Xây dựng văn hóa kỷ luật nên bắt đầu từ đôi dép lê ?

Hôm trước có chị bạn hỏi tôi về các tài liệu xây dựng văn hóa trong bài viết này: 10 tháng 3 và các bước, kế hoạch, tài liệu xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Không hiểu thế nào, lại có người gửi câu truyện về xây dựng văn hóa vào mail của tôi. Tôi thấy hay và rất hợp với câu hỏi của chị bạn. Vậy là liền forward cho chị luôn. Cũng tiện thể mang lên đây cho mọi người cùng đọc.

Trước khi đọc câu truyện ở dưới, mời cả nhà cùng đọc lại mô hình 11 bước cụ thể về xây dựng văn hóa doanh nghiệp của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg như sau:

Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử.

Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.

Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi.

Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới./.

Thân mời cả nhà cùng thưởng thức câu truyện: Đi dép lê là bị đuổi việc

Sếp của tôi là người Nhật. Ngay những ngày đầu mới nhận nhiệm sở cách đây một năm rưỡi, ông mời chủ tịch Công đoàn và trưởng phòng nhân sự đến để "thương thảo về nội quy lao động".

Về cơ bản, những đề nghị của hai bên đưa ra đều đạt được đồng thuận, chỉ duy nhất một điều mà tôi và chủ tịch Công đoàn không nhất trí. Đó là ông đưa ra hành vi "mang dép của mình vào khu vực sản xuất" là lỗi nặng phải bị xử lý ở hình thức cao nhất là "sa thải". Chủ tịch Công đoàn nói: "Theo quy định của pháp luật lao động Việt Nam, hình thức sa thải chỉ áp dụng khi người lao động vi phạm nghiêm trọng như trộm cắp, làm lộ bí mật kinh doanh hoặc bị kỷ luật mà tái phạm trong thời gian chưa xóa kỷ luật... ".

Sếp tôi lắc đầu, chỉ vào quyển sách luật bằng 3 thứ tiếng để ngay trước mặt: "Tôi áp dụng điều này: người lao động có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng hoặc đe dọa gây thiệt hại đặc biệt nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của người sử dụng lao động. Quy trình sản xuất của công ty đòi hỏi nghiêm ngặt về vệ sinh lao động, nếu khách hàng phát hiện chỉ cần một hạt bụi trong xưởng sản xuất, chúng ta sẽ bị phê bình, gây khó dễ. Tuy nhiên, tôi có ý khác mà sau này các bạn sẽ hiểu. Xin nói lại là tôi bảo lưu ý kiến và chịu trách nhiệm về quy định do mình đặt ra”.

Không thuyết phục được giám đốc, chúng tôi đành phải đưa vào nội quy lao động hành vi “mang dép của mình vào nơi làm việc” sẽ bị xử lý kỷ luật với hình thức “sa thải” vì “đe dọa gây thiệt hại đặc biệt nghiêm trọng về lợi ích của người sử dụng lao động”.

Bảng nội quy khi nộp cho cơ quan lao động cũng bị khoanh đỏ quy định này nhưng cán bộ chỉ nhắc nhở phải điều chỉnh cho phù hợp chứ không làm khó dễ gì. Chủ tịch Công đoàn nói với tôi: “Cái nội quy này nếu mà bị kiểm tra, phát hiện chắc chắn tui với ông sẽ bị rầy”. Tôi nhăn mặt: “Để xem sếp có ý gì”.

Ngay sau đó, giám đốc yêu cầu các bộ phận có trách nhiệm phải trang bị đầy đủ dép (để mang vào xưởng) và nơi để giày dép cho công nhân, mỗi người một ngăn, có tên họ đàng hoàng. Buổi sáng đến xưởng, công nhân sẽ cất dép của mình vào tủ và mang dép do công ty cấp phát vào nơi làm việc. Ngay chỗ để giày dép và trong xưởng sản xuất, quy định được phóng to, in và dán ở những nơi dễ thấy nhất. Ngoài ra, mỗi công nhân được phát một quyển sổ tay, trong đó có in đầy đủ nội quy lao động.

Các trưởng xưởng có trách nhiệm tuyên truyền, nhắc nhở công nhân của bộ phận mình thực hiện việc “không mang dép của mình” vào nơi làm việc. Nếu bộ phận nào có công nhân vi phạm thì sẽ bị cắt thi đua. Trong tuần lễ đầu tiên, công nhân vi phạm sẽ được nhắc nhở, ghi một điểm trừ trong xếp loại chuyên cần. Tuần lễ thứ hai, nội quy được thực hiện nghiêm ngặt. Tổng cộng có 26 trong tổng số 570 công nhân bị cho nghỉ việc.

Mừng cho sếp là các trường hợp bị sa thải không ai khiếu nại chứ nếu không, chắc chắn công ty sẽ gặp rắc rối. Bước sang tuần lễ thứ ba, chỉ còn 1 công nhân vi phạm và sang tuần cuối cùng trong tháng thì tình trạng này chấm dứt hẳn.

Giám đốc triệu tập cuộc họp để rút kinh nghiệm. Sau khi xem qua báo cáo, sếp thủng thẳng nói: “Bây giờ tôi xin phép tiết lộ ý của tôi khi đặt ra nội quy này. Tôi chọn việc mang dép là bình thường nhất, phổ biến nhất, thậm chí đơn giản nhất mà công nhân phải thực hiện hằng ngày để tập cho họ thói quen chấp hành quy định. Tôi làm nghiêm để họ thấy kỷ luật lao động không phải là chuyện đùa như tư tưởng của nhiều bạn công nhân hiện nay. Sau chuyện mang dép, chúng ta sẽ bắt đầu làm nghiêm các quy định khác về an toàn lao động”.

Lần này chúng tôi không ai phản đối vì hiệu quả của cách sếp làm đã thuyết phục chúng tôi. Và lần này, các hành vi bị áp vào hình thức kỷ luật sa thải lại dài thêm ra: Không cúp cầu dao khi máy đột ngột bị dừng, không mang găng tay khi thao tác, không tắt điện trước khi ra về, không báo cho bộ phận bảo trì mà tự tiện sữa chữa thiết bị hỏng hóc, nữ công nhân không đội mũ bảo hộ và vén tóc gọn gàng...

Giờ đây trật tự kỷ luật trong công ty chúng tôi phải nói là trên cả tuyệt vời. Thế nhưng chúng tôi vẫn vừa làm vừa run, không biết sẽ bị thổi còi lúc nào...

(Theo NLĐ)