Tài liệu về khung, từ điển năng lực của HRA

Tài liệu về khung, từ điển năng lực này nóng hổi vừa thổi vừa ăn. Mọi người xem ngay kẻo nguồn bị sập mất. Do bên HRA cung cấp rộng rãi trên website nên tôi cũng mạn phép mang về blog chia sẻ để nhiều người biết hơn. Tôi sẽ có bài viết bình luận về các tài liệu sau. Ai quan tâm vui lòng click và các link ở dưới:

Chi tiết Kỷ yếu Hội thảo "Khung năng lực - xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập"
Chi tiết: Trình bày về cách xây dựng Khung năng lực - các hướng tiếp cận
Tài liệu: Phần trình bày giới thiệu của chị Nam Phương
Kèm theo là:
Tài liệu: Khung năng lực nghề nhân sự theo SHRM BoCK (Chia sẻ từ PACE)

Tài liệu: Khung năng lực nghề nhân sự theo APFHRM (Thành viên HRA dịch)
Tài liệu: Phần trình bày về Khung năng lực nghề nhân sự của Ariston

Linkdownload và bài tường thuật sơ lược: http://goo.gl/xhr0AC

Chúc mọi người 1 tuần mới làm việc vui vẻ!

Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi

Đây là bài viết gia vị chấm mút cho hội thảo của HRA với chủ đề: Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi. Gọi là gia vị vì nó giúp cho món ăn bớt nhạt, đậm đà và hợp khẩu vị hơn. Thực ra tôi không định viết bài này nhưng do hôm vừa rồi đi off cafe với mấy người bạn tham dự hội thảo về. Thấy mấy bạn bảo là hội thảo không có gì mới đều là những cái mình đã làm. Sau khi hỏi kỹ thì thấy trong hội thảo và cả trong slide đều chưa nói chi tiết. Vì thế một số người tham dự sẽ không hiểu. Lý do là vậy.

Nói về khung năng lực hay từ điển năng lực, tôi có khá nhiều bài viết đề cập tới chủ đề này. Và tôi còn làm hẳn 1 cái slide hướng dẫn mọi người xây dựng từ điển năng lực ( http://adf.ly/1Lu2DN ). Đây là một thuật ngữ hay và dự án triển khai nó khá đau đầu. Lý thuyết đơn giản chỉ có thế này:

0. Thống nhất phân cấp cho từng vị trí
1. Dựa vào mô tả công việc phân tách ra các năng lực nghề nghiệp của vị trí
2. Sau khi có các năng lực rồi thì định nghĩa từng năng lực
3. Định nghĩa xong rồi thì tiếp tục phân từng năng lực ra thành x bậc nhất định.
4. Mỗi bậc lại tiếp tục định nghĩa nhỏ hơn
5. Từ các bậc + định nghĩa xây dựng các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, và chương trình đào tạo, các quyền lợi (lương, phúc lợi) cho từng bậc đó.
6. Đưa các năng lực đó vào trong 1 văn bản gọi là từ điển.
7. Phân các bậc năng lực vào cho từng cấp của mỗi vị trí
8. Triển khai đánh giá năng lực nhân viên để phân cấp cho nhân viên.
9. Theo dõi duy trì năng lực nhân viên
10. Đào tạo nhân viên cho phù hợp với yêu cầu của công ty đối với cấp của vị trí họ đang đảm nhiệm.

Khi triển khai thành công dự án này thì nó sẽ có rất nhiều cái lợi cho công việc quản trị nhân sự và công ty. Một trong những cái lợi đó là tuyển được người phù hợp cho công ty.

Để mọi người dễ hình dung, tôi sẽ đưa ra 1 số hình ảnh về kết quả của dự án Khung năng lực. Sau khi hoàn thành, chúng ta sẽ có khung năng lực của 1 vị trí như sau:

Diễn giải cho mọi người hiểu các bảng này: Một phòng hoặc trung tâm có nhiều 1 bậc chức danh (nhân viên, trưởng nhóm, phó phòng, trưởng phòng). Mỗi 1 chức danh có nhiều vị trí (đào tạo, tuyển dụng, chính sách).
Mỗi 1 chức danh thuộc một ngạch hoặc nhiều ngạch. Mỗi 1 vị trí có 5 bậc năng lực – bậc thợ.

Vị trí A thuộc ngạch Chuyên Gia bao gồm x năng lực. Và vị trí A có 5 bậc năng lực hoặc 5 bậc thợ .

Mỗi 1 năng lực trong x năng lực đó được chia làm 5 cấp. Mỗi 1 cấp được định nghĩa khác nhau.

Ngoài bảng khung năng lực trên, chúng ta còn có một file từ điển diễn giải định nghĩa từng năng lực và các bậc của nó. Ví dụ cụ thể về năng lực hài hước (đây là của Microsoft - http://goo.gl/6WuBzu ):

Bảng này chỉ là các định nghĩa. Ngoài ra trong từ điển còn phải có:
- Các câu hỏi để đánh giá tiêu chí năng lực hài hước
- Những câu hỏi phỏng vấn về năng lực hài hước
- Đào tạo năng lực hài hước
Vui lòng click vào link ở trên để xem chi tiết 3 mục vừa rồi.

Nôm na hiểu ý của 2 cái ảnh trên đó là: Chúng ta sẽ có 1 cái bảng phân cấp các vị trí. Mỗi 1 cấp có các năng lực với các bậc khác nhau. Để biết rõ từng bậc chúng ta sẽ mở từ điển ra và tra bậc của năng lực đó. Như hình minh họa ở dưới:

Trên đây là cái nhìn theo kiểu ma trận excel để dễ theo dõi cũng như quản lý. Còn cái nhìn theo dạng lưu đồ, thì nó sẽ như thế này. Ví dụ về vị trí đào tạo:

Anh chị xem mấy cái hình hẳn đã hiểu, phỏng vấn dựa trên khung năng lực là gì rồi đúng không ạ ? Đó đơn giản chỉ là cách: làm sao đó để tìm ra ứng viên có các năng lực nghề nghiệp và năng lực lõi phù hợp với vị trí công ty đang cần. Cùng với đó là xác định xem với mỗi năng lực ứng viên đang có, họ ở cấp độ mấy ?

Về cách thức phỏng vấn để tìm ra được ứng viên phù hợp thì dùng bộ câu hỏi được chuẩn bị sẵn để đánh giá từng năng lực của ứng viên. Tiếp tục với ví dụ Năng lực hài hước của Microsoft, chúng ta có bộ câu hỏi phỏng vấn mẫu:

Những câu hỏi phỏng vấn về năng lực hài hước:

- Hãy kể cho tôi nghe một trường hợp bạn sử dụng khiếu hài hước trong bài thuyết trình. Nó có hiệu quả không? Nếu bạn phải thực hiện bài thuyết trình này một lần nữa, bạn sẽ thay đổi nó như thế nào?
- Hãy kể cho tôi nghe về chuyện gì đó hài hước xảy ra ở nơi làm việc. Nó có lợi gì?
- Hãy kể cho tôi nghe một tình huống mà khiếu hài hước không có hiệu quả theo cách mà bạn mong đợi. Bây giờ bạn sẽ tiếp cận tình huống đó như thế nào?
- Hãy kể cho tôi trường hợp bạn sử dụng khiếu hài hước để giảm bớt căng thẳng. Kết quả là gì? Bạn học được điều gì từ tình huống đó? Bạn có thể áp dụng những gì mình đã học được cho một tình huống mới thích hợp với việc sử dụng khiếu hài hước?

Chúng ta dùng những câu hỏi này để đánh giá xem ứng viên có năng lực hài hước hay không và nếu có thì ở cấp độ mấy. Tương tự với các năng lực khác. Ngoài cách dùng bộ câu hỏi mẫu, chúng ta có thể dùng các biện pháp để xác định năng lực của ứng viên. Như ở đầu bài, chúng ta có thể dựa vào hành vi để đánh giá tuyển dụng.

Bài viết tôi nghĩ có thể dừng ở đây nhưng ngước đồng hồ, tôi thấy giờ lúc này mới có 11h đêm. Còn hơi sơm sớm cộng với việc mạch cảm xúc vẫn còn nên tôi tiếp túc viết thêm 1 tí. Liệu khi đọc đến đây, có ai hỏi làm thế nào để tạo ra cái bảng khung năng lực trên ? Nếu có đặt câu hỏi đó, xin mời mọi người đọc tiếp.

Để tạo ra bảng đó, việc đầu tiên của chúng ta là phải thống nhất cơ cấu tổ chức và mô tả công việc. Sau đó tiến hành:

Bc 1: Xác định các nhiệm vụ chính của vị trí

Bc 2: Phân tích năng lực đủ để đáp ứng các nhiệm vụ chính đó

Bc 3: Phân cấp năng lực cho từng năng lực

Bc 4: Áp ( phân bổ ) cấp độ năng lực tối thiểu vào vị trí trên

Đến đây là chúng ta có thể ra được cái khung năng lực như ở trên. Nhưng công việc của chúng ta vẫn chưa dừng ở đó.

Bc 5: Tập hợp lại thành từ điển năng lực

Bc 6,7,8, 9: Xây dựng cách thức đánh giá tiêu chí năng lực, Những câu hỏi phỏng vấn về năng lực, Đào tạo năng lực hài hước, Quyền lợi (lương, phúc lợi) cho từng vị trí.

Hoàn thành đến bước 9 thì coi như mọi người đã đi được 2/3 quãng đường của dự án. Vậy là mọi người đã rõ ứng dụng của Quản trị nhân sự dựa theo Khung năng lực hay Từ điển năng lực rồi chứ ? Bài viết đến đây chấm hết.

À quên còn phần 2: phỏng vấn dựa trên hành vi. Thực ra nó chính là phỏng vấn theo Star (Starl - http://goo.gl/9rqAQx ) và BEI .

STAR có nghĩa là :
S: Situation - Hoàn cảnh
T: Task - Nhiệm vụ
A: Action - Hành động
R: Result - Kết quả
Khi nhà tuyển dụng hỏi bạn, bạn hãy luôn cố gắng đưa ra câu trả lời cụ thể, như là:"Hoàn cảnh hay nhiệm vụ là....", "hành động mà tôi đã làm là...." hoặc "và kết quả là..."
Vậy tại sao nhà tuyển dụng lại rất hay phỏng vấn theo cách này?
Mục tiêu: Khám phá ra hành vi ứng xử của một người trong quá khứ. Dự báo hành vi trong tương lai.

BEI ( http://goo.gl/bxqaPJ ): Phương pháp TD này có tên đầy đủ theo tiếng Anh là Behavioral Event Interview (BEI), là tiến trình phỏng vấn theo một cấu trúc nhằm giúp dự đoán chính xác hơn tiềm năng của ứng viên cho sự thành công trong công việc sau này

BEI có gì khác so với phỏng vấn truyền thống?: phỏng vấn truyền thống thường đưa ra những câu hỏi dựa trên “cảm nhận” hoặc “giả định” đối với ứng viên. Chẳng hạn: “Bạn có cho rằng mình có lợi thế về kỹ năng phục vụ khách hàng?”; “Bạn sẽ làm gì nếu gặp phải một khách hàng khó tính?”… Trong khi đó, BEI sẽ hướng đến những câu hỏi cụ thể hơn: “Hãy kể cho tôi nghe một trường hợp khi bạn gặp phải một khách hàng khó tính”; “Lúc đó bạn đã xử lý tình huống như thế nào?”; “Kết quả ra sao?”…

Xong! Giờ mới là kết thúc hẳn bài viết. Chúc mọi người ngủ ngon. Như thường lệ, xin được tặng mọi người slide của buổi hội thảo HRA vừa rồi. Vui lòng click vào: http://adf.ly/1LuHnB

Tài liệu phân loại 42 năng lực theo Đại học Havard bản tiếng Việt

Sáng sớm đọc mail thấy thư của anh bạn. Anh hỏi tài liệu Harvard về tiêu chuẩn năng lực (sơ bộ có 42 tiêu chuẩn, bằng tiếng Việt). Tôi liền kiểm tra lại trên www.kinhcan.net thì thấy có. Anh bạn tôi mà đã quan tâm thì hẳn mọi người sẽ quan tâm nên tiện sáng sớm viết lên đây cho mọi người tham khảo.

Tóm tắt qua về tài liệu: Đây là bộ 42 năng lực do ĐH viết lên và được anh Minh Khai Hoang việt hóa. Anh có share free trên slideshare.

Ai thấy tài liệu hay vui lòng để lại vài dòng cám ơn tới anh. Dưới đây là link download: http://goo.gl/mzACsk . Để download được bạn sẽ phải đăng nhập vào tài khoản của bạn.


Phân loại 42 năng lực theo Đại học Havard:

1. Khả năng thích ứng (Adaptability)
2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)
3. Học ứng dụng (Applied Learning)
4. Xây dựng một đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )
5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)

6. Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)
7. Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ hợp tác Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)
8. Tạo dựng lòng tin(Building Trust)
9. Huấn luyện(Coaching)
10. Truyền đạt thông tin/ giao tiếp (Communication)

11. Không ngừng học tập (Continuous Learning)
12. Góp phần vào đội/ nhóm thành công(Contributing to Team Success)
13. Hướng đến khách hàng (Customer Focus)
14. Ra quyết định (Decision Making)
15. Uỷ thác hay phân quyền (Delegation)

16. Phát triển người khác (Developing Others) 27
17. Nhiệt tình (Energy) 28
18. Tạo điều kiện thay đổi (Facilitating Change)
19. Giám sát, theo dõi (Follow-Up)
20. Trình bày chính thức (Formal Presentation)

21. Đạt được sự cam kết (Gaining Commitment)
22. Tác động, gây ảnh hưởng (Impact)
23. Theo dõi, giám sát thông tin (Information Monitoring)
24. Hành động sáng tạo (Sáng kiến​​)- Initiating Action (Initiative)
25. Đổi mới (Innovation)

26. Tầm nhìn và giá trị dẫn đầu/ sống động (Leading/Living The Vision And Values)
27. Quản lý xung đột (Managing Conflict)
28. Quản lý công việc (bao gồm quản lý thời gian)- Managing Work (Includes Time Management)
29. Lãnh đạo hội họp (Meeting Leadership)
30. Tham dự hội nghị (Meeting Participation)

31. Đàm phán (Negotiation)
32. Lên kế hoạch và tổ chức thực hiện (Planning and Organizing)
33. Định hướng chất lượng (Quality Orientation)
34. Chấp nhận rủi ro (Risk Taking)
35. Nhận thức về an toàn (Safety Awareness)

36. Kỹ năng bán hàng/ thuyết phục (Sales Ability/Persuasiveness)
37. Ra quyết định chiến lược (Strategic Decision Making)
38. Chịu đựng sự căng thẳng (Stress Tolerance)
39. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn/ kỹ thuật (Technical/Professional Knowledge and Skills)
40. Kiên định (Tenacity)

41. Xác định giá trị đa dạng (Valuing Diversity)
42. Tiêu chuẩn công việc (Work Standards)

Chi tiết:

1. Khả năng thích ứng (Adaptability)

Định nghĩa: Duy trì hiệu quả khi trải qua những biến đổi lớn trong nhiệm vụ, công việc hoặc môi trường làm việc; điều chỉnh một cách hiệu quả để có thể làm việc trong cấu trúc mới, quy trình và yêu cầu mới hoặc nền văn hóa mới.

Hoạt động chính

- Cố gắng hiểu những thay đổi - Cố gắng hiểu những thay đổi trong nhiệm vụ công việc , tình huống và môi trường cũng như tính logic hoặc cơ sở cho sự thay đổi đó; tích cực tìm kiếm thông tin về những tình huống, công việc mới .
- Tiếp cận một cách tích cực sự thay đổi hoặc sự mới mẻ– Xử lý sự thay đổi và tình huống mới như là cơ hội cho học tập hoặc tăng trưởng; tập trung vào các khía cạnh có lợi cho sự thay đổi ; nói lên mặt tích cực của sự thay đổi cho người khác.
- Điều chỉnh hành vi - Nhanh chóng làm thay đổi hành vi để ứng phó hiệu quả với những thay đổi trong môi trường làm việc; sẵn sàng cố gắng với cách tiếp cận mới và phù hợp với tình huống hoặc sự thay đổi; không tiếp tục với hành vi kém hiệu quả.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Thích ứng thành công với những thay đổi lớn trong chính sách.
- Thích ứng thành công với những thay đổi lớn trong quy trình, thủ tục hành chính .
- Duy trì hiệu quả khi làm việc với con người của nền văn hóa nền tảng hoặc đa dạng.
- Thích ứng hiệu quả với những nỗ lực thay đổi văn hóa .
- Điều chỉnh hiệu quả với sự thay đổi tần suất công việc đã giao .

So sánh với :

- Chịu đựng căng thẳng. Năng lực này tập trung vào việc duy trì hoạt động ổn định dưới áp lực cao và làm giảm căng thẳng một cách chấp nhận được. Căng thẳng có thể là một hằng số trong một công việc . Một người có thể duy trì hiệu suất làm việc dưới áp lực cao (Chịu đựng Căng thẳng) nhưng lại có thể không có khả năng thích ứng tốt với sự thay đổi (Khả năng thích ứng ) .
- Năng lực Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện hoặc Quản lý công việc (Bao gồm quản lý thời gian).Trong phạm vi hai năng lực này, cá nhân phải điều chỉnh để thay đổi bằng cách ưu tiên lựa chọn hoặc sử dụng các nguồn lực mới để hoàn thành mục tiêu công việc . Đây là những hoạt động chủ yếu về mặt nhận thức; chúng tập trung vào việc lập kế hoạch và quản lý hiệu quả nguồn lực để ứng phó với tình hình, chứ không phải là hiệu quả cá nhân trong tình hình.

2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)

Định nghĩa: Lôi kéo sự tập trung và hướng dẫn người khác trong việc hoàn thành mục tiêu công việc.

Hoạt động chính

- Thiết lập mục tiêu hiệu suất - Hợp tác làm việc với cấp báo cáo trực tiếp [1] để thiết lập mục tiêu hoạt động có ý nghĩa; đặt ra mục tiêu hiệu suất cụ thể và xác định các biện pháp để đánh giá thành tựu của mục tiêu .
- Thiết lập cách tiếp cận - Hợp tác làm việc với cấp báo cáo trực tiếp để xác định hành vi, kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết nhằm đạt được mục tiêu; xác định hành vi, kiến ​​thức và các kỹ năng để tập trung và đánh giá.
- Tạo ra một môi trường học tập – là cần thiết, kêu gọi trợ giúp các nguồn lực theo yêu cầu để hỗ trợ những nỗ lực phát triển; đảm bảo rằng cơ hội phát triển luôn có sẵn, giúp cho các cá nhân vượt qua khó khăn để học hỏi.
- Hợp tác thiết lập kế hoạch phát triển – Nhận diện sự hợp tác hay tạo ra cơ hội huấn luyện, đào tạo, hội thảo.v.v…, điều này giúp các cá nhân đạt được mục tiêu quan trọng.
- Theo dõi hiệu suất- Thực hiện một hệ thống hoặc sử dụng các kỹ thuật để giám sát, theo dõi việc có đạt được hiệu suất so với mục tiêu đề ra hay không và việc sử dụng các hành vi, kiến thức và kỹ năng thích hợp.
- Đánh giá hiệu suất —Thường xuyên tổ chức các cuộc thảo luận chính thức với cấp báo cáo trực tiếp để thảo luận về sự tiến bộ, hướng tới mục tiêu và xem xét hiệu suất; đánh giá mỗi một mục tiêu, hành vi, kiến thức và kỹ năng.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Truyền thông tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu hiệu suất.
- Có sự tham gia cấp báo cáo trực tiếp trong việc thiết lập mục tiêu hiệu suất và sự kỳ vọng.
- Có sự tham gia cấp báo cáo trực tiếp trong việc xác định nguồn dữ liệu nào để theo dõi hiệu suất cá nhân .
- Làm rõ với các cấp báo cáo trực tiếp về các hành vi cần thiết để đạt được mục tiêu.
- Sử dụng một phương pháp có hệ thống để xem xét và đánh giá hiệu quả
- Phát triển kế hoạch hành động với các cấp báo cáo trực tiếp để đảm bảo thành công với những thách thức sắp tới.
- Cung cấp kịp thời thông tin phản hồi về báo cáo hiệu suất trực tiếp .
- Huấn luyện cấp báo cáo trực tiếp về các hành vi công việc thành công.
- Củng cố hành vi cho thấy sự tiến bộ hoặc hoàn thành hiệu suất kỳ vọng.
- Phát triển khả năng cấp báo cáo trực tiếp để các anh/ chị đó tự quản lý.
- Đánh giá hiệu suất của cấp báo cáo trực tiếp đối với việc thiết lập những hiệu suất kỳ vọng.
- Tham gia với cấp báo cáo trực tiếp trong việc phát triển kế hoạch hành động để cải thiện hiệu suất hoặc thiết lập mục tiêu trong các đợt cải tiến.
- Tham gia với cấp báo cáo trực tiếp trong việc xác định nhu cầu phát triển cho công việc hiện tại và tương lai .
- Phối hợp mục tiêu hiệu suất của cấp báo cáo trực tiếp với kế hoạch kinh doanh .
- Thiết lập và truyền đạt mục tiêu cho nhân viên có khó khăn chưa thể đạt được.
- Xem xét và đánh giá các thước đo phản ánh hiệu suất.
- Xử lý hiệu suất giảm hoặc tăng một cách nhanh chóng.
- Cung cấp thời gian cho nhân viên để đào tạo và phát triển.
- Truyền đạt rõ ràng mục tiêu của đơn vị / bộ phận và làm việc với các cá nhân nhằm chuyển hóa chúng thành các mục tiêu hiệu suất cụ thể .
- Làm việc với mỗi cấp báo cáo trực tiếp để phát triển và thực hiện kế hoạch phát triển nghề nghiệp .

Ghi chú
- Không sử dụng chung với năng lực Xếp đặt hiệu suất để thành công và Phát triển người khác .
- Xếp đặt hiệu suất để thành công tập trung vào việc thực hiện một hệ thống quản lý hiệu quả mà bao gồm thiết lập các mục tiêu cụ thể và đo lường được và đánh giá hiệu quả của cấp báo cáo trực tiếp . Xếp đặt hiệu suất để thành công liên quan đến quá trình hình thành hành vi chính thức của công việc để đạt được mục tiêu hoạt động cụ thể và để nâng cao kỹ năng tổng thể. Phát triển người khác chia sẽ hoạt động chính với Xếp đặt hiệu suất để thành công. Sự khác biệt là trọng tâm của Phát triển người khác không chính thức và thường thích hợp hơn ngoài mối quan hệ quản lý / cấp báo cáo trực tiếp chính thức .

So sánh với :

- Huấn Luyện. Năng lực này tập trung hàng ngày hoặc tương tác nhiệm vụ cụ thể, thông tin phản hồi và đào tạo. Trong khi quá trình Xếp đặt hiệu suất để thành công có thể liên quan đến Huấn luyện như một phần của sự giúp đỡ cá nhân hoàn thành mục tiêu, Huấn luyện cũng có nhiều ứng dụng khác và cần được xem xét một cách riêng biệt .

3. Học ứng dụng (Applied Learning)

Định nghĩa: Tiếp thu và ứng dụng các thông tin liên quan đến công việc mới một cách kịp thời .

Hoạt động chính

- Tích cực tham gia các hoạt động học tập - Đưa một phần hoạt động học tập cần thiết theo cách làm cho hầu hết các kinh nghiệm được phổ biến, học tập (ví dụ, có ghi chú, đặt câu hỏi, thực hiện yêu cầu nhiệm vụ)..
- Nhanh chóng đạt được kiến thức, sự hiểu biết hoặc kỹ năng - Dễ dàng tiếp thu và thông hiểu những thông tin mới từ những kinh nghiệm học tập chính thức và không chính thức.
- Áp dụng kiến thức hoặc kỹ năng. Đưa ra kiến thức mới , sự hiểu biết hoặc kỹ năng thực tế đã sử dụng trong công việc; làm tăng thêm sự học hỏi thông qua thử nghiệm và sai lỗi.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Tìm hiểu cách thức vận hành máy móc , thiết bị hoặc máy tính.
- Tìm hiểu cách thức phân tích và vẽ biểu đồ thống kê điều khiển quá trình (SPC).
- Học sử dụng máy tính để có thông tin cơ bản và nền tảng đầu vào.
- Tìm hiểu để sử dụng các đồng hồ đo , micrometers hoặc thiết bị đo lường khác .
- Tìm hiểu cách sử dụng thiết bị văn phòng.
- Tìm hiểu thông tin mới về việc thay đổi sản phẩm, thị trường, các thủ tục hoặc các kỹ thuật quản lý (ví dụ lập kế hoạch dự án, kỹ năng lãnh đạo, vv.)
- Tìm hiểu để thực hiện một quá trình với nhiều bước khác nhau.
- Tìm hiểu những thay đổi trong thói quen hoặc các thủ tục làm việc.
- Tìm hiểu để nâng cao hiệu suất công việc thông qua đào tạo tại nơi làm việc.
- Tham dự chương trình đào tạo và áp dụng kiến thức mới trong công việc.
- Tìm hiểu để sử dụng các biểu mẫu và báo cáo khác nhau của tổ chức .
- Tìm hiểu thông tin kỹ thuật cao về một sản phẩm hoặc hoạt động.
- Tìm hiểu sự độc đáo, thuật ngữ liên quan đến công việc.
- Tìm hiểu cấu trúc tổ chức, chính sách, văn hóa và giá trị, các qui trình.

Ghi chú
Nhiều tổ chức không yêu cầu tuyển nhân viên có trình độ cao về kiến ​​thức hoặc năng lực trong một lĩnh vực nào đó, nhưng họ lại yêu cầu cá nhân đó để trở nên thành thạo nhanh chóng. Năng lực này phản ánh khả năng học hỏi của một người qua các tài liệu cần thiết để thực hiện ngay chức năng nào đó trong công việc, nắm bắt và áp dụng các thông tin mới một cách nhanh chóng .
Không sử dụng Học Ứng dụng và Học tập liên tục với nhau.

Học Ứng dụng và Học tập liên tục chia sẻ một số hoạt động chính và không nên được sử dụng trong cùng một bộ năng lực để mô tả một công việc. Học ứng dụng không liên quan đến việc tìm kiếm chủ động tiếp thu kiến ​​thức như trong Học tập liên tục. Học ứng dụng chỉ thích hợp hơn trong công việc/ vai trò mà thông tin được học quy định cho các cá nhân. Học tập liên tục thích hợp hơn nơi một nhiệm vụ liên tục cho việc học tập và kiến thức mới là mong mỏi.

4. Xây dựng đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )

Định nghĩa: Sử dụng phương pháp thích hợp và phong cách cá nhân linh hoạt để giúp xây dựng một đội ngũ gắn kết; tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu chung của nhóm.

Hoạt động chính

- Định hướng phát triển nhóm - Đảm bảo rằng mục đích và tầm quan trọng của đội nhóm được làm rõ (ví dụ nhóm có điều lệ hoặc tuyên bố nhiệm vụ thực thi rõ ràng) ; hướng dẫn việc thiết đặt các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể của nhóm và đo lường được.
- Phát triển cấu trúc nhóm- Giúp làm rõ vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm; đảm bảo rằng những chỉ đạo cần thiết, sự xem xét hoặc hỗ trợ là có ngay tại chỗ.
- Tạo điều kiện hoàn thành mục tiêu – Lập qui trình hoặc gợi ý về qui trình để đạt được mục tiêu hoặc chức năng của nhóm; cung cấp các nguồn lực cần thiết hoặc giúp loại bỏ những trở ngại đến thành tích của nhóm.
- Liên quan đến người khác - Lắng nghe và liên kết đến những người khác trong đội khi ra quyết định và hành động; hiểu giá trị và sử dụng cá nhân, tài năng khác biệt.
- Thông tin trong nhóm - Chia sẻ thông tin quan trọng hoặc có liên quan với đội nhóm.
- Mô hình cam kết - tuân theo những kỳ vọng và hướng dẫn của nhóm; thực hiện tốt trách nhiệm đội ngũ; thể hiện cam kết cá nhân với đội nhóm.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Truyền đạt mục đích và tầm quan trọng của nhóm thông qua điều lệ của nhóm hoặc tuyên bố sứ mệnh rõ ràng.
- Thiết lập mục tiêu nhóm: cụ thể và đo lường được.
- Xây dựng sự cộng tác làm việc giữa các nhóm.
- Phân chia hoạt động của nhóm, đảm bảo rằng vai trò và trách nhiệm của mỗi thành viên trong nhóm là rõ ràng .
- Xem xét chức năng hỗ trợ và đảm bảo rằng chúng được đề ra tại chỗ.
- Gợi ý các khen thưởng nếu đạt được mục tiêu của nhóm hoặc hoàn thành chức năng nhóm.
- Coi trọng giá trị và sử dụng tài năng, sự khác biệt cá nhân và đảm bảo rằng công việc của nhóm được thực hiện có hiệu quả.
- Thường xuyên chia sẻ thông tin trong đội nhóm.
- Đóng góp vào việc thực hiện các trách nhiệm đội nhóm.
- Thể hiện sự cam kết cá nhân với đội nhóm.
- Không nói xấu nhóm với người khác, nhóm khác .
- Đóng góp một cách tự do trong thảo luận nhóm .
- Nhanh chóng phổ biến về mục đích, sự kỳ vọng và hành vi của nhóm đối với thành viên mới.

Ghi chú
- Nhiều nhóm phát triển thông qua các cuộc họp nhóm . Cuộc họp này tạo hành vi thuận lợi, liên quan đến năng lực Lãnh đạo Hội nghị hoặc Tham gia hội nghị, gần như trái ngược với Xây dựng một đội nhóm thành công. Xây dựng một đội thành công bao gồm cả các hoạt động bên ngoài các cuộc họp chính thức và nội dung của các cuộc họp nhóm .
- Không sử dụng năng lực Xây dựng đội thành công và Góp phần Đội nhóm thành công chung với nhau.
- Xây dựng một đội thành công có liên quan chặt chẽ đến Góp phần Đội Công; chúng chia sẻ trên một số hoạt động chính. Để trở thành một nhà lãnh đạo chính thức cho Xây dựng một đội thành công thì phải có nhiều năng lực thích hợp, nhưng Góp phần đội thành công thường được sử dụng với các vị trí không lãnh đạo vì nó không hàm chứa các hành vi lãnh đạo đối với định hướng phát triển đội ngũ và phát triển cấu trúc đội ngũ.

5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)

Định nghĩa: Đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng; xây dựng mối quan hệ hiệu quả với khách hàng; chịu trách nhiệm về sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng.
Hoạt động chính

Hoạt động chính

- Sử dụng hiệu quả các kỹ năng cá nhân – thiết lập các mối quan hệ tốt giữa các cá nhân bằng cách giúp khách hàng cảm thấy có giá trị , được đánh giá cao và bao gồm các cuộc thảo luận (như nâng cao lòng tự trọng, cảm thông sâu sắc, sự liên quan, sự biểu lộ, sự hỗ trợ ) .
- Thừa nhận con người - Chào đón khách hàng kịp thời, lịch sự; cung cấp sự quan tâm đầy đủ đến khách hàng.
- Làm rõ tình hình hiện tại – Đặt câu hỏi để xác định nhu cầu khách hàng; lắng nghe một cách cẩn thận; cung cấp thông tin phù hợp; tóm tắt ý kiến khách hàng để kiểm tra sự hiểu biết của mình.
- Đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu mong đợi của khách hàng - Hành vi kịp thời trong những tình huống thường xuyên; nhất trí lối hành động rõ ràng trong những tình huống bất thường; tạo cơ hội để vượt quá mong đợi của khách hàng mà không đòi hỏi lý lẽ của sự cam kết.
- Xác nhận sự hài lòng – Đặt câu hỏi để kiểm tra sự hài lòng của khách hàng; các cam kết phải tuân theo, nếu thích hợp hãy cảm ơn khách hàng.
- Hạ " nhiệt " - Xử lý khách hàng khó tính bằng cách lắng nghe khách hàng trình bày, đồng cảm, xin lỗi và chịu trách nhiệm cá nhân đối với giải quyết vấn đề mắc mứu của khách hàng.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Hãy tiếp nhận và thông cảm với các khiếu nại, yêu cầu hoặc nhu cầu khách hàng bên ngoài/ khách hàng nội bộ.
- Làm rõ bản chất chính xác của vấn đề, các yêu cầu của khách hàng bên ngoài/ nội bộ và đưa ra các khuyến nghị .
- Thiết lập tốt thông tin liên lạc hai chiều với khách hàng bên ngoài/ nội bộ liên quan đến các vấn đề hoặc các yêu cầu .
- Chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề khách hàng bên ngoài/ nội bộ (ví dụ, dịch vụ, sản phẩm, chất lượng, thanh toán, vv…)
- Có sự tham gia/ Tranh thủ sự giúp đỡ của những người khác để giải quyết vấn đề của khách hàng nội bộ/ bên ngoài.
- Tóm lược kết quả của cuộc thảo luận với khách hàng để đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu hoặc các vấn đề đã được giải quyết .
- Gửi thông tin, tài liệu hoặc các sản phẩm bằng phương pháp thích hợp nhất ( fax, chuyển phát nhanh, vv…) để đảm bảo rằng khách hàng nội bộ/ bên ngoài nhận được chúng khi cần.
- Trả lời điện thoại trong quy định của số lần reo máy.
- Gọi điện thoại phúc đáp kịp thời đến khách hàng.
- Vui vẻ và lịch sự khi quan hệ tương tác với khách hàng nội bộ/ bên ngoài.
- Dự đoán nhu cầu của khách hàng bên ngoài/ nội bộ bất cứ khi nào có thể, đáp ứng nhanh chóng và chính xác.
- Cố gắng vượt quá sự mong đợi cho mỗi khách hàng.
- Cung cấp dịch vụ nhanh chóng và triệt để cho các yêu cầu hoặc các vấn đề khách hàng bên ngoài/ nội bộ.
- Có được thông tin phản hồi của khách hàng bên ngoài/ nội bộ cho các mức độ dịch vụ được cung cấp.
- Làm việc hiệu quả với khách hàng bất mãn bằng cách xoa dịu (làm mịn) cảm xúc của họ, giải quyết công bằng và nhất quán.
- Ứng phó với khách hàng một cách trung thực và thẳng thắn .
- Tìm cách để đáp ứng những khách hàng đã có kinh nghiệm vấn đề đang diễn ra.
- Theo dõi với khách hàng để đảm bảo rằng họ hài lòng và đảm bảo sự cố đã được cố định.
- Lắng nghe cẩn thận ý kiến khách hàng và để cho họ nói toàn bộ câu chuyện của họ; đồng cảm với các vấn đề của họ .
- Xử lý khiếu nại của mọi khách hàng là quan trọng (ngay cả khách hàng là trẻ vị thành niên) .
- Duy trì tính chuyên nghiệp khi khách hàng trở nên khó tính, hay đòi hỏi.
- Ưu tiên hàng đầu đối với các khiếu nại của khách hàng.
- Giữ cam kết theo dõi với khách hàng.
- Đáp ứng mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp các giải pháp đúng đắn và phù hợp với chính sách và qui trình thủ tục.
- Giao tiếp với cảm xúc của khách hàng theo cách làm dịu và tập trung vào các vấn đề.

Ghi chú
- Không sử dụng Xây dựng khách hàng trung thành và Hướng đến khách hàng chung với nhau.
Xây dựng Khách hàng trung thành nhấn mạnh yêu cầu đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng cụ thể , phát triển và duy trì các mối quan hệ hiệu quả với khách hàng.
- Hướng đến khách hàng nhấn mạnh đến kết quả kinh doanh thông qua cơ cấu và thực thi công việc với khách hàng trong tư duy ( khách hàng điển hình hoặc một khách hàng cụ thể) .

So sánh với các loại năng lực khác:
- Khả năng bán hàng/ thuyết phục. Năng lực này nhấn mạnh sự giới thiệu thành công sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, Xây dựng khách hàng trung thành có thể là một thành phần của sự thành công bán hàng theo thời gian. Sự quan tâm và chất lượng của các tương tác, quan tâm đến nhu cầu của khách hàng có thể có tác động lớn đối với hậu mãi thành công (ví dụ, trong thâm nhập tài khoản ) .

6. Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)

Định nghĩa: Xác định cơ hội và hành động để xây dựng mối quan hệ chiến lược giữa một khu vực với các khu vực khác, giữa các đội nhóm, các phòng ban , đơn vị hoặc tổ chức khác nhau để giúp đạt được mục tiêu kinh doanh .

Hoạt động chính

- Nhận dạng nhu cầu của quan hệ đối tác - Phân tích tổ chức và khu vực riêng để xác định các mối liên hệ chính theo đó cần được bắt đầu hoặc cải thiện để tiếp tục đạt được những mục tiêu riêng của mỗi bên.
- Khai thác các cơ hội hợp tác - Trao đổi thông tin với các đối tác tiềm năng để làm rõ lợi ích và các vấn đề tiềm tàng; phối hợp trong việc xác định phạm vi và mong đợi của quan hệ đối tác, các nhu cầu của cả hai bên cần được đáp ứng.
- Thể thức hoá kế hoạch hành động - hợp tác xác định các chương trình hành động để thực hiện mục tiêu chung; tạo điều kiện thỏa thuận về trách nhiệm của mỗi bên và sự hỗ trợ cần thiết .
- Khu vực mục tiêu cấp dưới – Ưu tiên vị trí cao hơn đối với các mục tiêu của tổ chức so với các mục tiêu của khu vực; dự đoán các tác động của quyết định và hành động khu vực lên các đối tác; các ảnh hưởng đến những người khác, để hỗ trợ các mục tiêu của đối tác.
- Giám sát mối quan hệ đối tác – Thực hiện các phương tiện hiệu quả để giám sát theo dõi, đánh giá quá trình hợp tác và đạt mục tiêu chung.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Xây dựng các mối quan hệ làm việc hiệu quả giữa các bộ phận khác nhau .
- Thiết lập các mối quan hệ và làm việc hiệu quả với những người khác bên ngoài tổ chức .
- Hỗ trợ và khuyến khích các mối quan hệ hợp tác giữa các phòng ban.
- Chia sẻ thông tin , ý tưởng và phương pháp tiếp cận hiệu quả với các vấn đề thuộc lĩnh vực và các phòng ban khác nhau .
- Làm việc cộng tác với các nhà lãnh đạo khác để đáp ứng mục tiêu tổ chức .
- Xây dựng mối quan hệ hiệu quả với các đối tác bên trong là chìa khóa để tăng cường hợp tác và sự hiểu biết.
- Cung cấp hỗ trợ cho các lĩnh vực khác khi cần thiết để đạt mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm tra thường xuyên với những người khác để thảo luận hoặc giải quyết về vấn đề quan hệ đối tác.
- Xây dựng mối quan hệ tốt với các tổ chức hoặc các khách hàng khác .
- Kết nối mạng cá nhân từ các tổ chức hoặc các nhóm khác để chia sẻ ý tưởng và thu thập thông tin .

Ghi chú
- Không sử dụng chung Xây dựng quan hệ đối tác và xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc với nhau.
- Xây dựng Quan hệ đối tác và Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc nhấn mạnh các hành vi chiến lược để đạt được mục tiêu công việc thông qua phụ thuộc lẫn nhau. Sử dụng Xây dựng Quan hệ đối tác cho công việc/vai trò mà người đó chịu trách nhiệm cho xây dựng quan hệ giữa các nhóm , lĩnh vực chính trong tổ chức, hoặc giữa các tổ chức và các nhóm bên ngoài. Xây dựng Quan hệ đối tác thường được sử dụng cho công việc ở cấp cao hơn có trách nhiệm trực tiếp cho các mối quan hệ kinh doanh .
- Sử dụng Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc khi phát triển các liên minh giữa các cá nhân khi cần thiết để có hiệu quả cho chính mình. Nó gắn liền với tình huống phụ thuộc lẫn nhau trong đó các cá nhân cần phải dựa vào nhau như một vấn đề cấu trúc và quá trình để hoàn thành công việc của họ .

7. Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ cộng tác Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)

Định nghĩa: Phát triển và sử dụng các mối quan hệ hợp tác để tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu công việc .

Hoạt động chính

- Chủ động tìm kiếm cơ hội - Cố gắng xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả với những người khác .
- Làm rõ tình hình hiện tại – Thăm dò và cung cấp thông tin để làm rõ các tình huống.
- Phát triển người khác và ý tưởng của họ - Tìm kiếm và mở rộng các ý tưởng ban đầu, tăng cường ý tưởng người khác và đóng góp những ý tưởng riêng về các vấn đề trong tầm tay.
- Mục tiêu cá nhân cấp dưới – Mục tiêu nhóm hoặc tổ chức có vị thế ưu tiên cao hơn trong so với mục tiêu cá nhân .
- Tạo điều kiện đồng thuận — Đạt được sự đồng thuận từ các đối tác để hỗ trợ cho những ý tưởng hoặc hành động theo định hướng quan hệ đối tác; sử dụng lý lẻ để[1] giải thích giá trị của hành động.
- Sử dụng hiệu quả kỹ năng cá nhân - Thiết lập hiệu quả bằng cách giúp mọi người cảm thấy có giá trị , đánh giá cao và bao hàm các cuộc thảo luận (nâng cao lòng tự trọng, thông cảm sâu sắc, liên quan đến, biểu lộ, hỗ trợ ) .

Mẫu hoạt động, việc làm

- Làm việc với những người khác để hoàn thành nhiệm vụ , công việc được giao.
- Có được thông tin và kỹ năng cần thiết để đóng góp cho mục tiêu của đội nhóm.
- Nhận thông tin phản hồi từ đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và những người khác để thực hiện thành công công việc.
- Hỗ trợ ra quyết định nhóm ngay cả khi không ở trong tổng số đồng thuận .
- Chia sẻ ý tưởng tốt hay thành tích với bạn bè, thành viên trong nhóm và những người khác .
- Tự hoá giải xung đột trong / đội nhóm mà không cần sự trợ giúp từ lãnh đạo giám sát/ quản lý đội.
- Truyền đạt sự thay đổi hoặc các vấn đề (ví dụ , vật tư bị hỏng, mục tiêu sản xuất, thông tin mới, điều chỉnh các thiết bị , vv) đến đồng nghiệp, thành viên nhóm và những người khác và giải pháp trong công việc.
- Làm việc hợp tác với các đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và những người khác để thiết lập trách nhiệm (ví dụ , đồng ý về lịch trình hoặc luân phiên) .
- Yêu cầu đầu vào từ các đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và những người khác .
- Chia sẻ thông tin, ý tưởng và thu hút ý kiến ​​đóng góp từ những người khác để thực hiện các mục tiêu chung .
- Trợ giúp đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và / hoặc những người khác hoàn tất khi cần thiết.
- Chấp nhận yêu cầu trợ giúp từ các đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và / hoặc những người khác .
- Cố gắng lấy được thông tin phản hồi định kỳ từ những người khác về các vấn đề.
- Giao tiếp với các đồng nghiệp và những người khác để trao đổi thông tin phản hồi về các vấn đề sản phẩm/ dịch vụ và giải quyết vấn đề .
- Thể hiện sự hỗ trợ, khích lệ và sẵn sàng chia sẻ thông tin, ý tưởng và đề xuất thực hiện mục tiêu chung .
- Thực hiện sự thăm viếng cá nhân thường xuyên trong phạm vi trách nhiệm.
- Thể hiện mối quan tâm chính cho các nhu cầu và mong muốn của các đối tác nội bộ.

Ghi chú
- Không sử dụng Xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực và Xây dựng quan hệ hợp tác chung với nhau.
Xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực và Xây dựng quan hệ hợp tác nhấn mạnh hành vi chiến lược thực hiện để đạt được mục tiêu công việc thông qua phụ thuộc lẫn nhau với người khác . Những hành vi này được thực hiện để tự cải thiện hiệu suất của một người hoặc một đội.
- Xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực khi phát triển liên minh với các cá nhân khác lúc cần thiết để có hiệu quả cho chính mình. Nó gắn liền với tình huống phụ thuộc lẫn nhau trong đó các cá nhân cần phải dựa vào nhau như một vấn đề cấu trúc và quá trình để hoàn thành công việc của họ .
- Sử dụng Xây dựng quan hệ hợp tác cho công việc / vai trò trong đó trách nhiệm của người đương nhiệm là xây dựng quan hệ giữa các nhóm , giữa các khu vực lớn trong tổ chức, hoặc giữa các tổ chức với các nhóm bên ngoài. Xây dựng quan hệ hợp tác thường được sử dụng cho công việc ở các cấp độ cao hơn, nơi có trách nhiệm trực tiếp đến các mối quan hệ kinh doanh

8. Tạo dựng lòng tin(Building Trust)

Định nghĩa: Tương tác với người khác theo cách tạo dựng lòng tin cho họ vào ý định của cá nhân và của tổ chức.

Hoạt động chính

- Hoạt động với sự liêm chính - Thể hiện sự trung thực; giữ đúng cam kết; cư xử một cách nhất quán .
- Biểu lộ vị thế riêng – Chia sẽ suy nghĩ, cảm xúc và lý do để những người khác thông hiểu vị thế cá nhân của mình.
- Đón nhận các ý tưởng - Lắng nghe và xem xét một cách khách quan những ý tưởng và ý kiến ​​của người khác, ngay cả khi họ mâu thuẫn với chính mình.
- Hỗ trợ người khác – Xử lý con người với sự tôn trọng về nhân phẩm và công bằng; giữ sự tin tưởng thích hợp với người khác; thể hiện sự mạnh mẽ xứng đáng lòng tin của những người khác và những ý tưởng của họ ngay cả khi đối mặt với sự kháng cự hoặc thách thức .

Mẫu hoạt động, việc làm

- Chấp hành nghiêm chính sách của tổ chức.
- Truyền thông chính xác những điểm mạnh và điểm yếu của một sản phẩm/ dịch vụ và của tổ chức.
- Bảo mật hồ sơ cá nhân một cách thích hợp và không chia sẻ thông tin bí mật .
- Quy trình bảo mật phải tương ứng.
- Tham gia vào các cuộc họp kinh doanh hoặc các cuộc thảo luận bí mật.
- Xử lý cá nhân công bằng và bình đẳng.
- Mời tất cả các nhân viên dự các cuộc họp và chia sẻ thông tin một cách tự do.
- Duy trì chính sách thông thoáng và lắng nghe ý kiến, kiến nghị và khiếu nại của người khác.
- Giữ đúng lời hứa và các cam kết.
- Quan tâm đến sự thành công của người khác, thúc đẩy và giới thiệu các khả năng của họ .
- Cho phép mọi người học hỏi từ những sai lầm, qua đó khuyến khích đổi mới tư duy, sáng tạo.

Ghi chú

Tạo dựng lòng tin đã trở thành một năng lực đặc biệt quan trọng cho các vị trí trong các tổ chức đang trải qua những nỗ lực thay đổi. Tạo dựng lòng tin cũng đóng một vai trò hỗ trợ nhằm nâng cao vị thế văn hóa của tổ chức.

9. Huấn luyện (Coaching)

Định nghĩa: Hướng dẫn và phản hồi kịp thời để giúp đỡ người khác tăng cường các lĩnh vực kiến thức/ kỹ năng cần thiết trong việc thực hiện nhiệm vụ hoặc giải quyết một vấn đề.

Hoạt động chính

- Làm rõ tình hình hiện tại - Làm rõ ​​hành vi mong đợi, kiến ​​thức và trình độ chuyên môn kỳ vọng bằng cách tìm kiếm, cung cấp thông tin và kiểm tra sự hiểu biết .
- Giải thích và chứng minh - Cung cấp các chỉ dẫn, các mô hình tích cực và các cơ hội đối với sự tuân thủ mệnh lệnh để giúp người khác phát triển kỹ năng; khuyến khích đặt câu hỏi để đảm bảo sự hiểu biết .
- Cung cấp thông tin phản hồi và củng cố kiến thức - Cung cấp kịp thời thông tin phản hồi thích hợp về hiệu suất; củng cố các nỗ lực và tiến bộ.
- Sử dụng tốt các kỹ năng cá nhân- Thiết lập hiệu quả bằng cách giúp mọi người cảm thấy có giá trị, được đánh giá cao và bao gồm các cuộc thảo luận ( nhằm nâng cao lòng tự trọng, thông cảm sâu sắc, sự liên quan, sự biểu lộ và hỗ trợ) .

Mẫu hoạt động, việc làm

- Chỉ dẫn những người khác và chỉ đạo chặt chẽ các hoạt động của họ.
- Làm việc với những người khác để tăng cường hiệu suất của họ và nâng cao kỹ năng của họ trong một lĩnh vực cụ thể .
- Chia nhỏ các nhiệm vụ phức tạp thành các hoạt động mà họ có thể dễ dàng thực hiện.
- Chỉ dẫn nhân viên để hoàn thành tốt công việc mới/ qui trình mới.
- Xác định cần bao nhiêu hướng dẫn để một cá nhân có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Trợ giúp mọi người tìm kiếm cách thức mới để giải quyết vấn đề cũ .
- Lắng nghe mối quan tâm của người khác về khả năng cải tiến .
- Cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất của nhiệm vụ hoặc hoạt động phải cụ thể và khách quan.
- Tăng cường hiệu suất thành công của người khác.
- Cung cấp các hướng dẫn rõ ràng và ngắn gọn về cách hoàn thành nhiệm vụ hoặc quá trình .
- Dự đoán vấn đề và chia sẻ các giải pháp nhằm tạo ra kinh nghiệm học hỏi.
- Sự tham gia của những người khác vào các giải pháp với mục tiêu cải tiến quy trình sẽ giúp họ có thể tự giải quyết vấn đề tương lai một cách độc lập.
- Thể hiện cách tiếp cận và giải quyết vấn đề hiệu quả.
- Cung cấp các gợi ý để những người khác biết làm thế nào phục vụ khách hàng tốt hơn.

So sánh với các loại năng lực khác:

- Có được sự cam kết . Năng lực này tập trung vào việc người khác cam kết thực hiện các mục tiêu, trong khi Huấn luyện tập trung vào giúp đỡ người khác phát triển các kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Một người có kỹ năng sẽ ảnh hưởng đến thành tích chung của những người khác, nhưng có thể họ không biết cách huấn luyện cho người khác về cách thức để đạt được mục tiêu đó .
- Xếp đặt hiệu suất để thành công . Năng lực này tập trung vào việc thực hiện một hệ thống quản lý hiệu suất chính bao gồm thiết lập mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được, đánh giá cấp báo cáo trực tiếp hiệu suất. Trong khi quá trình này có thể liên quan đến việc Huấn luyện như một phần của việc giúp đỡ cá nhân hoàn thành mục tiêu, Huấn luyện có một ứng dụng rộng rải hơn và cần được xem xét một cách chuyên biệt

Nguồn: Minh Khai Hoang

Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực như thế nào ?

Mấy ngày hôm nay, trời se se lạnh. Cái lạnh như vuốt ve những con người hoài niệm như muốn xoa dịu nối buồn. Xoa dịu cả những vết đau không lộ khi hàng cây xà cừ song song 2 bên đường Nguyễn Trãi bị đốn hạ. Từng cây từng cây đổ xuống, hi sinh cho sự thuận tiện của giao thông. Nguồn cung cấp dưỡng khí được đổi bằng sự rộng rãi của 1 con đường. Cái lạnh đến muộn so với mọi năm như thể đang mải chơi đâu đó nơi phương Bắc. Do mải chơi nên khi sực nhớ ra rằng: à ta đã muộn rồi phải về nhanh thôi.

Cái lạnh đã đến muộn thì chớ mà hình như hoa sữa cũng quên đường về ...

Đang tự hỏi năm nay mùi hoa sữa đi đâu mất mà tôi không nhớ thì đọc được trao đổi của 1 chị bạn về Nhân sự. Chủ đề không dễ: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực như thế nào ?

***
Ví dụ về khung năng lực ngoại ngữ: Khung năng lực ngoại ngữ theo chuẩn Việt Nam

Dear anh Cường
Anh cười có tài liệu nào về xây dựng chương trình đào tạo dựa trên khung năng lực cho mình xin với
Mình đang xây dựng chương trình đào tạo cho CTy năm 2015
Bên mình vừa mới xây xong khung năng lực
Nhưng khi áp dụng khung năng lực vào xây dựng kế hoạch đào tạo thì bị vướng quá.
Cảm ơn anh nhiều

Wednesday 8:11pm
Hi chị. Do Cường không xem được khung năng lực của bên chị thế nào nên C không góp ý được gì. Nhưng theo chị nói là đã xây dựng xong khung năng lực thì đồng nghĩa với việc xong cả chương trình đào tạo rồi. Vậy mà chị vẫn đang loay hoay ở khâu này thì C đoán là mới xong được phần định nghĩa. Và chưa xong phần đào tạo.
Theo Cường là giờ chị áp dụng:
1. Thí điểm từng phòng ban. Phòng ban nào dễ thì xây dựng chương trình đào tạo, bài đánh giá năng lực và test năng lực. Sau đó lên kế hoạch.
2. Áp dụng theo cách thông thường:
+ Nhân viên thấy thiếu cái gì thì đăng ký.
+ Lãnh đạo thấy thiếu cái gì thì chỉ đạo.
+ Bộ phận thấy thiếu cái gì thì tự lên kế hoạch đào tạo nội bộ.

22 hours ago
Bên em xây xong khung năng lực rồi
Xây xong và đóng gói năm 2013, do OCD tư vấn
Nhưng quá nhiều năng lực /vị trí
trung bình 3 nhóm năng lực/nhân viên , tương đương hơn 20 năng lực/nhân viên
4-5 nhóm năng lực/quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên, tương đương khoảng 25-30 năng lực/quản lý
Như mọi năm thì bên em vẫn xây dựng kế hoạch đào tạo năm như cách truyền thống anh nói
nhưng từ khi có khung năng lực thì sếp muốn áp dụng khung năng lực vào đánh giá nhu cầu đào tạo, sếp muốn nhu cầu đào tạo đo đếm được, chứ ko phải kiểu bốc thuốc như mọi năm
Tuy nhiên, với khung năng lực quá nhiều năng lực như vậy + quy mô nhân viên >1000 người, 30 chi nhánh, mỗi chi nhánh đánh giá một kiểu khác nhau do quan điểm của LĐ chi nhánh
người nào chặt tay thì năng lực của CBNV thấp
người nào lỏng tay thì năng lực CBNV cao
nhưng thực tế thì ngược lại
Nên để sử dụng khung năng lực để xây dựng kế hoạch đào tạo thì loay hoay quá
Sắp tới có đợt off nào về khung năng lực ko
E tham gia với ạ
Cảm ơn anh nhiều!

about a minute ago
Hi. Hóa ra OCD tư vấn hả chị. Càng nghe thì càng thấy rõ là Khung năng lực của chị chỉ dừng đến đoạn định nghĩa các năng lực, phân bổ các năng lực vào các vị trí. Còn phần hay sau đó:
- Xây dựng bài test đánh giá năng lực thì không có mà dựa vào lãnh đạo chấm điểm.
- Chưa có bài test phỏng vấn (cái này là phỏng đoán do chị chưa đề cập)

Từ việc chưa có bài test đánh giá năng lực cụ thể thì C đoán là chưa có hệ thống chương trình đào tạo.

Cường thấy có hội thảo này: 15/11/2014 - HRA - Hội thảo "Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực" - chị tham gia nhé. Nhìn vào khung event thì C sợ là không được như kỳ vọng của chị. Nhưng trong này có đại diện của OCD. Chị có thể vào đó để "bắt đền" họ.

***

Có lẽ băn khoăn của chị bạn tôi hẳn là băn khoăn của bất cứ ai khi nói về thuật ngữ "khung năng lực" hoặc "từ điển năng lực". Đọc đoạn chia sẻ trên tôi tạm nghĩ: 20 năng lực / 1 nhân viên thì dường như quá nhiều. Theo tôi thì chỉ cần : 3 năng lực lõi + 2 năng lực khối + 5 năng lực vị trí = 10 năng lực / nhân viên là quá đủ. Năng lực quản lý thì có thể nhiều hơn nhưng đến 30 thì khủng khiếp. À, tôi lại nhớ đến bộ năng lực này: 15 năng lực cần có của CEO

A: Phẩm chất tiêu biểu
Bao quát
Kiên nhẫn
Mạo hiểm/quyết đoán
Sáng tạo
Thích nghi

S: Kỹ năng tiêu biểu
Kỹ năng lãnh đạo
Kỹ năng tư duy
Kỹ năng xây dựng đội nhóm
Kỹ năng tạo dựng quan hệ
Kỹ năng lập kế hoạch

K: Kiến thức tiêu biểu
Chiến lược kinh doanh
Kế toán/tài chính
Quản trị nhân sự
Marketing/tiếp thị
Ngành nghề kinh doanh

Bộ này do người Việt Nam - anh Lê Quân nghiên cứu. Về chủ đề này, đọc lại các bài viết trên blog, tôi mới thấy là tôi viết cũng nhiều.

Quay lại với bài toán đầu, chúng ta đã có khung năng lực rồi giờ thì làm gì tiếp theo đây. Bước tiếp theo đơn giản đó là xây dựng hệ thống chương trình đào tạo cho từng năng lực sau đó là xây dựng hệ thống bài test. Ở chỗ này, trước kia tôi luôn nghĩ là phải xây dựng hệ thống bài test trước rồi mới đến chương trình đào tạo. Nhưng giờ tôi nghĩ lại. Phải có chương trình đào tạo rồi mới có các bài đánh giá được. Nói là đơn giản cũng giống như việc đi từ đây vào Hồ Chí Minh. Kẻ có tiền thì đi máy bay, vài giờ là xong, kẻ ít tiền thì đi oto nhưng cũng có kẻ phởn chí lại đi phượt. Mỗi cách đi đều có điểm tốt cho riêng mình. Ngao du sơn thủy cũng hay mà tàu bay cũng được.

Theo tôi, cách tốt nhất để xây dựng chương trình đào tạo đó là "order" một đơn vị đào tạo để họ làm giúp. Ví dụ:

Kính gửi công ty ...

Xin được tự giới thiệu tôi là Hùng Cường, hiện đang phụ trách Đào tạo ở công ty ... Hiện chúng tôi đang có nhu cầu đào tạo Năng lực hài hước cho Nhân viên. Dưới đây là yêu cầu đào tạo của chúng tôi. Sau khi học xong, nhân viên sẽ phải đạt được ít nhất 1 cấp.


Rất mong nhận được sự hồi đáp của quý công ty.

Trân trọng,

Sau khi nhận được phản hồi của công ty đào tạo thì tiếp tục order về outline đào tạo, lộ trình đào tạo, bài kiểm tra, giảng viên, chi phí ...

Nhà giàu nên chơi cách này vừa nhanh vừa đỡ tốn thời gian. Ta giàu ta có quyền. Nhưng nếu ta không giàu thì sao? Mây cứ trôi, gió cứ thổi và dòng người cứ đi. Việc ta, ta vẫn phải làm. Không có tiền thì ta chơi bài toán con nhà nghèo. Ta phải tự sướng vậy. Tự sướng có cái hay là cảm giác như thật. Mai sau ai chán làm nhân sự thì ra mở công ty đào tạo cũng được.

Tự xây thì đúng là vất vả. Để làm ra được cái outline như thế này quả không dễ :

Thời lượng khóa học: 72 tiết học - học trong 2 tháng
Học phần 1 - 18 tiết - Tổng quan về công tác Nhân sự trong doanh nghiệp
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vai trò của phòng nhân sự trong từng loại hình cơ cấu tổ chức
- Hệ thống phân quyền trong doanh nghiệp. Mô hình "Cây phân quyền" về công tác nhân sự trong doanh nghiệp
- Phân tích sự kỳ vọng của Ban giám đốc và các phòng ban khác vào Phòng nhân sự dựa vào mô hình "Cây phân quyền"
- Phân công tổ chức Phòng nhân sự. Các hoạt động phối hợp giữa các vị trí trong phòng nhân sự với nhau và các trưởng phòng ban khác với phòng nhân sự.

Học phần 2 - 18 tiết - Công tác tuyển dụng
- Quy trình và các bước triển khai công tác tuyển dụng.
- Các kỹ năng cơ bản để thực hiện công tác tuyển dụng

Học phần 3 - 18 tiết - Công tác chấm công, đánh giá, trả lương
- Quy trình và các bước triển khai tính lương hàng tháng.
- Kỹ năng đánh giá kết quả làm việc của người lao động: kết quả công việc, KPI.
- Các kỹ năng cơ bản với excel để lập bảng lương.

Học phần 4 - 18 tiết - Giao tiếp - truyền thông nội bộ và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự
- Vai trò của truyền thông nội bộ.
- Các nội dung và kênh truyền thông nội bộ về công tác nhân sự
- Tìm hiểu về phần mềm quản lý nhân sự tiêu chuẩn Mỹ. Ứng dụng trong truyền thông nội bộ và quản lý dữ liệu nhân sự
- Kỹ năng sử dụng phần mềm vào hoạt động quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.

Nguồn: nghenhansu.net/hrfresher

Xây xong rồi thì lại phải tìm giảng viên. Rồi sau đó lại phải tìm cách xây dựng bài đánh giá. Chỗ bài đánh giá này mới khó. Tôi hay thấy ở đây sẽ có 2 xu hướng:
- Xu hướng 1: xây dựng bài đánh giá năng lực theo thang điểm 100 và mỗi cấp độ tương ứng với từng số điểm nhất định.
- Xu hướng 2: xây dựng bài đánh giá năng lưc theo từng cấp độ. Mỗi cấp độ 1 bài đánh giá. Ai vượt qua 50% thì coi như đạt.

Làm theo xu hướng 1 có vẻ sẽ được nhiều người lựa chọn. Thì cũng giống như ăn cơm. Hoặc là ta dọn tất cả ra một mâm cơm rồi cùng ăn hoặc là ăn hết món này rồi tới món khác. Nhắc đến cơm tôi liên tưởng đến 1 câu : "đừng ăn khi bạn không cảm thấy đói" và câu : "hãy tập cho cơ thể của bạn ăn mỡ thừa bằng cách thể dục". Bạn nào đang béo thì làm theo 2 khẩu quyết này nhé. Trở lại với đoạn trao đổi trên. Hẳn chị bạn không chỉ có ý muốn trao đổi mà có thể muốn xin tài liệu tham khảo.

Trên đây là ví dụ mẫu về chương trình đào tạo khung năng lực cho Nhân viên kinh doanh. Và nó cũng có thể ứng dụng cho bộ phận khác. Sau đó người quản lý đào tạo sẽ có được 1 cái lịch và kế hoạch tổ chức đào tạo chung toàn công ty. Năng lực nào sẽ học trước, năng lực nào học sau, năng lực nào tự học ...

Tài liệu thì khó có thể share nhưng ý tưởng và cách triển khai thì tôi nghĩ là hoàn toàn chia sẻ được. Ngoài ra ta hoàn toàn có thể sử dụng công cụ tìm kiếm để tìm ra cho mình những gì phù hợp nhất. Cụ thể hơn, với tôi thì tôi làm như sau:

Bước 1: Lựa chọn vị trí để xây dựng chương trình đào tạo. Ví dụ vị trí kinh doanh
Bước 2: Xây dựng outline đào tạo cho từng năng lực (xây dựng outline đào tạo chung cho tất cả các cấp độ).
Bước 3: Xây dựng bài test (đánh giá) cho outline đào tạo đó
Bước 4: Thống nhất outline và bài test đó dùng chung nếu có thay đổi thì chỉ thêm hoặc bớt 1 phần để phù hợp với vị trí khác.
Bước 5: Tiến hành tiếp với các vị trí.
Bước 6: Tiến hành test, đánh giá thực tế năng lực (dùng để đánh giá nâng lương và xếp loại lương)
Bước 7: Lên kế hoạch đào tạo cho từng bộ phận, map các buổi đào tạo chùng lại với nhau.
Bước 8: Tiến hành triển khai đào tạo
Bước 9: Điều chỉnh lại cho phù hợp.

Các bước này là bước sau của quá trình sau khi đã đổ các năng lực vào các vị trí. Chúc chị bạn của tôi xây dựng thành công chương trình như ý sếp chị nói.

Bộ năng lực (ASK) của Giám đốc (CEO) Việt Nam

Làm các dự án tư vấn, các dự án nội bộ liên quan đến quản lý, cán bộ nguồn, cán bộ chủ chốt thì hẳn Nhân sự nào cũng sẽ gặp phải vấn đề: lấy bộ tiêu chí nào để đánh giá năng lực quản lý. Câu hỏi đưa ra và người ta đi tìm câu trả lời. Có người thì lấy chuẩn từ các công ty tư vấn nước ngoài, có người thì lấy chuẩn từ các công ty to của thế giới như IBM, Nokia, SamSung ... (Viết đến đây mới nhớ, hôm vừa rồi cậu bạn ở GM Việt Nam có cho xem bộ đánh giá năng lực của họ. Hôm nào tôi phải mượn xem kỹ và viết bài review mới được). Nhìn chung là toàn thế giới. Có người sáng tạo và chịu khó nghiên cứu hơn thì tìm mẫu số chung trên google. Rồi ai cũng hỏi, liệu Việt Nam có tiêu chuẩn không? Và nó nằm ở đâu. Tôi thì nghĩ là có, chỉ tiếc là chúng ta chưa tìm ra hoặc là các tài liệu đó chưa được phổ biến.

Tình cờ, mấy hôm trước tôi được 1 cô bạn trao đổi về nguồn gốc của mô hình ASK ( http://blognhansu.net/2014/06/12/nguon-goc-cua-mo-hinh-ask-kas/ ). Cô ý nói rằng cũng tìm được tài liệu nói về nguồn gốc của ASK nhưng khác với của tôi và sau đó, gửi cho tôi bản PDF tài liệu đó.

Đọc tài liệu tôi thấy nhiều cái thú vị và có nhiều câu hỏi được trả lời. Đây là một bài nghiên cứu của anh Lê Quân về năng lực CEO Việt Nam mang tên "Đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK". Anh Quân chắc hẳn mọi người biết. Mạn phép anh Quân và nhóm tác giả, tôi xin phép được show ra ở đây những điều thú vị mà tôi thấy.

Để xem bài nghiên cứu, anh chị và các bạn vui lòng click vào link: http://goo.gl/LBNlgL

Thú vị 1. Nguồn gốc của mô hình ASK là đâu ?

ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này đưa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges).

Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:
- Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)
- Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)
- Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)

Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một
công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.

Phẩm chất thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harrow, 1972). Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc.

Về kỹ năng, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975).

Tài liệu tham khảo:
[1] Bloom B. S. (1956), Taxonomy of Educational Objectives, Handbook I: The Cognitive Domain,
New York: David McKay Co Inc.
[2] Dave, R. H. (1975), “Developing and Writing Behavioral Objectives” (R. J. Armstrong, ed.),
Tucson, Arizona: Educational Innovators Press.
[4] Harrow, A. (1972), A Taxonomy of Psychomotor Domain: A Guide for Developing Behavioral
Objectives, New York: David McKay.

Thế là đã rõ cho những ai muốn nghiên cứu về nguồn gốc của ASK rồi.

Thú vị 2: Cách viết định nghĩa các năng lực như thế nào ?

Thông thường khi viết định nghĩa cho một năng lực nào đó, các thành viên của dự án xây dựng năng lực sẽ làm như sau:
- Cách 1, tốt nhất là bê nguyên 1 khuôn mẫu ở đâu đó về. Đây là lý do vi sao người ta hay cần tìm bộ từ điển năng lực mẫu. Và cũng là lý do người ta search google nhiều.
- Cách 1 mà vẫn không có thì làm theo cách 2: tự nghĩ ra 1 cái định nghĩa nào đó. Định nghĩa có thể là kết quả cần đạt được hoặc 1 định nghĩa chung chung. Ví dụ như : kỹ năng giao tiếp là kỹ năng tương tác, quan hệ, tiếp xúc giữa người với người. Ở đây người ta có thể tra thêm từ điển tiếng Việt để đưa định nghĩa cho chính xác.

Sau khi đọc bài nghiên cứu của anh Quân ta thêm 1 cách viết nữa (đọc kỹ lại định nghĩa ở trên). Phần kiến thức thay vì viết định nghĩa : tốt nghiệp đại học / tốt nghiệp cao đẳng chuyên ngành ABC thì chúng ta có thể viết:
- Năng lực về thu thập tin dữ liệu về kế toán/tài chính
- Năng lực hiểu các vấn đề (comprehension) về kế toán/tài chính
- Năng lực ứng dụng (application) về kế toán/tài chính
- Năng lực phân tích (analysis) về kế toán/tài chính
- Năng lực tổng hợp (synthethis) về kế toán/tài chính
- Năng lực đánh giá (evaluation) về kế toán/tài chính
Tóm gọn Kiến thức kế toán / tài chính là: năng lực thu thập tin dữ liệu, hiểu các vấn đề, ứng dụng, phân tích, tổng hợp, đánh giá về các vấn đề kế toán/ tài chính. Không hiểu ở đây có ai hiểu tôi đang viết gì không nữa. Ý tôi đó là trong bảng năng lực mọi người hay viết : Kiến thức A, Bằng cấp B .... các kiểu như thế. Đây là các kiểu viết tắt, viết gọn, tổ hợp của 6 năng trên.

Và những ai viết gọn như thế thì có thể giống tôi, chưa hiểu đến gốc vấn đề.

Còn phần kỹ năng thì có thể thấy rõ định nghĩa của từng cấp. Và nên có 4 cấp.

Thú vị 3: CEO Việt Nam thì phải có những năng lực gì ?

Đây chính là câu trả lời:
A: Phẩm chất tiêu biểu
Bao quát
Kiên nhẫn
Mạo hiểm/quyết đoán
Sáng tạo
Thích nghi

S: Kỹ năng tiêu biểu
Kỹ năng lãnh đạo
Kỹ năng tư duy
Kỹ năng xây dựng đội nhóm
Kỹ năng tạo dựng quan hệ
Kỹ năng lập kế hoạch

K: Kiến thức tiêu biểu
Chiến lược kinh doanh
Kế toán/tài chính
Quản trị nhân sự
Marketing/tiếp thị
Ngành nghề kinh doanh

Vậy đó, ai muốn làm CEO Việt Nam thì nên rèn cho mình những phẩm chất, kỹ năng và kiến thức trên. Nhìn vào bảng trên thì có thể thấy khác đôi chút với các công ty tư vấn nước ngoài. Dù sao đây cũng là nghiên cứu của Việt Nam và thế nên nó vẫn có cái gì đó thân quen hơn nhiều so với các ý tưởng từ quốc tế. Ai muốn đào tạo CEO thì có thể lấy đây làm chương trình khung để lên lộ trình đào tạo.

Thú vị 4: Vậy các năng lực chung dành cho quản lý cấp trung là gì ?

Theo tôi thì có thể lấy luôn 10 kỹ năng trong bài nghiên cứu làm chuẩn chung:
Kỹ năng lãnh đạo
Kỹ năng tư duy
Kỹ năng xây dựng đội nhóm
Kỹ năng tạo dựng quan hệ
Kỹ năng lập kế hoạch
Kỹ năng xử lý thông tin và ra quyết định
Kỹ năng quản lý thời gian
Kỹ năng giao tiếp thuyết trình
Kỹ năng quản trị văn phòng
Kỹ năng hội họp

Thật thú vị. Cuối cùng nếu như ai cùng mạch suy nghĩ với tôi thì sẽ đặt câu hỏi: "Vậy định nghĩa các năng lực ở trên là như thế nào ?" . Theo cả nhà, các năng lực trên sẽ được định nghĩa như nào ? :)

So sánh bảng phân bậc của Việt Nam và Nhật bản

Ngồi buồn ngắm trời ngắm đất tìm ý tưởng cho công việc, tôi nhân tiện nghiên cứu qua hệ thống quản trị nhân sự của các doanh nghiệp nhà nước. Càng đọc, rồi sắp xếp những thứ thu được theo logic của mình thì càng thấy rằng các khối óc của nhà nước thực ra họ không chỉ ngồi và ăn. Có những thứ có thể họ đã nghĩ trước chúng ta cả chục năm. Chỉ tiếc là khi họ nghĩ xong thì họ không update nữa nên người ta cứ tưởng là cái gì của nhà nước cũng cổ cũng lạc hậu.

Không hề như vậy. Ví dụ như cái thông tư: Thông tư số 04/1998/TT- BLĐTBXH ngày 04/4/1998 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội hướng dẫn xây dựng tiêu chuẩn và thi nâng ngạch viên chức, chuyên môn, nghiệp vụ. Thông tư này có từ năm 1998 tức là cách đây hơn chục năm. Nhìn thì có vẻ cũ nhưng đọc kỹ và chiếu sang thuật ngữ lộ trình công danh và từ điển năng lực thì thấy nó chỉ hơi thiếu cập nhật 1 chút (update). Cụ thể thì trong thông tư người ta đã vẽ ra lộ trình công danh cho các nhân viên. Trong lộ trình công danh đó có đủ cả từ năng lực, phân bậc năng lực, cách thức nâng bậc ... Chỉ có điều là nó khác với bảng phân bậc hiện đại như: Năng lực hài hước trong bộ từ điển năng lực của Microsoft

Đọc đi đọc lại thông tư rồi tôi copy lại và đưa nó vào bảng ma trận. Cũng mất công mất sức vì phải phân loại các tiêu chí vào với nhau. Cuối cùng thì cũng ra cái bảng nhìn nó có vẻ hiện đại và giống giống Microsoft.

Nhà mình có ai muốn xây dựng lộ trình công danh cho nhân viên mà chưa biết làm thế nào và không muốn tốn công thì có thể tham khảo thông tư số 04/1998/TT- BLĐTBXH ngày 04/4/1998 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội. Điểu chỉnh đi 1 chút và cập nhật thêm tri thức hiện đại : Từ điển năng lực là ok.

Sau khi đưa vào ma trận, tôi thấy thú vị. Và tự nhiên tôi nghĩ đến bảng phân bậc Vinasa. Đây là bảng phân bậc của Nhật được Việt hóa. So sánh 2 bản phân bậc thì đúng là có sự khác biệt. Của Nhật Bản đơn giản và rõ ràng hơn nhiều:

Họ dùng 4 tiêu chí:
- giá trị tạo ra/đóng góp
- vai trò và kết quả công việc
- phạm vi đánh giá
- Mức độ thành thục
để phân loại nhân viên. Ví dụ: nhân viên bậc 1 là người chỉ:
+ xác định và giải quyết vấn đề
+ thực hiện công việc dưới sự chỉ huy cấp trên
+ tuân thủ hướng dẫn công việc và các hướng dẫn khác
+ đánh giá công việc và các đánh giá khác theo phạm vi cá nhân
nhân viên bậc 1 có thể tương đương với nhân viên mới vào nghề hoặc 1 năm làm việc

Còn Việt Nam thì dùng 3 tiêu chí:
- Hiểu biết
- Yêu cầu trình độ
- Làm được

Ở mỗi bậc trong bậc Việt Nam thì có 1 loạt định nghĩa. Đọc kỹ các định nghĩa này thực ra chỉ là sự nâng cấp của năng lực. Ví dụ như kiến thức cơ bản:
- Bậc 1 / cán sự: Nắm được kiến thức cơ bản
- Bậc 2 / chuyên viên: Nắm chuyên sâu kiến thức cơ bản

Như thế có thể lọc ra thêm các tiêu chí cho phân bậc Việt Nam. Thí dụ như tiêu chí kiến thức cơ bản chả hạn.

Click vào đây để tải bảng so sánh phân bậc giữa Việt Nam và Nhật: http://tailieunhansu.com/diendan/f494/bang-so-sanh-phan-bac-cua-viet-nam-voi-nhat-ban-72730


Cả nhà thấy thế nào? Nhà nước mình không hề lạc hậu, chỉ cần đứng ra ngoài và nhìn vào với 1 góc độ khác Mọi người sẽ thấy rằng những thứ chúng ta đang nghĩ chính là những thứ nhà nước đã từng triển khai.

À, trong bảng phân bậc ở trên có năng lực ngoại ngữ. Nhà nước viết khá chung chung. Tôi lại nghĩ đến bộ giáo dục và bài viết Khung năng lực ngoại ngữ theo chuẩn Việt Nam. Dùng khung năng lực nào đổ vào bảng phân bậc Việt Nam trên kia thì coi như chúng ta nhẹ 1 việc.

Như vậy các tri thức về nhân sự của Việt Nam đang bị tản mát ở mỗi nơi, mỗi bộ, mỗi thông tư 1 tý. Đơn cử như 2 cái thông tư ở trên (thông tư của bộ lao động và thông tư của bộ giáo dục). Liệu có ai chịu bỏ công ra để hợp nhất những kiến thức, tri thức này lại, viết lại thành 1 bộ Quản trị nhân sự hiện đại ? Nếu làm được thì tuyệt quá.

Mô hình gồm 9 năng lực chính của chuyên viên HR do “Cộng đồng Quản trị Nguồn nhân lực” (Society for Human Resource Management-SHRM)” công bố

Đây là một đoạn dịch của bạn Trần Mỹ Hạnh - sinh viên năm cuối chuyên ngành Quản trị Nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng - về năng lực chuyên viên nhân sự lấy từ SHRM. Tôi thấy hay hay nên đã gửi mail xin phép bạn đưa lên blog cho mọi người cùng đọc.

Dự án của bạn Hạnh là về Xếp hạng tầm quan trọng của các năng lực Quản trị Nguồn nhân lực (HR competencies) và khảo sát tại đây: https://www.surveymonkey.com/s/2SYS3X2.

Dưới đây là nội dung 1 phần nghiên cứu của người bạn nhỏ:

Năng lực là các đặc điểm cá nhân, bao gồm kiến thức, kỹ năng, khả năng, hình ảnh bản thân, các đặc trưng, tư duy, cảm xúc và cách thức suy nghĩ được sử dụng với vai trò thích hợp, giúp đạt được kết quả mong muốn. Các năng lực đóng góp cho thành tích cá nhân gương mẫu tạo nên ảnh hưởng hợp lý đến hoạt động kinh doanh.

Xem thêm các định nghĩa ở đây: Định nghĩa “năng lực” trong quá trình xây dựng từ điển năng lực… ?

Mô hình năng lực "Cộng đồng Quản trị Nguồn nhân lực" (Society for Human Resource Management-SHRM)" đối với các chuyên viên HR bao gồm 9 năng lực chính sau:
- Năng lực chuyên môn HR
- Năng lực quản lý các mối quan hệ
- Năng lực cố vấn
- Năng lực lãnh đạo và định hướng
- Năng lực truyền thông
- Năng lực đa dạng và thích ứng
- Năng lực thực hành đạo đức
- Năng lực đánh giá chính xác
- Năng lực nhạy bén trong kinh doanh

Sau đây là định nghĩa 9 năng lực của SHRM
1. Năng lực chuyên môn HR:
- Khả năng vận dụng các nguyên tắc và thực hành Quản trị Nguồn nhân lực để đóng góp vào thành công của doanh nghiệp như: Phát triển Nguồn nhân lực, trả lương và phúc lợi, quản trị rủi ro, quan hệ lao động...
2. Quản lý các mối quan hệ:
- Khả năng quản lý sự các tương tác cá nhân trong việc cung cấp dịch vụ và hỗ trợ tổ chức. Đây là khả năng xây dựng các mối quan hệ một cách hiệu quả, sử dụng các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức để giúp ích cho công việc.
3. Năng lực cố vấn
- Khả năng để cung cấp các chỉ dẫn cho các bên hữu quan. Năng lực này bao gồm các kỹ năng huấn luyện, tính linh hoạt, sáng tạo, đổi mới, khả năng quản lý thời gian nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến việc hỗ trợ, tư vấn, hướng dẫn đồng nghiệp, nhân viên hay tạo ra các thay đổi cụ thể về văn hóa, cấu trúc, đào tạo…trong doanh nghiệp.

4. Năng lực lãnh đạo và định hướng:
- Khả năng chỉ đạo và đóng góp các sáng kiến cùng các quá trình trong tổ chức bao gồm các kỹ năng gây ảnh hưởng, quản lý dự án, định hướng mục tiêu, thiết lập tầm nhìn cho các sáng kiến nhân sự và xây dựng mối liên kết giữa các giới hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức, dẫn dắt tổ chức vượt qua các khó khăn cùng với thúc đẩy sự đồng thuận giữa các nhân viên, đồng nghiệp khi đề xuất ý kiến mới.
5. Năng lực truyền thông:
- Đây là khả năng trao đổi một cách hiệu quả với các bên hữu quan. Có thể trình bày thông tin một cách rõ ràng xúc tích thông qua việc nói, viết, các công cụ điện tử hoặc các phương tiện thông tin khác. Năng lực này cũng bao gồm việc lắng nghe tích cực, đảm bảo thông tin được chạy thông suốt trong và bên ngoài tổ chức.
6. Năng lực đa dạng và thích ứng:
- Điều chỉnh cách thức hành xử để làm việc một cách hiệu quả và hiệu năng khi có thông tin mới, tình huống thay đổi hay/hoặc trong một môi trường khác. Đây là năng lực bao gồm khả năng làm việc hiệu quả trong môi trường văn hóa đa dạng, khả năng thích ứng và cởi mở với các ý tưởng, sáng kiến mới, khả năng tự nhận thức và sẵn sàng học hỏi từ người khác.

7. Năng lực thực hành đạo đức:
- Khả năng hỗ trợ và phát huy các giá trị, nguyên tắc của tổ chức cũng như xã hội. Năng lực này bao gồm các hạng mục năng lực chính: khả năng xây dựng niềm tin, sự liên chính cá nhân, sự dũng cảm trong quá trình làm việc
8. Năng lực đánh giá chính xác:
- Khả năng diễn giải các thông tin trong việc đưa ra các quyết định và đề xuất kinh doanh. Đây là năng lực bao gồm các kỹ năng đo lường và đánh giá, sự khách quan, tư duy phản biện, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng ra quyết định và quản trị tri thức.
9. Năng lực nhạy bén trong kinh doanh
- Khả năng thấu hiểu và ứng dụng thông tin trong việc đóng góp vào các chiến lược của tổ chức. Năng lực này bao gồm các năng lực con như: vận dụng chiến lược linh hoạt, khả năng áp dụng kiến thức kinh doanh, tư duy hệ thống, nhận thức kinh tế, kiến thức sales và marketing, kiến thức công nghệ, kiến thức về thị trường lao động, kiến thức vận hành kinh doanh và logistics…

Ngoài ra còn có 1 số ví dụ về năng lực nhân sự khác : Năng lực của vị trí chuyên viên, nhân viên nhân sự ?. Tôi thấy bài viết này có một vài điểm tương tự như của SHRM.

Trao đôi về đề tài nghiên cứu Xác định các năng lực cốt lõi của nhân viên

Tôi thấy đoạn trao đổi bằng mail này khá hay và có thể hữu ích cho các bạn sinh viên và một số anh chị sẽ nghiên cứu về từ điển năng lực tham khảo nên public. Cả nhà tham khảo nhé. Hi vọng nó giúp ích được ít nhiều cho ai đó.

***

Em chào anh, em là Mỹ Hạnh, hiện đang là sinh viên năm cuối trường Đại học kinh tế Đà Nẵng ạ. Em đang nghiên cứu đề tài về "Xác định các năng lực cốt lõi của nhân viên Quản trị Nguồn nhân lực cùng các cấp độ ở mức chấp nhận được để làm việc với vai trò nhân viên mới vào nghề, nghiên cứu thực trạng năng lực của sinh viên chuyên ngành QTNNL trường Đại học kinh tế Đà Nẵng.

Để làm được đề tài này, em cần phải hỏi các chuyên gia (là các quản lý nhân sự cấp cao có thâm niên trong nghề ít nhất 5 năm) về các năng lực lõi của chuyên viên nhân sự và các cấp độ năng lực ở mức chấp nhận được để nhân viên có thể làm được việc (Ví dụ như năng lực đó có 5 cấp độ, nhưng yêu cầu đối với nhân viên mới bắt đầu công việc ở mức chấp nhận được thì chỉ cần năng lực ở cấp độ 3 đối với nhân viên đó chẳng hạn). Sau đó mới xây dựng bảng hỏi để khảo sát lại sinh viên trong trường. Em đọc được trên blog của anh cũng như trên Hrlink về khung năng lực ASK:

http://blognhansu.net/2012/03/04/mo-hinh-ask-hay-ksa-la-gi/

Và thấy bộ từ điển của anh (http://tailieunhansu.com/diendan/f274/) rất hữu ích cho đề tài của em trong việc xây dựng thang đo khảo sát cấp độ năng lực từ chuyên gia cũng như xây dựng bảng hỏi khảo sát cho sinh viên. Em rất muốn được trích dẫn tài liệu đó vào nghiên cứu của mình nhưng em không tìm được nguồn của tài liệu ạ. Anh có thể cho em biết nguồn của tài liệu này được không ạ? Nguồn của tài liệu sẽ là cơ sở cho tính hiệu lực và độ tin cậy của thang đo khi tiến hành khảo sát mức độ năng lực ạ.

Em cảm ơn anh và chúc anh tuần mới làm việc vui vẻ ạ.

***
Hi em,

Kết quả nghiên cứu của em có thể có ích đấy em ạ. Em tham khảo thêm 1 số bài viết của anh nhé:
http://blognhansu.net/2012/10/29/nang-luc-cua-vi-tri-chuyen-vien-nhan-su/

Em có thể tìm hiểu thêm về chủ đề đó ở đây: http://www.kinhcan.net

Về các nguồn tài liệu anh cần biết rõ em lấy tài liệu nào. Nếu em lấy tài liệu này : http://blognhansu.com/post/41002196075/btl11-ban-tu-ien-nang-luc-update

Thì nó là do anh nghĩ ra. Em cứ để tham khảo blognhansu.net hoặc kinhcan.net là ok em ạ.

Anh,
***
Dạ, em cảm ơn anh vì đã rep mail của em. Anh ơi, em có thể hỏi anh về tính hiệu lực nội dung (Content Validiation) và độ tin cậy (Reliability) của thang đo năng lực do anh nghĩ ra được không?
***
Hi em,

Em phải show cho anh thấy em đang dùng tài liệu nào để nói thì anh mới chỉ cho em được. Em đang nói về cái gì và ở đâu thế ?

Anh,
***
Dạ em đang nói đến từ điển năng lực và thang đo của từng năng lực trong tài liệu này đây anh :D
http://tailieunhansu.com/diendan/f274/tdnl04-dinh-nghia-nang-luc-pham-chat-hanh-vi-37219/
***
Thang đo nào thế em ? Anh vẫn chưa hiểu ý em. Đây là các cấp độ trong 1 năng lực. Để đánh giá từng cấp độ thì có thể dùng 3 cách:
- PP chuyên gia : cho người giỏi hơn đến quan sát và nhận xét
- PP cảm tính: giống chuyên gia nhưng là do cấp trên đánh giá
- Bài test
- Đánh giá hiệu quả làm việc. Cách này không rõ ràng.

Anh,
***
Dạ, em cảm ơn ạ. Vậy để ra được các mức độ trong năng lực này, anh đã thực hiện cách nào trong 3 cách trên ạ?
***
Để ra cấp độ đó thì lại là một cách khác nhé. Cái này là định nghĩa các cấp độ. Em đang hiểu nhầm ý rồi. Các câu hỏi em nên tự đặt ra và tìm câu trả lời:

Làm thế nào để tìm ra các năng lực cho từng vị trí ? >> Sử dụng ASK để tách năng lực từ mô tả công việc.
Tìm ra rồi thì định nghĩa năng lực đó như thế nào ? >> Tốt nhất nên lấy định nghĩa trong nội bộ công ty bằng cách phỏng vấn còn không thì lấy từ nguồn chuyên gia đã triển khai bên ngoài.
Có định nghĩa năng lực rồi thì phân nó thành mấy cấp ? >> Nên từ 3 - 5 cấp để xây lộ trình công danh
Phân cấp năng lực xong rồi thì định nghĩa từng cấp độ trong năng lực đó như thế nào ? >> Trả lời như câu hỏi 2
Định nghĩa được các cấp độ trong năng lực rồi thì làm thế nào để đánh giá được 1 nhân viên có năng lực ở cấp độ nào ? >> Trả lời như mail thứ 6

Em xem thêm hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực ở đây nhé: http://tailieunhansu.com/diendan/f496/huong-dan-xay-dung-tu-dien-nang-luc-36333/

Tốt nhất là em tìm hiểu thêm ở www.kinhcan.net nhé. Chứ nói ra thì nhiều quá. Hoặc nếu được em gửi cho anh xem tất cả những thứ em sưu tầm được cũng như những cái em đang viết nhé. Để anh xem em đang đi đến đâu rồi.

Anh,
***
Dạ, em cảm ơn anh. Hiện nay thì ở Việt Nam chỉ có một bộ từ điển ASK của anh là em thấy bao quát gần hết các năng lực cá nhân với các cấp độ năng lực được biểu thị một cách thuyết phục. Nói về các cấp độ năng lực của nhân viên HR thì cộng đồng nhân sự SHRM cũng đã đưa ra bộ từ điển với các cấp độ tương ứng, tuy nhiên lại quá dài dòng và rất khó Việt hóa để mọi người cùng hiểu. Đây là link về bộ từ điểnn năng lực đó mà em muốn chia sẻ với anh, em không biết là anh đã biết chưa, nhưng có lẽ anh sẽ hứng thú với những năng lực này:

http://www.shrm.org/HRCompetencies/Pages/Model.aspx
http://www.shrm.org/HRCompetencies/Pages/default.aspx

Trong bộ năng lực đó, người ta có nói đến tính hiệu lực nội dung: "The content of the model then was validated through analysis of data from over 32,000 participants worldwide in SHRM's 2012 Competency Validation Survey. First, the 2012 Competency Validation Survey asked participants to self-identify their career stage: entry, mid, senior or executive. To ensure a shared definition of the four levels, a detailed description was provided of the characteristics and responsibilities at each level. Throughout the remainder of the survey, participants rated various characteristics of the model relevant to that level of experience as well as personal and organizational demographic information."

Vì bộ từ điển của anh đã được public với hơn 3.000 lượt download, và nó đã được một số thầy cô (em chỉ muốn chia sẻ với anh về mức độ phổ biến) giới thiệu với giảng viên và đưa vào giảng dạy, đây có thể xem như là nghiên cứu của anh được công nhận. Nhưng em không biết là anh đã từng công bố quy trình để đưa ra bộ từ điển hay cách thức xác định các cấp độ năng lực ở tài liệu khoa học nào chưa? Nếu có anh có thể cho em xin nguồn trích dẫn không ạ? Sau khi nghiên cứu của em kết thúc, các kết quả và cơ sở lý thuyết sẽ được tổng hợp lại và đăng trên báo khoa học của Đại học Đà Nẵng, lúc đó em sẽ gửi anh link bài báo với các tài liệu tham khảo ạ :D

Còn bây giờ nếu em muốn sử dụng thang đo (tức là các cấp độ) năng lực của anh thì phải chứng minh được với hội đồng về độ tin cậy nghĩa là đã được kiểm định với số lượng bao nhiêu chuyên gia hoặc được ứng dụng bởi bao nhiêu công ty ạ. Em chỉ cần một con số thôi nên nếu được anh có thể cho em xin được không ạ?

Em cảm ơn anh vì đã dành thời gian cho những thắc mắc của em.
***
Hi em,

Câu hỏi này của em khó đấy: "Còn bây giờ nếu em muốn sử dụng thang đo (tức là các cấp độ) năng lực của anh thì phải chứng minh được với hội đồng về độ tin cậy nghĩa là đã được kiểm định với số lượng bao nhiêu chuyên gia hoặc được ứng dụng bởi bao nhiêu công ty ạ. Em chỉ cần một con số thôi nên nếu được anh có thể cho em xin được không ạ? "

Anh nghĩ em nên lập bảng khảo sát và anh sẽ hỗ trợ truyền thông giúp.

Còn về vụ công bố nghiên cứu khoa học thì đúng là anh chưa công bố ở đâu cả. Anh qua kinh nghiệm viết lại rồi up lên cho mọi người tham khảo thôi em ạ.

Anh,
***Dạ, em cảm ơn reply của anh. Chắc em sẽ chuyển hướng nghiên cứu thôi, mặc dù hơi tiếc là không sử dụng được từ điển năng lực của anh. Chỉ qua kinh nghiệm mà viết lại được như thế thì thật đáng ngưỡng mộ, em rất cảm kích sự nhiệt tình của anh. Thật sự thì em không nghĩ là mail của em sẽ được anh Kính Cận rep vì đối với góc độ sinh viên thì việc tiếp cận doanh nghiệp hay các chuyên gia trong ngành hơi khó.
Tiện thể em cũng muốn chia sẻ với anh bộ năng lực HR của SHRM qua các cấp độ early, mid, senior và executive level. Hy vọng HR's day 2014 sẽ có mục luận bàn về năng lực anh ha :D.

Sắp tới em lại phiền anh điền giúp em bảng khảo sát để kiểm định tầm quan trọng của năng lực trong số 9 năng lực mà SHRM đưa ra được không ạ? Em sẽ gửi bảng câu hỏi online qua mail của anh ạ. Nếu được anh hỗ trợ trong việc khảo sát thì em may mắn còn gì bằng nữa ạ .

Em cảm ơn anh rất nhiều. Chúc anh tuần mới làm việc vui vẻ!