép đưa cảm tính vào quản lý. Tốt thì không sao nhưng khi cái xấu nổi lên, khủng hoảng sẽ có chỗ. Cụ thể là nhân viên không phục quản lý. Quản lý đì nhân viên. Bình thường trong quy trình đánh giá kết quả công việc (KPI): sau khi trao đổi về kết quả (cơ học), quản lý sẽ trao đổi với nhân viên về các điểm cần lưu ý trong quá trình thực hiện. Việc này với mục tiêu giúp nhân viên tốt hơn. Tức là không chỉ OKR có cái này mà KPI cũng có ).

Checkin diễn ra hàng tuần và số được cập nhật, tình hình được cập nhật. Mọi việc dù tệ thì cùng nhau giải quyết, sẽ không có tình trạng giao 1 việc mà đến cuối cùng tự dưng tòi ra là fail rồi, lúc đó thì không kịp xử lý. Checkin biến các cuộc họp công ty trở thành 1 dạng template, kỹ năng họp ai cũng na ná như ai nên đồng bộ hóa được chất lượng. Update cuộc họp công việc toàn công ty diễn ra không quá tệ như lúc trước, khi mà mỗi quản lý lại quản lý 1 kiểu, cấp cao không nắm được thực chất cái chất lượng làm việc của cấp dưới (Lời bình: Bệnh không nắm được chất lượng làm việc là do thiếu KPI hay KR. KHi có KPI mọi thứ đều trở nên dễ dàng).

Từ khi có OKRs thì công việc của giám đốc là mình chủ yếu là họp họp họp họp, thông qua cuộc họp thì giúp cấp dưới giải quyết vấn đề, đốc thúc, theo dõi, lên tinh thần ... (Lời bình: Mục tiêu của CEO là có thể tách được mình ra khỏi tổ chức. OKR kéo CEO lại và họp họp họp. Thế thì toang. Đọc đoạn này thấy hậu quả của OKR là bắt quản lý và CEO họp nhiều hơn.)

Siêu quyền lực #4: Mở rộng mục tiêu để đột phá. Đây là điểm đáng sợ của OKRs.

Một con người nếu có mục tiêu, thì đã là động lực đáng kể. Nếu bạn chạy bộ mà không đặt mục tiêu, bạn sẽ dễ nản nhanh.
OKRs còn khuyến khích đặt Mục tiêu tham vọng. Nếu biết có thể chạy 5km, hãy đặt hẳn 10km, thì bạn sẽ gắng được 7 8km, nó vẫn hơn 5km.

Đây là cách đặt mục tiêu của Google, gọi là Moon Shot (phát bắn tới mặt trăng). Họ đặt tất cả mục tiêu đều là tham vọng. Có 2 loại mục tiêu là Cam kết & Tham vọng. Cam kết là đạt 100% mới ok, Tham Vọng thì cho phép đặt ra mục tiêu khó khăn hơn, có thể nói là siêu khó, đạt 7 80% là cũng kinh rồi. Thử tưởng tượng toàn bộ công ty bạn, mỗi quý trôi qua, ai cũng đặt mục tiêu kiểu Moon Shot, thì công ty bạn tiến tới phía trước nhanh tới múc nào. 3 quý đầu là để làm quen nên hiện tại mình vẫn chưa áp dụng OKRs Tham Vọng. Đến quý sau sẽ áp dụng 30% 50% là OKRs tham vọng.

(Lời bình: CEO nào cũng muốn tối đa hóa hiệu suất của nhân viên thông qua việc yêu cầu hoặc áp chỉ tiêu vượt mức rồi sau đó trừ hao. Nhân viên thì ngược lại, họ có xu hướng đặt mục tiêu thấp xuống để sau đó cộng thêm. Vậy cơ chế nào thúc đẩy nhân viên đặt mục tiêu "Moon Shot"? Người ta chỉ có thể mơ tới mặt trăng khi không phải nghĩ đến tiền. Liệu SEO NGON có đủ tiền trả lương và nhân viên của họ có là chuyên gia đủ đam mê để không nghĩ đến tiền? Quay lại với văn hóa Việt ở trên, nên lưu ý kẻo không được như kỳ vọng, CEO lại mất ngủ. )

B. OKRs không xếp tầng: Để xây dựng được OKRs của cả công ty, có tất cả 3 hướng bàn bạc:
- Từ dưới lên: thu thập ý kiến của nhân viên về cái gọi là "Việc quan trọng". Nhiều ý kiến của nhân viên tiền tuyến (những người tiếp xúc với khách) rất có giá trị, đôi khi sếp là người "trên cao quá" không biết thực tế xảy ra hàng ngày.
- Chéo sang: các cá nhân/phòng ban liên quan đến nhau bàn bạc, đàm phán, thống nhất các mục tiêu.
- Trên xuống: bàn chán chê rồi, xác định các Việc Quan Trọng thì công bố rồi dội Mục tiêu từ trên xuống.

(Lời bình: Có vẻ như đây chính là cơ chế dân chủ mị dân. Tuy nhiên cơ chế này có thể dẫn tới hậu quả là dân chủ quá chớn. Tôi đi tư vấn và từng gặp tình huống dân chủ quá chớn rồi. Trong buổi họp chiến lược, quản lý chỉ thẳng mặt chửi Giám đốc. Kiểu như câu chuyện huyền thoại của FPT: "Anh ngu bỏ mẹ". Việc này dẫn tới căng thẳng không đáng có. "Mày khôn thì mày đã không làm nhân viên")

3 hướng trên mang lại lợi ích:
- Nhân viên được tham gia vào quá trình tạo mục tiêu của công ty.
- Thống nhất mục tiêu chung và mục tiêu chéo (liên kết).
- Mọi thành viên hiểu rõ ý nghĩa, vai trò nhiệm vụ của mình trong tổng thể nhiệm vụ mà công ty đặt ra .
- Đảm bảo Mục tiêu đã được bàn nhiều lần, nhiều hướng, rất kỹ, tránh bỏ xót do chủ quan của lãnh đạo.

(Lời bình: Đoạn này lưu ý cẩn thận kẻo lại dính bệnh "ngu dốt" + "nhiệt tình" = phá hoại. Tuy nhiên để "mị dân" thì dùng kế này được. Tôi đi tư vấn, trong quá trình làm chiến lược để ra KPI thì hay tổ chức hội đồng chiến lược với sự tham gia của các quản lý. Phải nói là không phải ai cũng đủ giỏi và đủ kiến thức trong mảng của mình để bàn nhiều lần, nhiều hướng.)

C. CFR, song kiếm hợp bích với OKRs. Thường thì trước đây công ty mình có mấy cái yếu:
- Một số lãnh đạo, nhân viên ít nói, ít trao đổi với nhau, trao đổi khó hiểu dẫn tới hiểu nhầm.
- Nhân viên làm xong thì sếp cũng không góp ý, không khen cũng không chê, hoặc chỉ khen, hoặc chỉ chê. Cái này thuộc về kỹ năng lãnh đạo.
- Nhân viên làm tệ không bị phạt, nhưng làm tốt cũng không thấy được khen.

(Lời bình: Đây là bệnh quản lý thiếu kiến thức và kinh nghiệm quản trị. Bình dân hơn là quản lý không biết lãnh đạo. Để giải quyết đó thì phải vừa đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý vừa phải xây dựng công cụ để giúp quản lý có thể lãnh đạo được nhân viên. Tôi giải quyết bằng cách cho quản lý vào cùng xây mô tả công việc, quy trình, kpi, chính sách tạo động lực. Thông qua việc cùng xây, nếu quản lý yếu chỗ nào là bổ sung luôn chỗ đó.)

OKRs chạy được cần có CFRs bôi trơn: Conversation, Feedback, Recognition.
- Conversation - trao đổi liên tục: được thực hiện bằng Checkin hàng tuần. Sếp và nhân viên trò chuyện liên tục. Thay vì cổ vũ thì ép trao đổi bằng Checkin.
- Feedback - Phản hồi: sếp lười feedback bây giờ cũng đưa vào quy trình. Bởi quy trình checkin thì đoạn cuối là bắt quản lý phản hồi ngay lập tức, bằng cách đưa luôn tính năng Feedback vào trong tool, không feedback không được.
- Recognition - Ghi nhận: khi đạt hiệu suất vượt trội, lập tức có ghi nhận, khen thưởng ngay. Ít thì là tặng sao, nhiều thì tặng hiện vật.

(Lời bình: đoạn này chính là công cụ giúp quản lý giải quyết bài toán của mình. CÓ lẽ thông qua việc duy trì công cụ anh Đạt cũng đào tạo quản lý của mình luôn. Lâu dần thành thói quen, quản lý sẽ nâng cao được kỹ năng lãnh đạo của mình. Công cụ điều chỉnh hành vi là thế. Tuy nhiên quản lý họ sẽ không hiểu tại sao mà chỉ thấy công cụ tốt).

Để khuyến khích CFRs, thì trong tool bên mình tự xây có tính năng tặng sao. Feedback thì sao nhỏ, Regconition thì sao to. Sao được tặng sẽ được đem ra đổi trong Store của công ty (phát sinh thêm ít chi phí hàng tháng). Có bảng xếp hạng ngôi sao tháng. Anh em rất chăm chỉ đi nhặt sao bằng cách giúp đỡ người khác, hoàn thành công việc ... Đặc biệt là một số đồng chí có khả năng training thì hay mở training nội bộ, mỗi lần 2 30 người tham gia là gom được một mớ sao. Nhìn chung CFRs mình thấy cải thiện tình cảm anh em trong công ty, một số sếp ít nói giờ đã chịu nói nhiều hơn.

(Lời bình: Trong quyển Workrule, Google có dùng công cụ này. Chỉ có điều có khả năng không chú ý là dẫn tới bệnh thực dụng, mua bán, trao đổi bằng sao. Cho nên nếu đã đọc quyển làm điều quan trọng như anh Đạt đã giới thiệu ở trên thì nên đọc thêm quển Workrule của Lazio và quyển Google. Hình như quyển Google không tái bản nữa thì phải).

D. Công việc thực tế để chạy OKRs:
Bên trên nói hơn nhiều nhưng nói ít sợ là xót ý, mọi người muốn hiểu kỹ nên đọc sách và đọc tài liệu thêm trên các site nước ngoài. Giờ mô tả vắn tắt sự vận hành như sau:
- Cứ ngày 15 trước khi bắt đầu 1 quý, thì tiến trình xây dựng bắt đầu. (Dưới lên, trên xuống, chéo sang).
- Đến ngày 15 tháng đầu tiên của quý thì tất cả phải nắm trong tay OKRs của mình. Mỗi người 3 đến tối đa 5 O (mục tiêu), mỗi O từ 3 đến 5 KRs.
- Sau khi có OKRs thì tiến hành làm. Để làm thì mỗi KRs cần có PLAN để chạy, KR đo giá trị hoạt động, thì để chạy KR cần lập kế hoạch cho các hoạt động cụ thể, mỗi tuần sẽ list ra việc để làm.
- Mỗi tuần quản lý sẽ checkin với nhân viên 1 lần để kiểm tra tiến độ KR, công việc, trở ngại. Ông nào nhiều nhân viên cấp dưới trực tiếp thì cả tuần chỉ có checkin, checkin, rất dã man.
- Có bất cứ trục trặc nào sẽ nhanh chóng giải quyết, cùng giải quyết.
- Có 1 nhóm gọi là Người Canh OKRs, sẽ kiểm tra liên tục xem cả công ty làm OKRs có tốt không, Checkin có đúng hạn không. Công ty mình lấy mỗi nhóm ra 1 người (không phải sếp) tham gia vào nhóm canh OKRs, gọi là nhóm GOKRs (Gâu KRs, chó canh ấy :)) ).
- Ngày 15 cuối cùng của quý, bắt đầu tổng kết OKRs cho đến tận đầu quý tiếp theo. Kiểm tra xem làm ăn thế nào, có gì cần làm tiếp sang quý sau không.
- Tổng kết xong thì thấy ai đáng khen thưởng thì khen thưởng luôn, không đợi cuối năm. Nếu công việc tạo ra tiền thì sẽ thưởng tiền, không thì thưởng vé xem phim, đi du lịch.

(Lời bình: Phần này nói về quy trình duy trì OKR. Vấn đề sinh ra bệnh là ở đây. Các bệnh như sau:
1. Mỗi người có quá nhiều KR (KPI). Ít là 9 chỉ số. Cao là 25 KPI. Thế thì khiếp. Tôi đi tư vấn KPI đều khuyên các công ty rút gọn KPI về dưới 8 chỉ số. Chứ nhiều quá là nhân viên sợ khiếp.
2. KR liên quan đến con người. Vì thế mỗi người sẽ có KR khác nhau nên sẽ khó có thể so sánh giữa 2 nhân viên cùng vị trí. Điều này dẫn tới sự bất công và tạo tâm lý xấu. (thuyết công bằng của adam).
3. Quản lý chỉ ăn với họp tức là quản lý "lụt nghề". Lụt nghề thì không nói được nhân viên. Và nếu chỉ ăn với họp thì có những công việc mà chỉ quản lý làm được sẽ không được triển khai. Và đã không được triển khai thì chiến lược sẽ không thành công. Hoặc có một tình trạng khác. Quản lý đẩy hết việc cho nhân viên và sau đó chỉ ngồi chỉ đạo.
4. Công cụ sinh ra mà tốn kém thì tức là chưa thành công. Tôi đi tư vấn, nếu phải mua thêm phần mềm, tuyển thêm người để duy trì công cụ tức là tôi thất bại.
5. Tôi đọc thì thấy OKR không liên quan đến lương thưởng. Nhưng ở đây có vẻ như anh Đạt đã biến tấu cho phù hợp với người việt bằng cách áp chính sách lương thưởng vào)

Guồng quay OKRs bên mình như vậy.

E. Công cụ OKRs:
Ban đầu thử nhóm nhỏ thì mình dùng excel, tiện. Nhưng khi áp dụng toàn Group (mình có mấy công ty nhỏ nhỏ) thì thấy excel thua.Mình tìm hết các công cụ trên thế giới, Việt Nam thì thấy có cái thì thừa tính năng, có cái thì thiếu tính năng so với nhu cầu vận hành.Mình có công ty tech riêng, nên là quyết định tự build tool.

Trong hình gồm có:
- Bảng xem OKRs công ty, xếp dạng bảng, bấm vào sếp thì xem được OKRs cấp dưới.

Đây là cây thư mục OKRs, bấm vô cấp trên là xem được cấp dưới. Xem được tiến độ điểm

- Xem được chi tiết từng OKRs, có ghi lại tiến trình số liệu phát triển.

Mỗi OKRs có thông tin cụ thể về KRs, có lịch sử điểm tăng giảm

- Cửa sổ checkin từng OKRs, có các ô hỏi sẵn, sếp và nhân viên họp thì điền vào ô tương ứng là xong. Nói thật là ... ngu lắm cũng phải làm được. Trong cửa sổ checkin thì yêu cầu feedback luôn.

Bảng checkin của 1 OKRs, mỗi tuần họp sẽ mở bảng này ra và trả lời lần lượt. Trả lời xong thì quản lý dùng Feedback luôn để tặng sao cho nhân viên

- Có tính năng feedback, regconition riêng, các tiêu chí feedback và regconition thì tùy tiện định nghĩa theo nhu cầu của công ty mình, mỗi ý kiến sẽ tương ứng số sao nhất định. Mỗi sao thì tương ứng 1.000 vnd.

Nếu có việc đột xuất cần ghi nhận, phản hồi thì có form riêng (ngoài checkin) để tặng sao

- Store để đổi sao ra quà, đủ thứ cả, có cả Mercedes S650, giá 15 tỷ. Làm việc cỡ 200 năm sẽ lấy được cái quà này.

Store để anh em đổi sao lấy quà

Hiện tại thì tool nó xấu hoắc do mình để nội bộ dùng, không quan trọng. Cũng tính là sau này bán tool nhưng chắc để sau. Nếu công ty ai đó đang dùng OKRs 2 3 quý rồi, muốn dùng tool thì pm mình, mình cấp free xài nửa năm. Ai chưa dùng OKRs cho công ty thì không cần hỏi tool vội. Vì tool nó là cái sau cùng, phải hiểu về OKRs, sếp phải quyết liệt, cả công ty phải học bài bản cả tháng trời, có sẵn OKRs Master trong công ty và có team GOKRs... thì mới triển khai được. Ôm tool về mà không hiểu OKRs thì cũng không làm gì được.

(Lời bình: Đoạn này anh Đạt PR bán tool)

Trên đây là chia sẻ của mình. Thực tế thì mình đã tới quý thứ 3 dùng OKRs rồi. Hết tháng 6 này là coi như toàn công ty tốt nghiệp môn này và cứ thế yên tâm áp dụng. Nếu hết đợt khủng hoảng mà công ty vẫn còn thì hy vọng sẽ Moon Shot vào nửa cuối năm nay để gỡ gạc.

Mai Xuân Đạt SEONGON - Google Marketing Agency.

p/s: ai đó sẽ hỏi thế có OKRs thì có dùng KPIs không, thì theo mình đọc và làm thì thấy ban đầu KPIs vẫn tồn tại, nhưng sau đó nó nhúng dần vào OKRs và rồi chỉ còn mỗi OKRs mà thôi. (Lời bình: Bản chất OKR và KPI là 1. Chỉ khác cách nói. Kiểu trong nam gọi "má", ngoài bắc kêu "mẹ". Đoạn này anh Đạt nói không chính xác. Mình sẽ chờ xem kết quả kinh doanh của SEO NGON thế nào. OKR không phải là công cụ thần thánh mà nó còn phải kết hợp với nhiều công cụ quản trị nhân sự khác. Không khéo, SEO NGON sẽ dính thêm cả một số bệnh về chiến lược như "thiếu viễn cảnh", "lệch mục tiêu"... Như ở trên, tôi đồ rằng có khi anh Đạt không biết điều gì làm cho công ty sẽ thành công (KPI - Kết quả cốt yếu))

Nguyễn Hùng Cường (mr Kinhcan24)
HRM consultant/ HRM blogger at blognhansu.net.vn