Quan điểm quản trị tác động lên hệ thống Quản trị Nhân sự như thế nào?

Đang ngồi biên tập lại sách blog nhân sự số 5 thì tôi đọc một bài viết phong cách lãnh đạo với chủ đề "học làm sếp". Bài viết vui có tính giải trí nhưng tính học thuật không cao. Trong bài có nói đến đoạn: "Học lỏm làm sếp được 1 tháng, tôi bắt đầu hỏi tại sao? Tại sao lại như vậy? Tôi tiếp thu được khái niệm về cơ bản con người đều tốt (trừ thằng Huy Trần ra). Học lỏm lâu hơn thì tôi không trừ thằng Huy ra nữa". Đọc đến đây tôi lại muốn viết về chủ đề: Quan điểm quản trị tác động lên hệ thống Quản trị Nhân sự như thế nào?

Khi chụp cắt lớp tổ chức của, ta sẽ thấy tổ chức được cấu tạo bao gồm bên trong bao gồm 5 lõi vòng tròn và vòng biểu hiện bên ngoài. Tôi gọi đó là Văn hóa Doanh nghiệp. (Định nghĩa một chút về văn hóa: Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần. Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần của doanh nghiệp). Nếu theo định nghĩa này và xem phim chụp vắt lớp, văn hóa doanh nghiệp gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Nhìn vào mô hình ta sẽ thấy rằng quan điểm quản trị tác động và điều chỉnh hệ thống quản trị của công ty. Bất kỳ một công ty nào hay tổ chức nào đều có hệ thống quản trị với các công cụ, chính sách và con người quản trị. Khi tiến hành xây hay tái tạo hệ thống, các quan điểm quản trị của những người sáng lập và banh lãnh đạo đều được lồng vào để điều chỉnh hệ thống cho phù hợp.

Cụ thể hơn với Hệ thống Quản trị Nhân sự của tổ chức, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu xem quan điểm nào sẽ tác động lên hệ thống?

I. Đầu tiên đó là quan điểm về con người với câu hỏi căn bản: Con người sinh ra vốn sinh ra có tính gì? Câu trả lời khá đa dạng nhưng tổng thể như sau:
1. Quan điểm: "con người sinh ra vốn tính thiện". Quan điểm này thuộc về phe nho giáo phương đông hay thuyết Y của phương tây. Những ng theo nhân trị có xu hướng "giáo hoá giáo huấn dân chúng", đại khái là thích đào tạo, giáo dục, làm gương. Và những công cụ quản trị trong hệ thống QTNS cho trường phái này cũng xoay quanh việc đề cao tinh thần. Ví dụ OKR. Cách tạo động lực sẽ nhắm tới bậc 4 hoặc 5 của tháp maslow. Mô hình tổ chức phi tập trung "xanh ngọc" theo xã hội chủ nghĩa với mặc định mọi người đã đủ ăn đủ mặc, an toàn tự do.

2. Nhưng thực tế, cuộc sống và con người lại đa dạng muôn màu hơn thế. Không phải cứ giáo hoá giáo huấn là mọi thứ theo ý ta. Cho nên chúng ta có trường phái thứ 2 là pháp trị theo cách gọi phương đông hay thuyết X theo phương tây. Quan điểm của trường phái X là: "con người sinh ra vốn tính ác". Trường phái này thích mọi thứ theo luật, đề cao hệ thống. Công cụ quản trị xoay quanh "cây gậy và củ cà rốt". Ví dụ KPI. Cách tạo động lực trải dài 5 bậc nhu cầu. Mô hình tổ chức tập trung phân quyền "màu cam" theo tư bản chủ nghĩa với mặc định ai cũng cần đủ thứ.

3. Tìm hiểu thêm chúng ta sẽ thấy có biến thể khi kết hợp các trường phái với văn hoá, công nghệ như thuyết Z của Nhật (đề cao sự trung thành), kỹ trị (kết hợp công nghệ), linh hoạt (con người không thiện không ác). Tức là phong cách lãnh đạo (quan điểm) cần biến đổi để phù hợp với tình huống, con người, môi trường, văn hoá.

II. Tiếp theo, sau câu hỏi về con người, chúng ta sẽ tìm hiểu quan điểm về công việc thông qua câu hỏi: Khi giao việc, bạn muốn nhân viên hành động như thế nào? Về cơ bản, chúng ta sẽ có:
1. Quan điểm MBO (Management By Objectives) là quan điểm quản trị theo mục tiêu. Khi ta nghe ai đó nói "anh chị không cần biết cách em làm, miễn sao ra kết quả là được", chúng ta có thể hình dung người đó theo MBO. Theo MBO, chúng ta có thể sẽ lựa chọn các công cụ quản trị : BSC, KPI, OKR, OGSM...

2. Quan điểm MBP (Management By Process) là quan điểm quản trị theo quy trình. Quan điểm này yêu cầu nhân viên thực hiện công việc theo hướng quy trình, từng bước. Với MBO chúng ta có các công cụ: Quy trình ISO, SIPOC, KPI...

3. Cũng giống như trên, cuộc sống đa dạng với các loại văn hóa môi trường nên quan điểm quản trị cũng có sự biến đổi. Ví dụ như kết hợp linh hoạt giữa MBO và MBP với từng nhóm người có các trình độ khác nhau. Với trình độ công nhân thì chỉ cần làm theo quy trình nhưng với trình độ tiến sỹ thì MBO. Ngoài ra chúng ta còn có quan điểm khác như quản trị theo giá trị (MBV - Management By Values).

Ví dụ:
- Liệu CEO có biết quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo của mình trong quá trình tái tạo thời hậu cô vy? (http://blognhansu.net.vn/?p=22554)
- MBO không phải là công cụ mà là quan điểm quản trị (http://blognhansu.net.vn/?p=24766)
- Quan điểm thế nào, hệ thống Quản trị Nhân sự vậy, bệnh cũng từ đó mà ra (http://blognhansu.net.vn/?p=23668)

Tương tự như vậy với các hệ thống quản trị khác như marketing, kinh doanh, chăm sóc khác hàng. Quan điểm của tổ chức thế nào thì hệ thống sẽ như vậy.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Quan điểm quản trị thế nào thì KPI thế ấy!

Càng đi tư vấn tôi càng nghiệm thấy: Hệ thống Quản trị dù thế nào thì cũng sinh ra để phục vụ cho kẻ Quản trị. Cho dù theo Tây phái hay Đông phái thì vẫn vậy. Tây phái có Thuyết Y thuyết X cũng không khác gì Đông phái có Nhân trị Pháp trị. Các công cụ quản trị có thể giống nhau nhưng cách ứng dụng thì lại thay đổi theo phái.

Cùng là công cụ đo lường hiệu quả công việc:
- Thuyết Y - Nhân trị - thích dùng OKR hay BSC bốn viễn cảnh cho đến tận từng vị trí, thích Trải nghiệm nhân viên và khách hàng.
- Thuyết X - Pháp trị - thích dùng BSC cho tổ chức còn KPI cho vị trí, thích Đặt cược vào nhân viên, thích đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm.

Chút suy tư khi đối tác muốn tư duy "khách hàng là tất cả những ai xung quanh" được đưa vào Hệ thống Quản trị bao gồm cả KPI.

Xin gửi tặng cả nhà ít tài liệu về BSC và KPI:
1. Hệ thống mô tả công việc
- Mô tả công việc phòng Marketing
- Mô tả công việc Phòng Kinh doanh-Bán hàng
- Mô tả công việc Phòng Cung ứng
- Mô tả công việc Phòng Hành chính Nhân sự
- Mô tả công việc Phòng Kế toán
- Mô tả công việc Phòng Kế hoạch
- Mô tả công việc Bộ phận Kỹ thuật sản xuất
- Mô tả công việc xưởng SX
- Mô tả công việc Phòng QA
- Mô tả công việc Phòng Bảo trì
- Mô tả công việc các NV VP khác thuộc Công ty
- Phòng Giao nhận
- Phòng IT
- Phòng Kinh tế – Kế hoạch
- Phòng Nghiên cứu phát triển
- Tổng Kho
- Phòng đời sống
- Phòng Thiết kế
- Phòng Tiếp thị
- Phòng Xuất Nhập khẩu
- Phòng Vận tải
- Xí nghiệp sản xuất

2. Hệ thống BSC
- BSC Kinh doanh
- BSC Kế toán
- BSC Kho vận
- BSC Kỹ thuật
- BSC Mua hàng
- BSC R&D
- BSC Sản xuất
- Chỉ tiêu đánh giá BSC
- Phương pháp BSC

3. Hệ thống KPI
- Hệ thống KPI nhân sự
- Hệ thống KPI marketing
- Hệ thống KPI sale – bán hàng
- Hệ thống KPI tài chính
- Hệ thống KPI cung ứng
- Hệ thống KPI sản xuất chất lượng
- Bộ mẫu KPI cho sản xuất – tham khảo
- Bộ mẫu KPI cho chức danh – tham khảo

>>>>>>Click để download tài liệu<<<<<<<<<

Quan điểm thế nào, hệ thống Quản trị Nhân sự vậy, bệnh cũng từ đó mà ra

Thứ bẩy, đang tiếp tục ngồi viết sách để cho ra lò quyển blog nhân sự số 5: Hệ thống quản lý hiệu suất thì được 1 chị (chắc là CEO) vào hỏi. Nội dung như thế này:

- Chị: Bên chị chấm dứt HĐLĐ với Trưởng Phòng nhân sự trước thời hạn. Và thỏa thuận chấm dứt thì Luật sư đã làm xong. Chị đang bối rối vụ bàn giao. Lý do chấm dứt: Là khi bạn ấy về làm : 100% nhân sự dưới quyền áp lực và xin nghỉ việc => Chị nghi ngờ sự thiện chí bàn giao. Nên advise chị các list nhận bàn giao với. Vì nhân sự nhận bàn giao hiện tại chủ yếu các bạn mới.
+ Tôi: Em sẽ đặt ra câu hỏi ở đây (100% nhân sự dưới quyền áp lực và xin nghỉ việc). Em đang nghĩ các bạn dưới quyền có phải là người không chịu được áp lực không?
- Chị: Ko. Do cách bạn ấy ứng xử. Ví dụ: Quát mắng. Và cách giao việc khiến họ thấy mệt. Áp lực CV thì ko sao. Áp lực vì bị mắng thì ko được.
+ Tôi: Tức là các bạn dưới quyền không chịu được mắng đúng không chị?
- Chị: Đúng rồi. Văn hóa bên chị cũng ko chửi mắng. Mà cảm hóa, đào tạo.

Khi tôi đọc đến chỗ này, trong đầu tôi liền hiện lên quan điểm Nhân trị (tập trung vào con người). Những người theo quan điểm này là những người luôn theo cách: giáo hóa, giáo huấn, hướng con người tới con đường sáng. Tôi đoán chị CEO theo quan điểm này. Thường thì những người theo quan điểm pháp trị (tập trung vào công việc) sẽ khó hợp. Trí óc tôi lại tiếp tục hiện lên trong tích tắc hình ảnh bản thân với trải nghiệm không vui như bạn HRM kia (bị nhân viên cho nghỉ). Có lẽ tôi đồng cảm với bạn HRM nên tôi trao đổi tiếp.

+ Tôi: Vâng. Em mà vào bên chị thì chắc cũng bị vậy. Trong công việc em khá quyết liệt và không thích kiểu vòng vèo bên ngoài, lựa xem người ta có vui không để mắng. Nếu đã không phù hợp rồi (nhân trị và pháp trị), chị lại thích văn hóa kiểu nhân trị nữa thì nên chia tay.
- Chị: Chị lãnh đạo mấy trăm con người. Vẫn lấy chữ nhân làm trọng. Cao hơn mọi thứ, họ là con người. Kiến thức có thể học em ạ. Nhưng sự bao dung và nguyên tắc thì phải rèn luyện rất khắt khe. Nhất là leaders (quản lý).

Đọc đoạn trao đổi của chị, tôi mỉm cười một cái. Đúng như tôi nghĩ. Chị theo nhân trị. Tôi đã từng đi tư vấn ở kha khá công ty theo quan điểm nhân trị như vậy. Quan điểm nhân trị thường dẫn tới phong cách lãnh đạo là dân chủ. Với quan điểm và phong cách lãnh đạo vậy, hệ thống Quản trị Nhân sự sẽ là Hệ thống QT có nét kiểu gia đình. Tuy nhiên nếu không cẩn thận, Hệ thống Quản trị kiểu gia đình sẽ dẫn tới những hành vi không được như ý. Tôi hay gọi đó là các bệnh Quản trị Nhân sự. Cụ thể là "bệnh dân chủ quá trớn".

Như tôi đã nói rất nhiều, Hệ thống Quản trị là tập hợp của 2 nhóm yếu tố: Công cụ quản trị và Con người quản trị. Các yếu tố liên quan đến con người Quản trị bao gồm các lãnh đạo và quản lý cấp trung. Quản lý theo pháp trị mà Công ty theo nhân trị thì quản lý sẽ bị loại bỏ. Tôi hiểu rằng sẽ không thể làm gì được để hàn gắn giữa HRM và chị CEO nữa. Tôi tiếp tục:

+ Tôi: Em hiểu quan điểm của chị rồi. Với quan điểm của chị thì sẽ dẫn tới một loạt các hành vi về quản trị, nếu không cẩn thận sẽ dẫn tới "bệnh". Một trong số đó là : bệnh dân chủ quá trớn. : ) Để em tìm tài liệu bàn giao công việc gửi chị.

Các bạn có muốn xem tài liệu tôi gửi chị không? Hãy click vào đây nhé: Bien ban ban giao cong viec cho HRM nghi

Bản này chưa phải chi tiết. Nhưng tôi tin với một HRM có tâm, họ sẽ bàn giao đầy đủ.

Vâng! Kể cả nhà câu truyện và dòng suy nghĩ của tôi trong đó, chỉ để muốn nói rằng: "Quan điểm thế nào, hệ thống Quản trị Nhân sự vậy, bệnh cũng từ đó mà ra". Bạn có thấy:
- Quan điểm quản trị
- Phong cách lãnh đạo
- Hệ thống quản trị nhân sự
- Hành vi của con người trong tổ chức
trong tình huống trên? Như tôi đã viết ở trên. Công ty của chị CEO có văn hóa (tôi trộm đoán) như sau:
- Quan điểm quản trị: Nhân trị. Lấy con người làm trọng.
- Phong cách lãnh đạo: Dân chủ. Giáo hóa, giáo huấn,cảm hóa, đào tạo.
- Hệ thống quản trị nhân sự (công cụ, chính sách, quản lý):
+ Quản lý không được tạo áp lực cho nhân viên bằng cách quát mắng.
+ Nhân viên có thể trao đổi với cấp trên mọi vấn đề
- Hành vi của con người trong tổ chức:
+ Không khí làm việc kiểu gia đình
+ Mọi người nói năng tôn trọng nhau
+ Cảm thấy bị quát mắng là nghỉ
+ Bàn giao công việc không rõ ràng
...

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)

Tái tạo hậu cô vy, hệ thống Quản trị Doanh nghiệp bao gồm những gì?

Vậy là sau khi 1 thời gian “L.O.N – làm việc ở nhà”, tuần vừa rồi, có 4 bạn xin nghỉ: 2 bạn thực tập sinh, 1 bạn partime và 1 bạn thử việc sale. Các bạn ý “cho tôi thôi việc” trong vòng 1 tuần. Quả là sốc khi công việc đang bừng bừng tiến lên thì lại bị ngắt quãng. Có lẽ với nhiều công ty thì việc này không có gì đáng bàn. Tuy nhiên với một tổ chức còn đang bắt đầu các bước khởi sự thì cũng là sự kiện đáng ghi vào giấy nhớ. Điều gì xảy ra khi tôi đang ứng dụng những thứ tôi gọi là bài bản vào tổ chức của mình mà nó vẫn trúc trắc?

Theo lý mà nói, để bài bản tổ chức cần có cái lõi hay còn gọi là “gen/hạt giống”. Tổ chức tôi đã có “bộ gen”, “hạt giống” (3(2(1))) bao gồm:
(1) Tính cách tổ chức
(2()) Triết lý tổ chức
(3(())) Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi của tổ chức

Ngoài ra tôi cũng cố gắng làm hiện rõ lớp bao phủ số (4) gồm chiến lược, quan điểm quản trị và phong cách lãnh đạo. 4 vòng tròn này tạo thành khối cầu giúp tổ chức ổn định hơn. Nhưng việc mất ổn định tổ chức vẫn xảy ra.

Truy nguyên nhân, có lẽ họ không hợp với 4 vòng tròn tâm (như trên) của tổ chức hoặc có thể Hệ thống Quản trị của tôi chưa ổn. Đây chính là thử thách của tôi khi đưa những kiến thức và kinh nghiệm tư vấn vào thực tiễn. Tự nhủ bản thân: thuốc do mình chế ra, dù đắng vẫn phải uống, do đó xin chia sẻ tiếp với anh chị về vòng tròn thứ 5 trong bức tranh Tái tạo Doanh nghiệp bài bản mà tôi đã ngộ ra.

Từ vòng tròn số 4, tôi (chúng ta) bắt đầu xây dựng Hệ thống Quản trị cho công ty. Với khái niệm: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cho nên chúng ta có thể hiểu Hệ thống Quản trị là tập hợp các yếu tố Quản trị doanh nghiệp (gồm Quản trị Điều hành, quản trị Kinh doanh – Marketing, quản trị Sản xuất – Dịch vụ, quản trị Tài chính – Kế toán, quản trị Hành chính – Nhân sự). Chi tiết hơn, tập hợp các yếu tố là sự kiết hợp của nhóm yếu tố Công cụ và nhóm yếu tố Con người.

Chúng ta nên cố gắng xây Hệ thống sao cho tuân theo (phù hợp với):
- Pháp luật
- Linh hoạt
- Các nghiên cứu (mô hình chung)
- Văn hóa địa phương
- Quan điểm quản trị/ phong cách lãnh đạo
- Chiến lược tổ chức

✅ A. Đầu tiên, khi tiến hành, chúng ta cần triển khai với nhóm yếu tố con người. Về nhóm yếu tố này, chúng ta chia thành 2 nhóm con:
+ Nhóm lãnh đạo/ quản lý
+ Nhóm nhân viên tác nghiệp

Khi nói về lãnh đạo trong Hệ thống Quản trị, chúng ta cần nhắc đến CEO trước nhất sau đấy là Quản lý. Rõ ràng khi mới mở doanh nghiệp, CEO sẽ là người gần như làm tất cả mọi việc. Sau dần, khi tổ chức phát triển và có các quản lý, CEO mới ủy quyền cho Quản lý của mình để thay CEO tác nghiệp và xây hệ thống cho các mảng được phân công. Thực tế, khi mở công ty ra tôi cũng như vậy, làm tất cả mọi việc cho đến khi dần tuyển được người phụ một mảng nào đó. Tuy nhiên khi ủy quyền cho các Quản lý phụ trách mảng việc, CEO thường quên mất việc ủy quyền Quản trị Nhân sự, quản trị Tài chính trong bộ phận và mảng họ được phân công. Nói nôm na hơn, CEO không ủy quyền Quản trị Nhân sự tức là không đào tạo Quản lý về Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải hay đơn giản hơn là kỹ năng lãnh đạo cùng với đó là không cho phép họ tham gia vào toàn bộ công việc này.

Nhóm con thứ hai trong nhóm yếu tố con người chính là các nhân viên tác nghiệp. Như đã nói ở trên, khi tổ chức phát triển, CEO ủy quyền công việc cho Quản lý. Rồi các Quản lý cấp trung ủy thác lại công việc cho nhân viên. Theo tôi, nhân viên chỉ là những người tham gia, hỗ trợ, tham mưu công việc cho Quản lý. Nếu Quản lý không biết công việc và không thể làm thay được hoặc không hiểu công việc của nhân viên thì đây không phải nhân viên của họ.
Quay lại với tổ chức, tôi ứng dụng những điều viết ở trên vào Quan điểm tuyển dụng:
“Khi phỏng vấn cần có ít nhất 3 người: HR (đánh giá về mức độ phù hợp với văn hóa công ty), quản lý (đánh giá mức độ phù hợp công việc), người có liên quan trong công việc (đánh giá cảm tính về sự phối hợp)”.
Để xây hệ thống bài bản, cần phải có người giỏi phù hợp với tổ chức. Tôi vẫn đang tìm đồng đội giỏi có tính cách “trắc hiện”, sẵn sàng cho đi để xây dựng và phát triển cộng đồng.

✅ B. Song song với nhóm yếu tố con người là nhóm yếu tố công cụ. Công cụ có thể hiểu là các chính sách, quy định, yêu cầu, quy chế, nội quy, quy trình, máy móc, nhà xưởng… để phục vụ cho công việc. Khi có công việc, công cụ cần xuất hiện để con người có thể sử dụng và đi đến kết quả. Liệu chúng ta cần bao nhiêu công cụ là đủ để tạo ra một hệ thống bài bản?

Trả lời câu hỏi này thực khó. Do như đã viết ở trên, Quản trị DN bao gồm QT điều hành, QT Kinh doanh – Marketing, QT Sản xuất – Dịch vụ, QT Tài chính – Kế toán, QT Hành chính – Nhân sự nên Hệ thống QT DN là tập hợp của các hệ thống Quản trị nhỏ hơn. Mỗi mảng sẽ có hệ thống riêng. Dù vậy, chúng vẫn có cái chung (phần chìm). Đó là các mảng muốn vận hành được đều cần:
- Sơ đồ tổ chức bộ phận
- Mô tả công việc (bao gồm khung năng lực) các vị trí
- Quy trình triển khai nhiệm vụ
- Tài liệu đào tạo hướng dẫn
- Các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc
- Chính sách thúc đẩy (lương thưởng)
- Nội quy, quy định nội bộ
- Quy chế chi tiêu nội bộ, công tác phí

Bài cũng dài. Xin dừng tại đây và hẹn gặp anh chị em trong bài sau với chi tiết Hệ thống Quản trị Nhân sự.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant | HRM blogger at blognhansu.net.vn

Liệu CEO có biết quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo của mình trong quá trình tái tạo thời hậu cô vy?

Chỉ còn vài ngày nữa là hết hạn cách ly xã hội của chính phủ. Số lượng người dính cô vy mấy ngày gần đây (theo như báo chí nêu) có giảm nên dân ta dường như chủ quan cho dù chúng ta có những ca đột ngột xuất hiện, mất dấu F0 . Lác đác ngoài đường bắt đầu nhóm tụ 3, có người ra ngoài tập thể dục thay vì ở trong nhà. Mong rằng nhà nước ta sẽ tiếp tục có những giải pháp tốt như hiện tại để Dịch bệnh không hoành hành VÀ Kinh tế phát triển. Tôi thích chữ VÀ mặc dù nó có vẻ hơi tham.

Nhân lúc ở nhà theo lệnh của chính phủ, lướt “Phây”, tôi thấy anh chị em đọc, khoe sách nhiều hơn. Điều này thực đáng mừng. Nhờ đó mà tôi cũng mót được thêm chút tri thức. Nhìn họ, tôi lại nhớ đến một vài điều trong môn Hành vi tổ chức (Nghiên cứu các hoạt động/ hành vi tại tổ chức/doanh nghiệp) mà tôi đã từng được học trong chương trình MBA về Quản trị Nhân lực. Giáo trình có phần đầu nói về hành vi theo góc độ tâm lý học: Hành vi của con người bị điều khiển bởi tâm lý (suy nghĩ bên trong). Tâm lý được cấu tạo bởi:
- Tính cách
- Thái độ
- Nhận thức

Nhận thức chính là các tri thức, kiến thức, kinh nghiệm được tích lũy theo thời gian. Thể hiện ra ngoài của nhận thức là hành vi với các quan điểm. Tôi hay nói đùa, nhận thức càng cao thì quan điểm càng “ba phải” (tức là nghe cái gì cũng thấy đúng ở góc cạnh nào đó).

Miên man một chút, giờ chúng ta quay lại với chủ đề:Tái tạo tổ chức. Trong bài trước, tôi dừng lại ở vòng tròn thứ 4 với từ khóa “chiến lược hậu covy” trong bức tranh Doanh nghiệp bài bản lớn. Ở vòng tròn này, chúng ta còn phải biết đến 2 từ khóa nữa “Quan điểm quản trị”, “Phong cách lãnh đạo”. Một tổ chức nên có các Quan điểm quản trị rõ ràng và phong cách lãnh đạo phù hợp với bối cảnh.

1. Quan điểm quản trị là: Cách nhìn, cách suy nghĩ, ý kiến, điểm xuất phát quy định hướng suy nghĩ, cách xem xét, đánh giá về một sự vật, sự việc nào đó trong Quản trị tổ chức. Quản trị tổ chức bao gồm Quản trị Điều hành, Quản trị Kinh doanh – Marketing, Quản trị Sản xuất – Dịch vụ, Quản trị Tài chính – Kế toán, Quản trị Hành chính – Nhân sự.

Việc xác định rõ các quan điểm quản trị không hề dễ. Đôi khi chúng ta còn bị nhầm giữa Triết lý với Quan điểm. Tôi thường phân biệt một cách đơn giản: Quan điểm là cái gì đó (được viết ra) dài dòng và có thể thay đổi. Còn Triết lý là cái gì đó ngắn gọn và không bao giờ được thay thế hay chỉnh sửa. Ví dụ về 1 quan điểm tổ chức (của chúng tôi):

Quan điểm về Tết: “Tết là một sự kiện đặc biệt để tất cả chúng ta có cơ hội được quây quần bên gia đình, hướng về tổ tiên, thư giãn và xả stresss.. Tết là sự kiện của gia đình. Trong khi đó công ty là nơi chúng ta cùng chung sức để xây dựng, phát triển, chăm sóc, phụng sự, duy trì cộng đồng (quản trị tri thức cho cộng đồng) chứ không phải là nơi chúng ta quây quần, hướng về tổ tiên, thư giãn và xả stress. Vì thế rất mong anh chị em hãy để không khí Tết ở ngoài tổ chức. Khi đến công ty, chúng ta tập trung cho công việc, ra khỏi công ty chúng ta tập trung cho gia đình. Tránh bị lẫn lộn giữa công ty và gia đình.
Rất mong cả nhà hiểu!
Sẽ có người hỏi: "Ồ tôi dùng 1/3 cuộc đời mình cho tổ chức. Nếu tổ chức không phải gia đình, không phải nơi thư giãn và xả stresss thì hóa ra tôi đang lãng phí từng đó cuộc đời à?". Đúng vậy, nếu bạn coi tổ chức là nơi như vậy thì bạn đang lãng phí và nơi đây không phù hợp với bạn. Tổ chức này cần những con người có thể tự chủ, có lòng trắc ẩn và thái độ nhiệt tình để như đã nói ở trên :Quản trị tri thức cho cộng đồng. Nếu bạn muốn phụng sự cộng đồng hãy đến đây còn nếu bạn muốn nghỉ ngơi, hãy về nhà
”.

Quay lại với phần đầu bài, hành vi của con người bị điều khiển bởi nhận thức. Nếu chúng ta rõ ràng các quan điểm quản trị thì nhận thức của nhân viên sẽ có hành vi phù hợp với quan điểm. Thật tuyệt khi mọi thứ đều rõ ràng quan điểm.

2. Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc, quản lý đặc trưng của nhà lãnh đạo. Quan điểm QT và phong cách lãnh đạo thường có cái gì đó “na ná” như nhau. Tuy nhiên giữa chúng có chút khác biệt. Quan điểm có thể tạm hiểu là cái gì đó cứng (được viết ra) còn Phong cách là cái gì khác, mềm mại hơn (khó viết ra).

Phong cách lãnh đạo thường gắn với CEO – người đứng đầu tổ chức và các Quản lý cấp trung. Nó tác động lớn đến hệ thống Quản trị cùng với đó là hành vi của con người trong tổ chức. Tôi có may mắn là được tiếp xúc với kha khá tổ chức mà ở đó có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Có tổ chức phong cách lãnh đạo của CEO là dân chủ, có tổ chức thì phong cách lại là độc đoán. Nếu tìm hiểu kỹ các nghiên cứu về lãnh đạo và theo lời khuyên của các nhà nghiên cứu thì phong cách lãnh đạo nên phù hợp với bối cảnh. Đừng nên dùng 1 phong cách cho tất cả các tình huống lãnh đạo. Ví dụ:

Xin hỏi mọi người: Nếu 1 tổ chức có:
- Quan hệ giữa CEO và nhân viên thân tình
- Ai cũng biết việc để làm
- CEO có quyền lực vị trí cao nhất
Thì CEO nên lãnh đạo tổ chức theo phong cách nào: độc đoán hay dân chủ?
Nếu chưa biết, vui lòng tìm hiểu Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống.

Chốt lại: Nếu muốn tái tạo lại Doanh nghiệp một cách bài bản để đỡ “đau đầu” và “cất cánh” thời covy, CEO sau khi tạo ra “hạt giống” hoặc “bộ gen” (3(2(1))) hãy tiếp tục xây vòng tròn thứ 4 với: “chiến lược”, “quan điểm quản trị”, “phong cách lãnh đạo”
1. Tính cách/ Core compentencies
2. Triết lý tổ chức
3. Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh. giá trị cạnh tranh lõi

Hẹn gặp anh chị ở bài sau. Khi có chiến lược, quan điểm, phong cách lãnh đạo thì các công cụ trong Hệ thống Quản trị sẽ xuất hiện để phục vụ cho chúng.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant | HRM blogger at blognhansu.net.vn