Cách thay đổi chính sách lương cũ thành lương 3P mới thành công

Một trong các tình huống đau đầu khi triển khai xây dựng hệ thống lương mới là bài toán: "Làm lại thang bảng chính sách lương mới sao cho tổng lương vẫn như hiện tại".

Chi tiết bài toán: "Em chào thầy, em sang 1 công ty khác làm. Thu nhập của nld là lương cứng (deal khi pv) + phụ cấp ăn 30k/ ngày. Nld hưởng lương v phụ cấp theo ngày công thực tế. Mức đóng bhxh 6tr/tháng. Giờ cty muốn phân bổ lương cứng của nld = lương cơ bản chiếm 70% (căn cứ đóng bhxh) + Lương KPI chiếm 30% (có điều kiện hưởng). Việc này khiến NLĐ thấy có thể ko đc nhận đủ lương như trc. Vì trước giờ họ đc hưởng lương cứng và thưởng thêm hoa hồng/sản phẩm. Vậy nếu làm như vậy có rủi ro gì ko ak?"

Bài toán này cũng giống như yêu cầu trong bức ảnh dưới đây:

Trong bài: "Cách làm lại thang bảng lương 3P sao cho tổng lương vẫn như hiện tại", tôi đã hướng dẫn cách chỉnh sửa sao cho ổn nhất ("cải tạo nhưng vẫn giữ nguyên"). Cụ thể các bước như sau:
1. Xây dựng thang lương P1 - lương theo giá trị công việc (nếu dùng P1 để đóng BHXH, chúng ta sẽ gọi lương P1 là lương theo công việc hoặc chức danh).
2. Xây dựng thang lương P2 - lương theo năng lực.
3. Xây dựng thang thưởng P3 - thưởng theo hiệu quả công việc.
4. Điều chỉnh lại tổng lương 3P về như hiện tại. Sau khi có 3 thang lương P1, P2, P3, việc tiếp theo là tinh chỉnh lại cho phù hợp với hiện tại để quỹ lương không bị vỡ. Cách chỉnh đó là:
- Chỉnh vào tỷ lệ lương cứng lương mềm ở phần P3
- Hoặc chỉnh vào kết quả khảo sát lương thị trường ở phần P2.

Nó giống như những bưc ảnh minh họa dưới đây!

Tuy nhiên, giống như đầu bài "Việc này khiến NLĐ thấy có thể ko đc nhận đủ lương như trc. Vì trước giờ họ đc hưởng lương cứng và thưởng thêm hoa hồng/sản phẩm.", chính sách này tạo ra phản ứng trong nhiều nhân viên. Bài toán này chỉ có thể giải bằng cách thay thế người. Tức là chỉ áp dụng khi có nhân sự mới vào ốp luôn từ đầu.

Phương án có thể áp dụng, giải quyết bài toán thành công là:
- Phần "Thu nhập của nld là lương cứng (deal khi pv) + phụ cấp ăn 30k/ ngày. Nld hưởng lương v phụ cấp theo ngày công thực tế." giữ nguyên.
- Tạo thêm thưởng (Lương KPI) sao cho thưởng KPI/ (Lương cứng cũ + phụ cấp cũ + thưởng KPI) * 100%= 30%
- Xây bộ KPI sao cho nhân viên hoàn thành thì tạo ra giá trị = Lương cứng cũ + phụ cấp cũ + thưởng KPI.
Tức chấp nhận duy trì nguyên lương nhu cũ và tăng thêm thưởng KPI, xây dựng và áp dụng KPI theo mức mới.

Ví dụ để bạn dễ hình dung: Lúc đầu bạn tuyển 1 nhân viên 10 triệu về làm theo thời gian. Sau đó bạn thiết lập và tiến hành đo KPI của nhân viên thì thấy với 10 triệu đó, nhân viên sẽ cần uống hết 1 cốc nước. Giờ bạn muốn "phân bổ lương cứng của nld = lương cơ bản chiếm 70% (căn cứ đóng bhxh) + Lương KPI chiếm 30% (có điều kiện hưởng)" thì bạn coi 10 triệu kia như 70% thu nhập, tương ứng 30% thu nhập còn lại = 10 triệu * 30%/ 70% = 4,28 triệu. Như vậy, bạn sẽ tạo ra tổng thu nhập mới là: 10 + 4,28 = 14,28 triệu. Tương ứng với đó, bạn sẽ tăng KPI lên tương ứng (số cốc nước phải uống = 14,28/10 * 1 cốc nước = 1,428 cốc nước). Có được tổng thu nhập và KPI mới, bạn giao cho nhân viên. Tức vừa đồng thời tăng lương vừa đồng thời áp dụng KPI. Nếu nhân viên chỉ uống được 1 cốc nước thì họ sẽ được 10 triệu. Nếu họ uống hết 14,28 cốc nước thì họ được 14,28 triệu.

Download hình: Chuyen doi luong sang luong thuong KPI.xls

Bạn thấy phương án này thế nào?

Quay trở lại với bài toán "cải tạo nhưng vẫn giữ nguyên", trong quá trình tư vấn, tôi đã từng gặp công ty có yêu cầu bài toán tương tự như vậy. Có công ty đồng ý phương án thay vì chia lại cục thu nhập, họ tăng KPI và tăng lương cho nhân viên. Tuy nhiên cũng có công ty không làm như vậy. Họ cứ nhất quyết lựa chọn phương án như công ty của tác giả câu hỏi trên. Dĩ nhiên vấn đề phản kháng cũng xảy ra sau khi công ty áp dụng.

Trong tình huống bắt buộc phải áp dụng, nếu như bạn có kỹ năng quản trị sự thay đổi, tôi tin hậu quả sẽ bớt nghiêm trọng. Thân mời bạn đọc bài này để rõ hơn về quản trị sự thay đổi: "Quản trị sự thay đổi – làm sao để nhân viên không phản đối khi áp dụng chính sách mới?"

Theo lý thuyết quản trị sự thay đổi, những nguyên nhân dẫn tới sự cản trở và thất bại của sự thay đổi (Lý do vì sao việc triển khai bị thất bại?) đến từ phía cá nhân người lao động:
- Sự an toàn: Điều đầu tiên dẫn tới cản trở từ phía cá nhân nhân viên đó chính là sự an toàn. Con người ta khi ở trong môi trường an toàn quá lâu, tự nhiên họ sẽ sợ những gì mới, sợ những biến đổi bất định không lường trước. Chính vị sợ nên họ sẽ tìm cách càn trở cái mới - sự thay đổi.
- Sự bất tiện: Điểm tiếp nữa dẫn tới một cá nhân phản đối sự thay đổi đó chính là sự bất tiện. Với những cái cũ, họ đã thích nghi để sao cho bản thân tiện lợi nhất. Ví dụ như tiện lợi về đi lại, ăn uống, cách làm việc. Khi thay đổi diễn ra, quy trình mới được áp dụng, họ sẽ phải thay đổi để thích nghi. Sự bất tiện sẽ diễn ra khi mọi thứ được tối ưu theo "bình thường cũ". Vì thế họ phản đối.
- Thói quen: Cùng với bất tiện, cản trở sự thay đổi còn do thói quen. Có thể thói quen đó không tiện lợi lắm nhưng vì đã làm nhiều nên nhân viên quen tay. Khi áp dụng cái mới, các thói quen cũ bị phá bỏ. Tâm lý ức chế sẽ xuất hiện trong đầu con người. Từ sự ức chế, hành vi phản kháng của nhân viên sẽ được thúc đẩy.
- Các yếu tố kinh tế, thù lao, thu nhập: Việc thay đổi bị phản kháng cũng có thể do lợi ích - nhất là kinh tế như thù lao thu nhập bị giảm. Tôi đã từng chứng kiến có đơn vị đã bị phản kháng vì lý do này. Nhân viên trong tổ chức đồng loạt phản kháng bằng cách xin nghỉ khi tổ chức thay đổi chính sách lương. Họ cảm giác tổ chức "cào máu" khi cắt lương thành 2 phần: một phần trả hàng tháng, một phán trả sau 3 tháng.
- Lo sợ về điều chưa biết: Nguyên nhân thất bại của sự thay đổi còn là nỗi lo sợ về điều chưa biết.
- Xử lý thông tin có lựa chọn: Ngoài ra, thất bại còn đến với sự thay đổi là do con người có tâm lý xử lý thông tin có lựa chọn. Tôi hay gọi hiện tượng này là "tai nghe lọc". Tức là khi có một khối lượng thông tin nào tới, con người hay lựa chọn các thông tin mà họ thích nghe hoặc họ có nhận thức. Còn các thông tin khác thì họ loại bỏ, không nhớ. Tôi cũng đã từng thử nghiệm về việc nghe lọc này. Cụ thể trong một buổi họp có tôi, CEO và 1 bạn HRM. Tôi bảo CEO nói một thông tin gì đó cho HRM. Sau khi CEO nói xong, tôi bảo bạn HRM nói lại. Kết quả là bạn HRM đã nói lại điều mà bạn ý hiểu chứ không nói lại điều mà CEO nói ra cho dù là sao cho đúng ý.

Để xử lý phản kháng, giúp việc áp dụng ít có hậu quả, chúng ta có các biện pháp:
- Khi phản khảng do thiếu thông tin thì cần phải giáo dục và tuyên truyền. Cách này tốt là nhân viên sẵn sàng tham gia nhưng tốn thời gian.
- Khi người phản kháng có thông tin quan trọng hoặc có quyền lực, cần sử dụng biện pháp lôi cuốn tham gia. Cách này tốt là người tham gia sẽ cung cấp thêm thông tin và tạo ra sự cam kết cho họ nhưng tốn thời gian.
- Khi phản kháng do thiếu nguồn lực hoặc năng lực, cần tạo thuận lợi và hỗ trợ. Thuận lợi của cách này: đáp ứng đúng nhu cầu nhưng tốn thời gian, công sức và chi phí.
- Khi người phản kháng thực sự bị ảnh hưởng "tiêu cực", cần đàm phán và thỏa thuận. Cách này tốt là tránh được phản kháng lớn nhưng tốn kém, những người khác có thể "a dua".
- Khi các biện pháp trên không hiệu quả, để xử lý phản kháng cần vận động và kết nạp những người phản kháng. Cách này tốt là làm nhanh và đơn giản nhưng sẽ tạo ra vấn đề khác nếu họ cảm thấy bị ép buộc.
- Cuối cùng, khi thời gian là quan trọng, người quản lý có quyền lực, để xử lý phản kháng có thể sử dụng các biện pháp gây áp lực. Với biện biện pháp áp lực, mọi thay đổi diễn ra nhanh nhưng có rủi ro là nếu nhân cảm thấy bị xúc phạm, họ sẽ nổi giận và không hợp tác.

Nguyễn Hùng Cường
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản.