Bài toán cứ tuyển vào rồi bị công ty khác (cướp mất) lôi đi

Sáng nay tôi đọc được stt của anh Hoàng Minh Châu về một case study (tình huống) giải quyết bài toán Nhân sự của Ngân hàng. Theo stt của anh thì đây là một tình huống thực tế và đơn vị có tình huống đã giải và thành công. Tôi cũng có chút lạm bàn nhưng trước hết thân mời cả nhà cùng đọc (mạn phép anh Châu được share stt của anh lên đây).

LÀM GÌ ĐỂ GIỮ CÁN BỘ GIỎI?

AXX là một ngân hàng cổ phần lớn ở Việt Nam.

Chính sách tuyển dụng của họ là tìm kiếm những nhân sự tốt nhất trong lĩnh vực ngân hàng tài chính. Để thực thi chính sách này, miêu tả công việc của hầu hết vị trí trong ngân hàng này đều yêu cầu ứng viên tối thiểu phải tốt nghiệp đại học tài chính ngân hàng. Họ lại có chương trình đào tạo nội bộ rất chuyên nghiệp. Vì thế độ ngũ nhân sự của ngân hàng này thực sự giỏi giang, thành thạo công việc, lại có bằng cấp cao.

Nhưng ngân hàng AXX gặp phải một vấn đề nan giải. Cán bộ của họ là đối tượng lôi kéo của rất nhiều ngân hàng khác. Những ngân hàng này không đầu tư cho các chương trình tuyển dụng và đào tạo nội bộ tốn kém. Họ chỉ chú tâm lôi kéo cán bộ có kinh nghiệm bằng một chiêu thức đơn giản là trả lương cao hơn. Và chiêu thức này tỏ ra vô cùng hiệu nghiệm.

Ngân hàng AXX đã áp dụng nhiều biện pháp, như cải thiện môi trường làm việc, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, điều chỉnh thu nhập..., nhưng không mấy hiệu quả. Tỷ lệ nghỉ việc vẫn rất cao.

Theo bạn, ngân hàng AXX phải làm gì?

-------------

Ngân hàng AXX sau đó đã có một quyết định đúng: tìm tư vấn quốc tế. Ngân hàng là một nghề mang tính toàn cầu, nhiều kinh nghiệm quốc tế có thể vận dụng tốt cho bất cứ quốc gia nào. Tình cờ, tôi có quen chuyên gia tư vấn này, nên biết được chi tiết câu chyện cải tổ nhân sự của ngân hàng AXX.

Việc đầu tiên là đánh giá chi phí nhân viên. Theo số liệu của nhà tư vấn, chi phí nhân viên của ngân hàng AXX không thấp hơn chi phí nhân viên của các ngân hàng khác, nhưng lương của cán bộ AXX không cạnh tranh vì ngân hàng đã dành quá nhiều chi phí cho công tác tuyển dụng và đào tạo:

- Để có được nhân viên tốt, AXX đã tiến hành công tác tuyển dụng tốn kém, bao gồm tuyển dụng nhiều hơn, thử việc lâu hơn để chọn được một nhân viên.
- Để có được nhân viên thành thạo trong công việc, AXX đã triển khai chương trình đào tạo nội bộ kéo dài tới hai tháng.
- Tỷ lệ nghỉ việc cao, nên ngân hàng liên tục phải tuyển dụng và đào tạo mới, thay thế cho các nhân viên nghỉ việc, khiến cho những chi phí này càng cao hơn.

Nhà tư vấn đề xuất ba hướng hành động:

1. Thay đổi chính sách tuyển dụng từ "Tìm kiếm những nhân sự tốt nhất trong lĩnh vực ngân hàng tài chính" thành "Tìm kiếm nhân sự phù hợp cho từng vị trí trong ngân hàng".
2. Rà soát lại các miêu tả công việc để tuyển dụng nhân sự phù hợp.
3. Để giữ được cán bộ giỏi, ngoài các biện pháp định tính như: điều kiện làm việc tốt, môi trường văn hoá thân thiện, cơ hội thăng tiến rõ ràng... thì điều quan trọng nhất vẫn là định lượng: AXX không được mất khả năng cạnh tranh về lương đối với những vị trí nhân sự quan trọng.

Sau khi rà soát kỹ lưỡng các miêu tả công việc thông qua việc phỏng vấn các lãnh đạo, nhân viên và ý kiến chuyên gia,... nhóm Cải tổ đã phát hiện ra, 80% công việc tại AXX không thực sự đòi hỏi ứng viên phải tốt nghiệp đại học tài chính ngân hàng. Với quy trình ổn định của ngân hàng, cộng với sự hỗ trợ của phần mềm, ứng viên tốt nghiệp trung học là có thể làm tốt công việc sau hai tháng huấn luyện nội bộ.

Nhóm cải tổ đã tiến hành nhiều công việc:

- Viết lại các miêu tả công việc.
- Thay đổi quy trình tuyển dụng theo hai nhánh: tuyển dụng thông thường (cho 80% vị trí công việc) và tuyển dụng đặc biệt (cho 20% vị trí còn lại).
- Thay đổi chương trình đào tạo cho phù hợp với các ứng viên mới với trình độ trung học phổ thông.
- Điều chỉnh thu nhập cạnh tranh cho những vị trí quan trọng.

Sự cải tổ đã mang lại những kết quả cao hơn kỳ vọng:

1. Tỷ lệ nghỉ việc của nhóm 80% giảm, do nhân sự không tốt nghiệp đại học tài chính ngân hàng, không phải là đối tượng lôi kéo của các ngân hàng khác. Những nhân viên trình độ trung học cũng yên tâm hơn với công việc trong một ngân hàng.
2. Chi phí cho tuyển dụng của nhóm 80% giảm.
3. Chi phí lương của nhóm 80% giảm, do đầu vào có trình độ trung học.
4. Chi phí đào tạo không tăng.
5. Chi phí lương cho nhóm 20% tăng, đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng khác.
6. Tổng chi phí nhân viên không tăng.
7. Giữ được nhân sự ổn định.

Đây là một tình huống đã xảy ra trong thực tế mà bạn tôi chia sẻ lại.

Bạn tôi nói: "Muốn giữ cán bộ giỏi thì công ty phải làm nhiều việc. Nhưng có một việc chúng ta không thể lẩn tránh: đó là lương phải cạnh tranh. Những nhân sự tốt đều có thị giá. Người thông minh luôn biết giá trị của mình. Nếu công ty tôn trọng họ, thì phải biết giá trị của họ. Lúc công ty gặp khó khăn, có thể yêu cầu họ chia sẻ. Còn bình thường thì đừng bắt họ vì yêu mến công ty mà phải chịu thiệt".

Không một công ty nào có thể tăng budget chi phí nhân viên lên vô hạn. Nhưng một công ty mạnh thì phải có khả năng đưa ra mức lương cạnh tranh cho những vị trí quan trọng (nhóm 20%). Để đạt được điều này, chỉ có một biện pháp khả dĩ là: tối ưu hoá chi phí cho những vị trí công việc phổ thông (nhóm 80%).

Cấu trúc lương tích cực phải là: có khả năng cạnh tranh cao trong nhóm 20% - cạnh tranh ở chỗ cần cạnh tranh!

Cấu trúc lương tiêu cực sẽ là: chỉ có khả năng cạnh tranh cao trong nhóm 80% - cạnh tranh ở chỗ không cần cạnh tranh!

Hi vọng các doanh nghiệp có thể tham khảo kinh nghiệm này.

Nguồn: facebook.com/HMinhChau/posts/10207097241533003

Lời bình: Đọc xong tình huống, với kiến thức bản thân tôi thấy có rất nhiều điểm cần bàn. Đầu tiên là thay đổi quan điểm: "Tìm kiếm những nhân sự tốt nhất trong lĩnh vực ngân hàng tài chính" thành "Tìm kiếm nhân sự phù hợp cho từng vị trí trong ngân hàng". Đây là quan điểm đi đâu người ta cũng nói nhan nhản. Tôi cũng nói như thế trước đây. Giờ tôi có quan điểm khác. Quan điểm của tôi ngược lại: môi trường phải toàn người giỏi thì mới giữ chân được người giỏi. Đây là lý do: Sếp phụ trách Nhân sự của Google tiết lộ 2 bí mật giữ người tài ( http://goo.gl/DARv32 )

Vấn đầu tiên dẫn tới vấn đề thứ 2. Cái này tôi không bàn đến. Nhưng nếu như không thay đổi quan điểm thì giải pháp nào sẽ thay thế cho nó ? Đây là câu hỏi bỏ ngỏ chúng ta sẽ bàn tiếp ở dưới. Giờ sang giải pháp 3: tăng lương cho các vị trí quan trọng. Đây là điều tôi đồng ý. Câu truyện đặt ra là tăng lương cho vị trí quan trọng ngang hoặc hơn thị trường thì sẽ kéo chi phí tăng. Trong khi ngân sách chỉ có vậy. Giờ thì phải làm sao ? Đây có lẽ là nguyên nhân phải đưa ra giải pháp 1: thay đổi quan điểm tuyển dụng.

Từ thay đổi quan điểm tuyển dụng, tăng lương cho vị trí quan trọng dẫn tới sẽ phải:
- Giảm chi phí cho tuyển dụng nhóm 80%.
- Giảm chi phí lương của nhóm 80% giảm (do đầu vào có trình độ trung học).

Trong bài viết nói: Chi phí đào tạo không tăng. Nếu giảm 2 chi phí trên đủ bù cho tăng chi phí lương nhân sự quan trọng thì sẽ không cần giảm chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo sẽ không thể tăng được vì ngân sách đã duyệt từng đó bất kể nhân sự đầu vào có thế nào. Tuy nhiên đào tạo là bài toán dài hạn không phải ngắn hạn nên tôi e rằng sẽ có rủi ro. Nhân lực có trình độ trung học khác so với nhân lực trình độ đại học. Ít nhất là họ hơn các kiến thức nền tảng. Vì thế bộ phận đào tạo sẽ đỡ mất công để giải thích các vấn đề cơ bản (tiết kiệm hơn). Do đó nếu đào tạo không tăng chi phí thì rõ ràng năng suất lao động sẽ giảm (trong dài hạn). Tôi tiếp tục nhớ đến bài viết này: Mối quan hệ giữa chiến lược doanh thu với quỹ lương, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá thành tích ? ( http://goo.gl/CxCvaB )

Theo dõi facebook của anh Châu, tôi thấy có bạn Xô NV hỏi: "Cảm ơn chia sẻ rất hay của anh ạ. Em muốn hỏi thêm về case study này: Liệu có xây dựng cơ hội thăng tiến cho các nhân viên thuộc 80% kia không ạ? Hay chỉ giữ họ ở một vị trí họ đc tuyển vào? Ở đây em muốn nói tới sức ỳ khi ngồi qua lâu ở một vị trí nhân viên ạ. Em cảm ơn." Anh Châu trả lời rất ngoại giao: "Sự thăng tiến của nhân viên trong nhóm 80% trước tiên phải phụ thuộc vào chính bản thân họ. Chỉ khi họ vươn lên, lọt vào top trên, thì công ty mới có thể hỗ trợ tiếp." Còn tôi thì: "Không có bạn ạ. Vì ngân hàng này đã đi theo bước các Ngân hàng khác: đi vợt. : )".

Diễn giải ý của tư vấn trong tình huống trên, tôi nghĩ có thể hiểu rằng: Tốt nhất là đừng cho nhân viên ôm nhiều việc nữa, tách ra thành những công việc nào ít hàm lượng chất xám và nhiều chất xám rồi phân cho từng nhóm nhân lực phù hợp. Sau đó hạ lương của những người làm các công việc ít hàm lượng chất xám và tăng lương cho những người làm các công việc có nhiều yếu tố quan trọng. Đây là cách hay nhưng rốt cuộc thì Ngân hàng này cũng giống như các NH khác đó là tìm cách "đi vợt" nhân sự giỏi từ các nơi khác thay vì đào tạo ra. Nói vui là chiến lược chuyển từ: gieo trồng sang săn bắn. Rồi họ lại dính bài toán tuyển không ra nổi nhân sự giỏi, tăng lương đuổi theo thị trường. Ít nhất là 2 bài toán đó.

Vậy thì lời giải nào cho bài toán trên nếu như không đi săn bắn? Tôi thấy gieo trồng là một chiến lược tốt (ít nhất là trong dài hạn). Tổ chức sẽ không lo thiếu người tài vì là "của nhà trồng được". Mất người này ta có người khác lên thay. Và tổ chức đó còn có tiếng là đào tạo cho thị trường. Chúng ta có một cái bánh lớn cần đưa cho nhân viên sao cứ phải là lương?. Lương chỉ là 1 phần mà thôi: http://goo.gl/hOvYvJ

Danh tiếng công ty
– Quy mô & doanh thu lớn
– Thương hiệu, sản phẩm / dịch vụ thành công
– Đổi mơi và phát triển nhanh
– Có tinh thần làm chủ và hướng tới khách hàng
– Trách nhiệm xã hội tốt
– Phát triển bền vững với môi trường
– Đạo đức và chính trực
– Công ty đa quốc gia

Chất lượng công việc và cuộc sống
– Chương trình chăm sóc sức khỏe và đời sống tốt
– Chương trình chăm sóc gia đình tốt
– Công việc linh hoạt
– Khối lượng công việc cân bằng và có thể kiểm soát được
– Văn phòng đẹp, tại vị trí thuận lợi
– Môi trường làm việc an toàn
– Trang thiết bị và đội ngũ hỗ trợ hiệu quả
– Chương trình hỗ trợ tài chính công việc và cuộc sống.

Đội ngũ lãnh đạo
– Đội ngũ lãnh đạo giỏi
– Tầm nhìn gây cảm hứng và chiến lược rõ ràng
– Khả năng gắn kết nhân viên tốt
– Khả năng thống nhất và liên kết tốt các phòng ban
– Phát triển nhân tài và trao quyền cho nhân viên
– Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp hiệu quả
– Quy trình làm việc và truyền thông nội bộ hiệu quả

Lương thưởng phúc lợi
– Mức lương cạnh tranh
– Phúc lợi hấp dẫn
– Thưởng công bằng
– Tăng thu nhập thường xuyên
– Thu nhập tương lai hấp dẫn
– Công việc ổn định

Cơ hội phát triển
– Công việc thú vị với nhiều trải nghiệm đa dạng
– Quy mô công việc lớn và đóng góp được nhiều
– Huấn luyện và đào tạo chuyên nghiệp
– Kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng
– Thăng tiến nhanh
– Phát triển khả năng lãnh đạo phù hợp
– Chính sách hỗ trợ học tập
– Kinh nghiệm làm việc quốc tế

Văn hóa và giá trị
– Chuyên nghiệp
– Công bằng và tôn trọng
– Ghi nhận và tưởng thưởng
– Tin cậy và minh bạch
– Tuyển dụng và đãi ngộ nhân tài
– Tinh thần đồng đội
– Môi trường làm việc năng động và sáng tạo
– Con người thân thiện
– Đa dạng và linh hoạt

Tôi hơi lan man một chút. Quay lại với chủ đề chính. Theo tôi nên hướng tới giải pháp mà VNPT hiện đang làm: thúc đẩy, chuyển đổi, tăng số lượng sale lên. Tăng sale nhưng không tăng quy mô nhân lực công ty thì chỉ có cách là gộp các công việc lại, tăng khối lượng công việc cho nhân viên, điều chuyển các nhân lực thừa sang làm kinh doanh. Doanh thu tăng, lợi nhuận tăng sẽ có tiền để tăng chi phí lương. Cách giải này hình như ngược với tư vấn ở trên. Tôi cũng giống như anh Châu, được một người anh (làm giám đốc nhân sự 1 ngân hàng) chia sẻ thực tế họ triển khai.

Cuối cùng, chia sẻ của anh Châu hay của tôi thực ra chỉ là nói vậy. Còn thực tế thì nó là một loạt các dự án tiến hành song song hoặc từng bước như:
- Xây dựng lại mô tả công việc
- Xây dựng lại hệ thống đánh giá
- Lập danh sách và tiêu chí phân loại nhân sự quan trọng
- ...

Xin phép được dừng bình tại đây. Ý kiến của anh chị và cả nhà thế nào ? Rất mong mọi người cùng vào bình chơi.