Nguyên tắc và cơ sở xây dựng sơ đồ tổ chức

Đợt này tôi chia sẻ về cơ cấu tổ chức thì nhận được 2 câu hỏi hay của anh Bình. Anh là một học viên chịu khó, đến từ một công ty lớn. Để bản thân nhớ và cũng muốn anh chị em cộng đồng cùng biết nên nhân ngày cuối năm, tôi liên mở blog ra viết lại. Thân mời cả nhà cùng đọc. Câu hỏi của anh xuất hiện ở đầu buối thực hành số 2: Sau khi đã hoàn thành xong việc xác định sơ đồ tổ chức và bắt đầu tiến hành xây dựng ma trận phân quyền, chức năng cho các bộ phận.

Anh hỏi:
Hỏi 1: Khi xây dựng sơ đồ thì cần tuân theo 3 nguyên tắc:
- Thống nhất: Hợp logic với chiến lược.
- Tối ưu: phù hợp tầm hạn quản lý, định biên.
- Hiệu quả: đạt được chiến lược với chi phí thấp.
Vậy hợp logic chiến lược, phù hợp với định biên, chi phí thấp là như nào?

Trả lời: Anh xem lại các bước thực hành xây sơ đồ sẽ rõ. Các bước như sau:
- 1. Phân tích bản đồ chiến lược để phác thảo các phòng ban cần thiết.
- 2. Phân tích đặc điểm tổ chức để xác định loại cơ cấu sẽ dùng (có chỉ huy hoặc không chỉ huy).
- 3. Xác định các hoạt động trọng yếu và hoạt động lớn trong chuỗi giá trị để xác định các bộ phận cần có.
- 4. Vẽ sơ đồ và tiếp tục dùng các nguyên tắc như tầm hạn quản lý, định biên, hiệu quả để tính toán bộ phận thừa hay thiếu.
Các nguyên tắc này đã được áp dụng theo từng bước. Nếu để ý, anh sẽ thấy chỉ trong lớp học này, chúng ta mới bàn kỹ đến như thế về một cái sơ đồ. Các nơi khác và ngay cả trong các sách, không đâu kỹ bằng đây.

Hỏi 2: Công ty mình có chiến lược goglobal (kinh doanh quốc tế) nên đầu năm có xác định trong sơ đồ sẽ cần thêm bộ phận kinh doanh quốc tế. Sau đó phòng kinh doanh QT đã đc hoang thành (cơ sở vật chất, con người). Nhưng sau 6 tháng, do covid nên BGĐ đã đánh giá lại và thấy cần thay đổi nên đã giải tán phòng kd qt rồi hợp nhất với phòng kinh doanh nội địa (giữ lại 1 số ng). Vậy đây có phải là thay đổi cơ cấu không?

Trả lời: Tình huống này có 2 lựa chọn:
- 1. Coi biến cố là thách thức. Thay đổi chiến lược từ đó thay đổi lại cơ cấu như trong câu hỏi. Hợp nhất phòng kinh doanh nội địa và quốc tế. Nhân viên kinh doanh quốc tế kiêm thêm kinh doanh nội địa. Bỏ vị trí trưởng phòng QT. Lúc này chi phí sẽ được tiết giảm tối đa. Điểm tốt của phương án này là linh hoạt thích ứng nhưng nó lại làm chậm bước đà chiếm cơ hội.
- 2. Coi biến cố đã nằm trong dự liệu. Giữ chiến lược, giữ lại cơ cấu nhưng thay đổi cách làm. Tức là thay vì đánh nhanh thắng nhanh thì đánh chậm thắng chắc. Làm thế sẽ giảm tổn thất (chi phí) nhưng chiến lược đánh là vẫn đánh. Lúc này trong sơ đồ vẫn có phòng QT nhưng để hạn chế chi phí thì giảm bớt quy mô nhân sự, để trông ghế trưởng phòng, giám đốc tạm thời giữ quyền trưởng phòng. Chuyển hoạt động từ offline sang online....
- 3. Coi biến cố là cơ hội. Lúc này công ty có thể giống phương án 1: thay đổi cơ cấu. Hoặc phương án 2, tiếp tục chịu đấm duy trì hoặc đẩy mạnh chiếm tiên cơ.

Đánh giá kỹ thì VietnamAriline giống như chọn phương án 2 hoặc 3. Vì thế họ chịu lôc và phải cầu cứu. Nhưng đến giờ khi mở cửa thì họ lại là đơn vị hưởng lợi nhất.

Học thế này thì khác gì học MBA đâu. Ai không đi học thì phí. Những tình huống này đôi khi cả đời mới gặp 1 lần. Nhưng nếu gặp mà trả lời được thì đây chả khác gì cờ đến tay.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản