KPI và một số kinh nghiệm xây dựng trong lĩnh vực Bất động sản

Trong các bài viết của tôi. Tôi thường mất khoảng 2h - 4h để viết được một bài. Và nói chung là các chủ đề offline về chuyên môn thường khó viết. Buổi offline về KPI trong lĩnh vực nhân sự buổi thứ 6 hôm vừa rồi là 1 ví dụ. Về tổng quan, buổi off thành công và hay cho những ai biết về KPI. Tại vì buổi đó giống như 1 buổi workshop, 1 buổi học nhóm. Ai biết về KPI, đã triển khai KPI sẽ thấy được 1 ví dụ thực tế từ doanh nghiệp chứ không phải từ sách vở mà ra.

Theo lệ thì tôi sẽ có một tràng tả cảnh dài lê thê rồi mới vào phần chính nhưng hôm nay tôi đọc được 1 bài viết có văn phong giông giống tôi. Tức là cũng vào tả cảnh rồi sau đó đưa ra vấn đề. Thế là tự nhiên tôi không thích nữa.

Cho nên chúng ta vào nội dung chính luôn. Buổi off có 11 người (tôi, chị Vân, a Thanh, c Nhàn, c Hoa, Giang, Thảo, Huệ, Nhung, Hằng, Hoàng) và nội dung của nó là:

1. Điều đầu tiên thu nhận được từ buổi off đó là kinh nghiệm phân bổ thời gian để tiến hành triển khai xây dựng KPI cho từng bộ phận. Thời gian trung bình mất khoảng 2 tuần để triển khai cho mỗi bộ phận. Các công việc luôn tuần tự là họp với trưởng bộ phận để triển khai, sau đó đào tạo cho bộ phận để họ làm, tiếp đó là tiến hành phát biểu mẫu, thu kết quả ...

Bên cạnh thời gian trung bình, một lưu ý nữa khi triển khai KPI là luôn phải có bên tài chính tham gia chứ không chỉ có HR và phòng ban cần xây dựng. Vì tài chính là người cân đối các ngân sách để tránh bị vỡ quỹ khi cuối kỳ đánh giá.

2. Điều thứ 2, KPI đánh giá mức độ hoàn thành công việc gồm 2 nhóm tiêu chí:
- Nhóm tiêu chí 1 là các tiêu chí cân đo đong đếm được. Chúng chiếm tỷ trọng 60 - 80% trọng số. Và thường có 1 số chỉ số như:
+ Chỉ số về ngân sách (budget)
+ Chỉ số deadline (thời gian hoàn thành công việc) >> Khi trao đổi về chỉ số này, mọi người bắt đầu bàn luận về nó. Các chỉ số liên quan đến deadline thường sẽ hay xảy ra vấn đề và tranh cãi. Nhiều khi không thể thực hiện được. Nguyên nhân là do để thực hiện được 1 công việc thì nó thường liên quan đến nhiều bộ phận và chỉ cần 1 bộ phận không hoàn thành kế hoạch (deadline) là có thể dẫn đến tổng thể không hoàn thành kế hoạch. Từ đó chỉ số không hoàn thành và dẫn đến tranh cãi "tại người này, tại người kia". Kinh nghiệm ở đây được rút ra là nên để thành manday (tức là thay vì dùng deadline để làm chỉ số, ta dùng manday (số thời gian để hoàn thành công việc) làm chỉ số) và chẻ nhỏ thành KPI bé hơn - ta gọi là chỉ số sớm.

- Nhóm tiêu chí thứ 2 là các tiêu chí không đong đếm được: Chúng chiếm tỷ trọng 20 - 40% trọng số. Và thường có 1 số chỉ số như:
+ Tính tuân thủ, sẵn sàng nhận nhiệm vụ.
+ Cam kết về lợi ích tập đoàn, lợi ích khách hàng bên ngoài và nội bộ.
+ Sáng kiến: Sáng kiến được ghi nhận do sếp công nhận.
Các chỉ số không đong đếm được này chính là các chỉ số thể hiện Core Value (giá trị cốt lõi) của công ty và chỉ số giải quyết, điều chỉnh văn hóa hoặc chỉ số đánh giá hành vi. Chúng được đo bởi sự đánh giá chủ quan của trưởng bộ phận. >> Ở chỗ này lại tiếp tục xảy ra bàn luận:
> Bl1: Trưởng bộ phận nắm giữ quyền sinh quyền sát đến tận 40% quỹ thưởng của nhân viên. Như vậy sẽ không ổn. Nhân viên sẽ luôn không phục khi mà họ cố gắng mọi thứ nhưng vẫn có thể không hoàn thành 100% do sếp đì. Và sẽ có những nhân viên không làm được việc nhưng luôn có thái độ tốt về mọi thứ. Họ không làm được việc nhưng họ vẫn có được đến 40% phần thưởng khi chia thưởng. Điều này không tạo động lực làm việc.
> Bl2: Việc đưa chỉ số điều chỉnh văn hóa vào KPI nên là 1 điều cần cân nhắc. KPI chỉ nên đo đếm công việc. Không cần phải điều chỉnh hành vi. Điều chỉnh hành vin nên đưa vào 1 chính sách khác. Như vậy nó sẽ rõ ràng minh bạch. Ví dụ như chỉ số đi làm muộn. Một số doanh nghiệp đưa chỉ số này vào KPI và coi nó như là 1 chỉ số để xét thưởng. Thực ra thì đi làm muộn phải được hành chính xử lý và đi làm muộn không ảnh hưởng đến kết quả công việc thì cứ tách bạch ra.
> Bl2: Việc đưa 2 nhóm chỉ số đong đếm được và không đong đếm được dường như là dựa trên nền tảng What & How (giống VP bank). What & How : không quá 10 tiêu chí, mỗi cái không quá 5.

3, Tiếp theo, sau khi bàn về nên hay không nên có chỉ số cảm tính, một kinh nghiệm nữa được đưa ra là KPI nên chia thành 2 loại chỉ số:
+ Chỉ số trễ : là tổng thể nhưng cần phải chẻ nhỏ thành các chỉ số sớm.
+ Chỉ số sớm : là các chỉ số KPI nhỏ, quá trình.

Ví dụ: tỷ lệ đạt trong tuyển dụng 80% là chỉ tiêu trễ giao cho phòng ban. Để hoàn thành chỉ số đó phải chẻ nhỏ ra các chỉ tiêu sớm như số CV được phỏng vấn / tuần.

4, Một kinh nghiệm nữa là thời gian đánh giá sẽ tùy thuộc và sự tồn tại của công ty để làm. Có công ty thì đánh giá theo 6 tháng, có công ty theo quý, và có công ty theo tháng. Những công ty đánh giá theo tháng là những công ty dường như đang trong giai đoạn phát triển. KPI sẽ tốt khi công ty đi xuống hoặc đi ngang. Nhưng nếu công ty đang phát triển thì KPI không đóng vai trò gì nhiều (làm kiểu gì mà chả đạt KPI).

Mọi người có chia sẻ thêm về tâm lý trong quá trình đánh giá này. Đó là nhân viên luôn muốn nhận thưởng sớm nên cần phải tính và tùy tình hình để thưởng.

5, Sau khi bàn về tâm lý nhân viên trong đánh giá, cả team tiếp tục bàn về việc giao chỉ tiêu KPI như thế nào để hiệu quả nhất. Vì trong quá trình làm việc, có nhiều chỉ tiêu, nhiều công việc là sự phối hợp giữa nhiều phòng ban. Việc một phòng ban không hoàn thành chỉ tiêu A có thể dẫn tới phòng ban khác không hoàn thành chỉ tiêu B. Để khăc phục điều đó, Nhân sự nên có giao chỉ tiêu chung cho các phòng ban tạo thành lợi ích nhóm. Một khi lợi ích nhóm được hình thành thì các bộ phận sẽ nỗ lực nhiều hơn trong quá trình làm, hoàn thành công việc của mình.

Việc này cũng giống như khối back có hưởng % doanh số thì các công việc khối back sẽ được thúc đẩy hơn.

6, Một vấn đề tiếp mà người phụ trách KPI phải lường trước và tính toán là 1 số trường hợp có thể xảy ra. Như 2 trường hợp sau:
TH1: Xảy ra ngược, người đạt chỉ tiêu nhưng phòng ban không đạt.
TH2: Phòng ban đạt nhưng chỉ tiêu công ty không đạt.
thì phải xử lý thế nào ? Với 2 câu hỏi này, không biết các anh chị (người đang đọc bài viết này) sẽ xử lý thế nào? Rất mong mọi người cùng comment chủ kiến của mình để chúng ta có cái nhìn nhiều chiều hơn.

7, Trong quá trình triển khai KPI sẽ có nhiều trường hợp và vấn đề phát sinh giống như các trường hợp ở mục 6. Nhân sự sẽ có nhiều cách giải quyết khác nhau. Trong buổi off vừa rồi, mọi người có thấy một ví dụ ở một công ty lớn giải quyết khá tốt các vấn đề. Bài toán công ty ý giải quyết đó là: tuyển dụng được những người cực giỏi. Khi tuyển được những người chắc chắn sẽ hoàn thành KPI thì mọi thứ trở nên dễ dàng và các vấn đề của KPI không xuất hiện. Do đó, nếu không muốn gặp vấn đề trong quá trình đánh giá KPI, bạn nên tuyển các siêu sao về công ty. Ngoài ra, có một cách khác để giảm rủi ro trong KPI đó là : Xây dựng định mức chuẩn. Khi các định mức đã chuẩn thì KPI của mỗi cá nhân sẽ tự nhiên hoàn thành.

8, Cuối cùng, KPI giờ đổi tên thành Quản lý năng suất, hiệu suất làm việc. Đây là thuật ngữ mới mọi người nên update thêm.

Buổi offline kết lúc vào lúc gần 10h đêm. Sau khi chốt được thời gian, địa điểm, diễn giả trong buổi offline tới, mọi người chia sẻ chi phí rồi ra về. Tôi vừa bước xuống cầu thang thì được chị Vân báo là công an đang chặn cửa không cho lấy xe ra và phải đợi chủ đến mới được. Thế lại càng hay, mọi người lại được thêm chút thời gian trao đổi nói chuyện thêm.

Để biết thêm về buổi offline, thân mời cả nhà click vào link: http://blognhansu.net/2014/12/13/hinh-anh-offline-cua-hr-thuong-mai-ban-buon-ban-le-xuat-nhap-khau-va-hr-bat-dong-san-xay-dung/