Không thể làm lãnh đạo được khi làm startup tự thân

Làm nghề tư vấn và đào tạo nên việc chia sẻ tri thức là việc hàng ngày của tôi. Nó thành thói quen. Công thêm cái tính nhiệt tình và triết lý đền đáp tiếp nối nên tôi sẵn sàng cho đi kiến thức và kinh nghiệm. tôi giúp đỡ bất cứ ai cần khi có điều kiện.

Nhưng tôi không thể làm thế được với đồng đội. Không hiểu sao tôi không thể chịu được cảnh "làm bố người khác". Tức là phải vừa đi mần, vừa phải nuôi, vừa phải nịnh, vừa phải dỗ, vừa phải cho tiền, vừa phải dạy, vừa phải làm gương, vừa phải nghiêm khắc, vừa phải quan tâm, vừa phải lo lắng, vừa phải định hướng... cho những người trưởng thành. Thực sự không vui khi thấy một ai đó hỏi những câu hỏi ngây ngô như con trẻ kiểu "Bố ơi! Sao mặt trời mọc đằng đông". Càng không vui hơn khi google nó có sẵn câu trả lời. Mức độ không vui tăng theo độ tuổi của ng hỏi.

Là người tư vấn trong lĩnh vưc QTNS, tôi phải đọc và học nhiều. Trong đó có cả các kiến thức và kinh nghiệm về lãnh đạo. Nào là lãnh đạo 360 độ, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo theo con người, lãnh đạo theo cửa sổ thông tin... Nhưng trong các sách này, chả ai nói về việc lãnh đạo là phải như bố người ta. Tức là phải trả tiền để được lãnh đạo. Không có tiền thì thôi.
Có thực tế rõ lạ là nhiều ng đang ở tâm thế là đến một công ty để học và nhận tiền. Tiếc là tư duy của tôi vẫn đang ở suy nghĩ: đã nhận tiền là phải làm việc. Ngẫm, có lẽ trong giai đoạn startup này tôi chưa có của ăn của để nên không thể làm lãnh đạo được.

Công ty mới thành lập (startup), các công việc nhân sự cần làm năm đầu tiên là gì?

Đợt này, tôi quyết định khởi nghiệp lại thêm một lần nữa. Sau bao nhiêu lâu tìm kiếm (từ hơn 1 năm trước - [Nhật ký tuyển] – Tôi vẫn không thể tìm ra cho mình đồng đội - http://blognhansu.net.vn/?p=18478 ), cuối cùng tôi cũng đã tuyển được 1 bạn. Bạn chấp nhận tham gia cùng tôi. Bạn muốn làm HR nên nghỉ làm vị trí kế toán thu chi ở công ty cũ để đi học 1 khóa Giải Mã Nghề Nhân sự. Học xong, bạn về làm với tôi. Mặc dù đi làm được 2 năm nhưng có lẽ loại hình kinh doanh công ty cũ (sản xuất) khác với loại hình tổ chức tôi định hướng tới (dịch vụ) nên các kỹ năng xử lý công việc chưa áp dụng được nhiều. Hôm qua tôi đã buồn đến độ viết hẳn 1 bài blog để hướng dẫn bạn ( Đừng hỏi: Sếp ơi, em nên làm thế nào? – kinh nghiệm làm việc cơ bản cần biết - http://blognhansu.net.vn/?p=20765 ) cùng với mong ước rằng các bạn khác sẽ không bị như vậy nữa.

Do khác loại hình, khác vị trí, kiến thức chưa nhiều nên những công việc nhân sự cho công ty mới thành lập (startup) bạn vẫn rối. Vậy là tôi viết mấy dòng này. Hi vọng bạn và những ai - anh chị em đang, chuẩn bị vào công ty mới thành lập đúc rút được chút gì đó.

Vậy tình huống là thế này: Em sắp vào làm nhân viên nhân sự tại công ty TNHH mới thành lập (có thể xem như là trưởng phòng nhân sự vì chỉ có mình em). vấn đề là em chưa có kinh nghiệm, em mong anh có thể cho em biết những điều trước tiên em cần phải làm khi vô công ty không ah?

Đầu tiên, Khi bắt đầu nhận việc, chúng ta cần xác định rằng đã vào startup - khởi nghiệp thì sẽ rất khó để chuyên về cái gì đó một cách rõ ràng mà tất cả sẽ cùng làm cùng sống và cùng kiếm đủ tiền tồn tại. Cho nên chúng ta sẽ không từ bất cứ việc gì từ kinh doanh cho đến hành chính, nhân sự, kế toán. Các thành viên của công ty sẽ cùng làm cùng chia sẻ công việc. CEO kiếm việc về, anh em ở nhà thì sắn tay vào cùng làm.

Việc tiếp theo, tuy nhiên nếu cứ mang tư tưởng tất cả cùng làm, đến đâu hay đến đấy thì tổ chức sẽ nguy hiểm. Vì thế tư duy thứ hai cần mang theo khi vào công ty mới khởi nghiệp đó là tư duy xây dựng doanh nghiệp bài bản. Đồng thời chúng ta cần phải hiểu CEO của chúng ta đang nghĩ gì. Để hiểu CEO chúng ta nên:
- Có kiến thức nền tảng cho đủ và như CEO.
- Suy nghĩ như là một CEO thực thụ

Việc thứ 3, cần phải: HIỂU TỔNG QUÁT HRM LÀM GÌ?

Điều này tôi vẫn hay nói và nói từ rất lâu rồi. Quản trị Nhân sự: "Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để các nhân viên - con người trong tổ chức - hoàn thành mục tiêu của mình, thông qua đó, tổ chức đạt mục tiêu thì đó là QTNS. Và quản trị nhân sự là Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải". Câu sau trong đoạn dẫn trên, tôi mới thêm vào trong giai đoạn gần đây. Như ở trên, ý của câu sau nó thấp thoáng suy nghĩ của CEO.

Việc thứ 2 và thứ 3 được tôi viết kỹ trong 2 bài:
- Công việc phải làm của trưởng phòng nhân sự khi bắt đầu nhận việc là gì? - http://blognhansu.net.vn/?p=20601
- Tổng thể xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản là như thế nào? – 1 - http://blognhansu.net.vn/?p=20783

Để có cái hình dung rõ hơn về Hệ thống quản trị một cách thực tế, chúng ta đọc thêm bài: Hệ thống Quản trị nhân sự của Google như thế nào? - http://blognhansu.net.vn/?p=19742 . Trong bài này tôi có để cả file excel cho mọi người tham khảo.

Việc thứ 4, Tạm dừng một chút để mọi người đọc 3 bài và ngấm. Ngấm và hiểu, chúng ta sẽ thấy là bản chất của QTNS là khoa học hành vi. Nghiên cứu hành vi con người để đưa ra các lý thuyết giúp thúc đẩy hành vi. Quản trị xoay quanh vòng đời của con người trong tổ chức. Thực chất hơn, quản trị nhân sự xoay quanh các công việc có sự đóng góp của nhân lực.

Hình trên chính là các công việc cần làm cho ai làm HRM tại công ty mới khởi nghiệp. Hiểu đơn giản như sau: Khi một công việc xuất hiện, chúng ta cần làm các công cụ:
- Mô tả công việc
- Quy trình triển khai công việc
- Chỉ tiêu thực hiện công việc
- Tài liệu đào tạo hướng dẫn công việc
- Chính sách thúc đẩy làm việc (lương 3P)
- Nội quy / nguyên tắc làm việc
- Năng lực làm việc
thì khi có người với năng lực làm việc phù hợp có mô tả công việc, có quy trình, có chỉ tiêu, có hướng dẫn, có lương thưởng, có nội quy, có nguyên tắc làm việc sẽ chắc chắn đạt được kết quả công việc.

Như vậy với việc thứ 4, chúng ta đã đi gần hơn với thực tế công việc Quản trị Nhân sự. Nôm na, diễn giải ra là: khi CEO nói là tuyển 1 vị trí nào đó đi, chúng ta đều phải đồng nghĩa hiểu rằng làm các công cụ trên.

Ví dụ cụ thể: khi CEO nói "Em ơi! Tuyển cho anh một vị trí phát triển cộng đồng đi!". Ngay lúc này trong đầu, chúng ta phải nghĩ ngay đến việc vị trí này đã có các công cụ:
- Mô tả công việc vị trí phát triển cộng đồng
- Quy trình triển khai công việc vị trí phát triển cộng đồng
- Chỉ tiêu thực hiện công việc vị trí phát triển cộng đồng
- Tài liệu đào tạo hướng dẫn công việc vị trí phát triển cộng đồng
- Chính sách thúc đẩy làm việc vị trí phát triển cộng đồng (lương 3P)
- Nội quy / nguyên tắc làm việc vị trí phát triển cộng đồng
- Năng lực làm việc vị trí phát triển cộng đồng
chưa? Nếu chưa thì cần phải đi xây. Ai thông minh sẽ đặt ra câu hỏi: Ơ thế xây những công cụ trên theo tiêu chuẩn nào, logic nào? Câu trả lời của tôi: hãy đọc kỹ 2 bài viết tôi dẫn ở trên. Trong đó có cả.

Câu hỏi tốt hơn: đầu bài của CEO có mỗi câu ngắn tẹo, giải quyết bắt đầu từ đâu? Chúng ta nên bắt đầu từ phiếu yêu cầu công việc:

Phiếu yêu cầu tuyển dụng chính là một công cụ để chúng ta lấy thông tin phục vụ cho việc xây các công cụ ở trên. Và nó cũng chính là điểm khởi đầu của quy trình tuyển dụng.

Việc thứ 5, thực hiện phiếu yêu cầu tuyển dụng ở trên chính là công việc thực tế đầu tiên chúng ta cần làm. Tuy nhiên tổng quát hơn đó chính là chúng ta tự xây dựng một quy trình tuyển dụng cho công ty. Vì thế công việc đầu tiên cho người HR mới vào DN khởi nghiệp là tuyển dụng. Cụ thể hơn chúng ta sẽ hỏi câu hỏi: Anh ơi sắp tới mình có dự định tuyển gì không? Có quy trình tuyển dụng chưa?

Nếu có, bạn nên theo và chỉnh sửa cho tốt hơn. Nếu chưa thì hãy xây dựng quy trình tuyển dụng đầu tiên với các form, biểu mẫu. Điểm khởi đầu của quy trình chính là phiếu yêu cầu tuyển dụng.

Việc thứ 6 - hay chính là câu hỏi thứ 2 chúng ta cần hỏi: Công ty đã chính thức đăng ký và thành lập chưa?
6.1 Nếu công ty đăng ký rồi thì chúng ta triển khai rà soát những việc cần làm theo luật từ lúc mới đăng ký, công ty đã là chưa?

Tôi đã có 2 bài hướng dẫn cụ thể về việc này:
- Hệ thống Quản Trị Nhân sự đáp ứng theo luật mà CEO cần xây có những gì ? - http://bloggiamdoc.com/?p=118
- 8 công việc của Nhân sự cần làm tại doanh nghiệp mới thành lập (Startup) theo luật - http://blognhansu.net.vn/?p=17124

Và đây là quy trình quản lý nhân sự tôi tự tay làm theo trình tự từ lúc mới thành lập đến khi giải thể. Anh chị và các bạn xem thêm để nắm tổng thể các công việc: Tặng quy trình quản trị nhân sự chi tiết cập nhật theo luật - http://blognhansu.net.vn/?p=16034

Chúng ta cứ rà soát theo 2 bài trên và kiểm tra xem cái gì cái gì chưa? Có rồi thì thôi, còn chưa thì làm.

6.2 Nếu công ty chưa đăng ký: Đây cũng là việc may cho chúng ta và cũng có thể là việc buồn. Buồn là vì dù sao chúng ta vẫn chỉ là người làm công ăn lương. Nên tổ chức chưa hình thành thì chúng ta chưa được pháp luật bảo vệ một cách tốt nhất. Còn việc may là chúng ta sẽ có thể tự do làm các thứ cho hoàn chỉnh trước khi ván đóng thành thuyền.

Việc thứ 7, hiểu được công ty. Dù là startup chưa đăng ký hay đăng ký, công ty thể nào cũng có chiến lược, triết lý, hoài bão... cho nên ta phải cố biết những thứ đó. Biết một cách nhanh nhất có thể. Quay lại với bài tổng thể doanh nghiệp bài bản ở trên, chúng ta sẽ vẽ ra cho công ty chúng ta mô hình cắt lớp văn hóa. Như hình dưới:

Để ra được hình như thế, chả có cách nào khác ngoài việc chúng ta phải đặt câu hỏi cho CEO để vẽ ra. Đặt câu hỏi như thế nào? Tôi cũng đã có hướng dẫn tại 2 bài:

- Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN - http://blognhansu.net.vn/?p=20540
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )

Làm theo 2 bài này tức là chúng ta đã cùng CEO:
- Định hình văn hóa DN
- Xác định chiến lược và các mục tiêu chiến lược (BSC)

Nếu chúng ta chưa đủ trình để bắt CEO cùng ngồi vào bàn làm 2 việc trên trong công việc thứ 7 thì chúng ta có thể làm từ từ. Cứ thỉnh thoảng hỏi 1 câu cho đến khi ra hết bức tranh văn hóa và bản đồ chiến lược.

Hình này là bản đồ chiến lược. Còn hình tròn ở trên là Mô hình văn hóa doanh nghiệp.

Chúng ta nhớ là song song với việc 6,7, vẫn cần phải làm việc thứ 5: tuyển dụng để thêm người cho công ty. Ngoài ra là làm các việc khác.

Việc thứ 8, lúc này chúng ta triển khai các công việc như trong bài: Setup công việc nhân sự cho starup – công ty mới khởi nghiệp như thế nào ? - http://blognhansu.net.vn/?p=6931. Cụ thể:

0. Xây dựng quy trình hội nhập văn hóa (Việc này tôi mới thêm vào)
1. Lập sơ đồ cơ cấu tổ chức
2. Lập thang bảng lương và quy chế lương 3p
3. Xây dựng nội quy công ty
4. Xây dựng mô tả công việc
5. Xây dựng quy trình ký hợp đồng lao động và ký hợp đồng lao động.
6. Tập hợp đủ hồ sơ
7. Lập quy trình xin nghỉ phép
8. Đăng ký bảo hiểm xã hội (nếu công ty > 10 người. Theo anh thì nhỏ hơn vẫn nên đóng)
9. Xây dựng bảng theo dõi thông tin nhân sự (để biết thông tin như ai, làm gì, ở đâu, gia đình thế nào)
10. Xây dựng cơ chế trả lương và nâng lương (chính sách đãi ngộ).

Việc thứ 9, chuẩn bị cơ sở vật chất cho phòng HR. Ví dụ như: chỗ ngồi, chỗ để hồ sơ, tủ tài liệu ...

Tạm 9 việc này đã. Hẹn gặp mọi người trong bài update sau.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM blogger / HRM consultant

2 bài toán về Quản trị Nhân sự cho Startup

Cường mới nhận được 2 bài toán về Quản trị Nhân sự trong Startup và up lên đây. Hi vọng sẽ được mọi người cùng vào trao đổi.

Bài toán 1: Chào anh,
Em rất cám ơn anh về chuỗi bài viết về nhân sự và quản trị nhân sự trên group Quản Trị và Khởi Nghiệp. Nó đã giúp em rõ hơn rất nhiều về việc quản trị nhân sự cũng như sự quan trọng của nó. Mà thật sự là rất quan trọng chứ không phải quan trọng thường :D Qua những bài viết của anh thì em có thể hiểu rõ được những qui tắc, cách ứng phó... đối với từng đối tượng trong doanh nghiệp của mình một cách hệ thống và hoàn chỉnh hơn, thay vì trước đây hầu hết đều xử lý theo cảm tính.

Tuy nhiên, em có một vấn đề thực tế hóc búa thế này. Trước khi vào vấn đề thì em xin đề cập tới trường hợp của em.
CÂU CHUYỆN:
4 năm trước thì em bắt đầu khởi nghiệp đi từ con số 0 đi lên. Cũng tuyển được đồng hành, cũng tuyển được cộng tác viên... và tất cả đều tuyển KHÔNG LƯƠNG. Tuy có xin được nguồn tài trợ và gom mọi người lại sống chung 1 nhà để làm việc. Nhưng thực chất như vậy lúc đó quản lý không tốt, sai lầm và phát sinh nhiều vấn đề.

Một số con số về nhân sự lúc đó như:
- Nhân sự nòng cốt sống chết chung: 8 người, trong đó 3 người tự giác ở mức khá.
- Nhân sự cộng tác bên ngoài lâu dài: 5 người gắng bó.
- Trung bình trong vòng 2 năm sống chung thì cứ mỗi 6 tháng có 1 người thay ra.
- Nhân sự cộng tác viên đỉnh điểm lúc kêu gọi và có họp mặt với nhau: 30 người
- Nhân sự thật sự chuyên môn cao có đóng góp: 2 người không thường xuyên, 4 người có tham gia một thời gian thì bỏ (việc ko đủ tầm), tầm <5 người gặp mặt tại buổi offline và bỏ (không hợp hoặc tới chỉ cho ý kiến, góp ý...)
Những con số trên em muốn khẳng định điều thứ 1: tìm nhân sự sống chết không lương không khó, kêu gọi tài trợ không quá khó.

Sau 3 năm hoạt động thì nhiều vấn đề nảy sinh, và thật sự mà nói thì sau khi đọc hàng loạt bài của anh em mới thấy thật ra thì vấn đề dẫn tới sụp đổ quan trọng nhất em nhận thấy đó là về nhân sự chứ không phải định hướng - nhiều startup, khởi nghiệp nhỏ em có gặp và nói chuyện trong suốt những năm đấy thì cũng toàn chuyện co-founder mà chết. Với dự án của em, thì bản thân các bạn tham gia có kĩ năng tốt và 2 bạn sống với team đã có công ty riêng trước khi tham gia, nên kiến thức - kinh nghiệm tổng quát định hướng cũng tương đối khá. Bản thân em làm việc trong marketing - sale và kinh doanh hơn 5 năm, cao nhất là chức giám đốc marketing cho công ty về mobile app nên cũng am hiểu không chỉ mỗi mặt sản phẩm, kĩ thuật mà định hướng khách hàng, marketing ở mức khá tốt.
Dưới đây em sẽ đề cập một số vấn đề nhức nhối:
- Tuy mang danh là partner, co-founder nhưng nhân sự lại làm việc theo kiểu Thiên Lôi - và nói rõ ràng với em luôn là làm việc như vậy, đợi em ra lệnh.
- Em đã cố gắng thay đổi cách thức làm việc, tiếp cận vs tiếp xúc nhiều hơn. Và các bạn cũng thay đổi và đưa ra ý kiến một cách chủ động theo mô hình đấy. Tuy nhiên, ý kiến là ý kiến, còn làm là chuyện khác.
- Có tài, có tật. Thật sự là nhóm đấy về phương diện chuyên môn thì tốt. Nhưng làm việc với nhau thì rất là đau đầu. Tuy nhiên, với công ty, những việc như thế này em xử lý khá ổn nhưng team này thì lại cực kì khó khăn. 60-70% là do tiền!
Qua vài điều trên thì em muốn khẳng định điều thứ 2: chuyện nhân sự không lương chỉ thích hợp với vài người chứ không phải tất cả mọi người.

VẤN ĐỀ:
Sắp tới em đang bắt đầu lại sau 1 năm nghỉ ngơi. Thực sự thì em không còn tin tưởng mấy vào việc partner không lương. Tuy nhiên cũng không thể phủ nhận một vấn đề là: nhân sự là thứ cốt lõi đầu tiên mà mình phải nghĩ chứ không phải là tiền hay chiến lược khi bắt đầu. Điều này làm em rất đau đầu. Tuy nhiên, kiếm đã chém rồi thì không thể rút lại và cũng không nên rút lại. Rủi ro nhân sự là cao nhưng đã chọn người thì em vẫn tin tưởng. Vấn đề là cách nào để hiệu quả và hạn chế rủi ro.

Kế hoạch của em sắp tới sẽ rất tinh gọn:
- Chọn nhân sự mà lương sẽ trả bằng kiến thức và thực nghiệm thực tế khi làm việc. Cái này nhiều, dễ tuyển. Nhưng rủi ro cũng khá cao. Em không nói về việc họ học xong rồi bỏ đi mà nói về thái độ làm việc.
- Tinh gọn mô hình kinh doanh để thu hồi vốn và lợi nhuận nhanh. Vòng tiền ngắn để cung ứng ngay được cho các nhân sự ở trên mà có kĩ năng tốt, có định hướng lâu dài với dự án.
- Đối với các nhân sự chuyên môn cao, đã có hệ thống sẵn. Hiện tại một số bạn cũng đề cập tới việc hợp tác và hỗ trợ với em. Tuy nhiên, vẫn vấn đề ở đây là thái độ. Vì thực sự những bạn này có tiếng trong ngành cả nước hoặc trong khu vực TP HCM. Với những bạn này có thể rõ ràng về cổ phần.
- Kết hợp 2 loại hình nhân sự trên lại với nhau, thay vì em là người trực tiếp training cho lính mới thì em sẽ thúc đẩy.
- Ngoài ra thì, mô hình bên em có affiliate, cộng tác viên... sẽ có một số hoạt động mà họ nếu tham gia sẽ được hưởng chế độ tốt hơn nên cũng phần nào giảm thiểu được gánh nặng nhân sự trong một số khâu: sale, marketing...

Trên đây là toàn bộ tâm tư của em, tới những dòng này thì thật sự em không biết nên hỏi anh cái gì, chỉ mong anh cho một lời khuyên về vấn đề nhân sự và những vấn đề khác liên quan nếu anh có thể chia sẻ.

Em cũng nhấn mạnh lại một điều là thực sự thì startup hay khởi nghiệp, với kinh nghiệm - trải nghiệm từ chính mình và bạn mình vấn đề nhấn sự mới là cái gót chân asim chứ không phải tiền - không phải sản phẩm - không phải thị trường... nên lời khuyên của anh sẽ cực kì quí giá không chỉ cho riêng em mà em sẽ chia sẻ cho những người bạn của em.

--
Best regards,

Bài toán 2: Xin chào các anh chị, tôi là H và hiện cũng đang có 1 team riêng về khởi nghiệp (Còn là gì xin phép chưa bàn tới), theo dõi Group khá lâu, có rất nhiều bài rất hay và bổ ích.

Hôm nay xin phép được đưa ra 1 #bài_toán mong được góp ý và chia sẻ hướng đi, cách giải quyết.

Trường hợp xảy ra với một startup như sau, có ý tưởng, cũng có những người đồng sáng lập đi cùng, cũng đã hoạt động được một thời gian để thăm dò thị trường, tuy nhiên khi tuyển dụng nhân sự để vào phát triển hệ thống lại gặp khá nhiều bất trắc. Dĩ nhiên chuyện #Tuyển_Dụng_Chậm_Sa_Thải_Nhanh là hiển nhiên, tuy nhiên cái mục đích của startup này là muốn phát triển nhanh chóng, tạo ra nhiều giá trị trong thời gian ngắn (Vd như 1 quý) nhưng lại đang gặp những khó khăn đó là không có vốn, văn phòng thì eo hẹp, ý tưởng có nhưng vẫn chưa muốn kêu gọi đầu tư vì thực tế hiện tại vẫn chưa có thành tựu.

Trên thực tế hoạt động bình thường doanh thu và mức lãi ròng không đến nỗi tệ, hoàn toàn chi trả lương và dư ra (để đầu tư). Tuy nhiên cái giá trị mà startup này mong muốn đó là lợi nhuận hơn nữa để lấy đó nuôi cho cái ý tưởng lớn kia nhanh nở hoa kết trái mà không phải phụ thuộc vào nhà đầu tư. (Nói đơn giản là tự thân vận động)

Dĩ nhiên, mở rộng lại không phải chuyện sớm - chiều, nên #con_người là thứ mang giá trị quan trọng nhất trong mỗi thương vụ thành công, mà ở đó thời gian là thứ rất quan trọng. Startup này đang ngày ngày vừa chi tiền nuôi ý tưởng lớn, vừa chi tiền đổ vào tuyển dụng, họ biết việc tuyển dụng phải có đầu tư, phải chắt lọc....

Nhưng cái mà họ muốn đó là :
Cách chiêu mộ những con người tâm huyết, có kinh nghiệm, sẵn sàng đóng góp. (Chuyện đáp ứng được kiều kiện ngoại trừ mức lương cao vời vợi như môi trường, lãnh đạo, tầm nhìn...để những con người này chấp nhận đi theo coi như "ĐỦ")

Vậy nói túm lại...bằng cách nào để tuyển được nhựng người tài/tâm huyết mong muốn phát triển trong thời gian ngắn mà ít tốn chi phí lại hiệu quả cao...! Xin cảm ơn.

Rất mong nhận được lời khuyên của anh chị em cho 2 CEO ở 2 bài toán trên.

Khởi nghiệp: đừng bao giờ tuyển người chưa có kinh nghiệm?

Nhiều người khởi nghiệp kinh doanh thường lựa chọn tuyển dụng người chưa có kinh nghiệm vì mấy lý lẽ sau:
- Thứ nhất, là doanh nghiệp khởi nghiệp chưa có thương hiệu, chưa có tên tuổi nên việc tuyển dụng khó khăn, nguồn ứng viên vừa ít lại vừa thiếu chất lượng.
- Thứ hai, doanh nghiệp khởi nghiệp thường tiết kiệm chi phí nên tuyển người chưa có kinh nghiệm nhằm giảm chi phí nhân sự.

Chính vì vậy đa số các công ty khởi nghiệp lựa chọn sinh viên mới ra trường để tuyển dụng rồi đào tạo và hy vọng sẽ phát triển thành nhân sự giỏi.

Tôi cũng có suy nghĩ về cách tuyển người như vậy cách đây hơn 8 năm, với công ty khởi nghiệp đầu tiên và đã giải thể 6 năm trước. Khi ngẫm lại, tôi chợt nhận ra “tại sao tôi phải làm việc với những đứa trẻ và hy vọng họ sẽ khá lên”.

Tôi dùng từ đứa trẻ để minh họa sự thiếu kinh nghiệm.

Hãy dừng lại một chút để hiểu rõ về định nghĩa của tôi về hai chữ kinh nghiệm.

“Kinh nghiệm là sự từng trải, sự trải nghiệm thực tế ở cuộc sống. Đó là cách hành xử ở cuộc sống từ việc học hành, làm việc nhóm, công tác xã hội, việc làm thêm, việc làm chính thức…”.

Vì vậy, đối với tôi một người ra trường dù có 5 năm vẫn chỉ là người “chưa có kinh nghiệm” hay cậu sinh viên vừa ra trường vẫn là “người có kinh nghiệm già dặn” nếu cậu ấy đã biết cố gắng ngay trong ghế nhà trường.

Tại sao làm khởi nghiệp đừng bao giờ tuyển người chưa có kinh nghiệm?

Bởi,

Một, làm khởi nghiệp bạn không có nhiều tiền, bạn không có trường vốn (công ty lớn thường lấy lãi từ mảng kinh doanh tốt để đầu cho mảng mới nên rất trường vốn), nên bạn cần kiếm tiền ngay, nếu không bạn sẽ chết rất nhanh. Người chưa có kinh nghiệm thường chỉ đốt tiền của bạn ít khi giúp bạn kiếm được tiền.

Hai, bạn làm khởi nghiệp chứ bạn không phải là “nhà trường thứ hai” để đào tạo người chưa có kinh nghiệm trở thành có kinh nghiệm. Bạn biết đấy, với thị trường lao động khốc liệt, với tính cách người Việt hiện nay, nếu bạn đào tạo ra một nhân sự giỏi, rất nhanh nhân sự ấy sẽ vào công ty có thương hiệu lớn, thật đấy!

Ba, người chưa có kinh nghiệm thường không “lì đòn, lì lợm”, mà đây là tố chất “cần có nhất” với nhân sự công ty khởi nghiệp. Người chưa có kinh nghiệm thường hay “vỡ mộng” với thực tế phũ phàng của thị trường, phát sinh tư duy tiêu cực, chính sự “vỡ mộng – tư duy tiêu cực ấy” làm hệ thống rệu rã.

Nhưng tuyển người có kinh nghiệm quá khó, mặt khác lương bổng lại cao, làm sao doanh nghiệp khởi nghiệp làm được?

Tôi lấy ví dụ này: bạn tuyển một người chưa có kinh nghiệm với chi phí 5 đồng, hiệu quả đạt được là 4 đồng, cách khác bạn nhận một người có kinh nghiệm với chi phí 10 đồng, hiệu quả đạt được luôn hơn 15 đồng. Và bạn thấy rõ, cái nào tốt hơn rồi chứ!?

Tiếp tục, tôi tiết lộ “một bí mật”: các công ty càng có thương hiệu thì càng trả lương thấp so với năng suất của người lao động. Với 10 đồng trả cho người lao động thì gần như họ sẽ vắt kiệt sức nó. Thông thường chỉ những người thích sự “ổn định, yên ổn”, thích có “cảm giác an toàn” họ mới tồn tại với công ty lớn cả đời. Còn những người tài năng, thích đổi mới sáng tạo, gần như họ sẽ nghỉ việc khi đạt được mục tiêu nào đó. Và dĩ nhiên, công ty khởi nghiệp tuyệt đối không “hợp tác” với những người thích “cảm giác an toàn” nhé, điều đó giết chết bạn rất nhanh đấy, vì khởi nghiệp là sự thay đổi liên tục còn công ty lớn là tính ổn định, khác nhau “một trời một vực”. Tôi khuyên bạn, chỉ nên tìm kiếm với những người “tài năng, thích đổi mới sáng tạo” để hợp tác. Chia sẻ thêm, tôi từng làm tại 3 công ty rất lớn tại Việt Nam với mức doanh thu 1.000 tỷ đồng/năm và tôi thấu hiểu điều này.

Từ đó, bạn làm khởi nghiệp, bạn cần chi trả lương thật cao để tuyển dụng, tốt hơn là cần cao hơn cả công ty lớn. Bạn đừng quá chú trọng vào mặt chi phí, hãy tập trung vào mặt hiệu quả của “người có kinh nghiệm”. Thêm nữa, bạn hãy nhớ người phù hợp với doanh nghiệp khởi nghiệp là người “lì đòn, lì lợm”, luôn mong muốn “đổi mới, sáng tạo” chứ không phải là người “có kinh nghiệm làm công ty thật to, thật oách, người chỉ thích nói mà ít hành động” nhé.

Trả lương cao để tuyển dụng người có kinh nghiệm, nhưng nếu hiệu quả làm việc của họ không đạt thì sao, có phải là tốn quá nhiều chi phí không?

Tôi nhắc lại, hãy tập trung vào hiệu quả thay vì vào chi phí, vì điều này là sai lầm phổ biến của việc tuyển dụng trong doanh nghiệp khởi nghiệp.

Còn việc tuyển người có kinh nghiệm nhưng không đạt thì bạn hãy xem lại 2 yếu tố cơ bản. Một, bạn đã tuyển đúng người cho công việc chưa, bạn đã có quá vội vàng? Hai, doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn đã tạo ra “đủ đất để diễn” đến người có kinh nghiệm chưa?

Đừng vội vàng tuyển dụng vì thiếu người, đừng vội vàng tuyển dụng vì profile của người đó “quá oách”, đừng vội vàng tuyển dụng vì “nghe nói” người đó tài năng… mà hãy nhìn vào cách người đó đã làm với những nguồn lực đã có. Bạn thấy đó, làm khởi nghiệp có rất ít nguồn lực (tài lực, nhân lực...) nên người phù hợp với khởi nghiệp là người có khả năng phát huy tối ưu những nguồn lực ít ỏi đó.

Bạn làm khởi nghiệp, bạn càng cần tuyển dụng kỹ lưỡng, đừng vội vàng. Nhớ nhé, cần thật kỹ lưỡng!

Còn vấn đề “tạo đất để diễn” là thế mạnh của doanh nghiệp khởi nghiệp vì doanh nghiệp khởi nghiệp khác hẳn với doanh nghiệp lớn có với cơ cấu nặng nề, thiếu linh hoạt. Bạn chỉ cần lắng nghe, quan sát, học hỏi bạn sẽ làm được điều đó.

Còn nếu bạn tuyển dụng sai chính bạn mới là người chịu trách nhiệm, không được đổ lỗi cho bất kỳ ai, cho bất cứ hoàn cảnh nào. Đó sẽ là bài học cho cách nhìn người và tuyển người của bạn.

@ Đây là quan điểm từ trải nghiệm cá nhân, mong mọi người chia sẻ thêm. Chân thành cảm ơn.

Nguồn: Cao Trung Hiếu | fb.com/hieu.caotrung.5

Hệ thống Quản trị nhân lực cho công ty mới khởi nghiệp (startup)

Một ngày chủ nhật đầy hoạt động cũng đã qua. Lúc nửa đêm này quả là khoảng thời gian yêu thích của tôi khi được ngồi vào bàn làm việc, mở blog ra và viết lách một cái gì đó. Kể cho mọi người nghe, hôm nay tôi tham dự Ngày Nhân sự Việt Nam. Sự kiện vui vì tôi được gặp lại nhiều người trong cộng đồng từ đồng nghiệp cùng công ty cũ cho đến những người bạn lâu năm (mỗi năm gặp một lần) và cả các anh chị em mới gặp hôm qua.

Sự kiện vui và chuyên môn cũng ổn. Tôi nhặt được vài ý. Thật trùng hợp là Room 2 lại có nội dung: Thiết lập hệ thống quản trị nhân lực giai đoạn khởi nghiệp. Nội dung này dường như có liên quan đến 2 buổi Offline mà tôi tổ chức cho các anh chị em cùng mua chung vé Hrday kết nối và chia sẻ kiến thức. Buổi 1 về chiến lược và thực thi chiến lược, buổi 2 về thực thi chiến lược và lương 3p. Không những vậy, ở phiên tổng thể, cũng có vài nội dung phù hợp nữa.

Tôi ngồi nghe, miên man suy nghĩ từ ấy và đến giờ tôi phải viết ra kẻo lại quên. Chúng ta sẽ cùng nhau thức trọn đêm nay để giải quyết câu hỏi: Hệ thống Quản trị nhân lực cho công ty mới khởi nghiệp (startup) là gì ? Trước hết chúng ta cùng thống nhất với nhau một số định nghĩa:

Hệ thống là tập hợp các phần tử tương tác được tổ chức nhằm thực hiện một mục đích xác định.

Ví dụ:
- Hệ thống xí nghiệp: Các phần tử là tập hợp nhân viên, những nguyên vật liệu, quy tắc quản lý, kinh nghiệm, cách tổ chức thống nhất nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa.
- Hệ thống cơ quan hành chính sự nghiệp: Uỷ ban Nhân dân Phường, nhân viên Phường, văn bản pháp quy, quy định các tập luật, … là các thành phần của hệ thống mà mục tiêu là phục vụ nhiều nhất cho nhân dân

Như vậy Hệ thống Quản trị nhân lực là tập hợp các phần tử Quản trị nhân lực được tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của công ty.

Và tập hợp các phần tử Quản trị nhân lực bao gồm những gì, chúng ta sẽ cùng nhau sáng tỏ.

Đây là mấy cái ảnh Hrday mà tôi chụp được.
hrday2016

Từ định nghĩa trên chúng ta có thể thấy rằng, muốn làm gì thì làm, một hệ thống phải được xuất phát từ một mục tiêu nhất định. Nhất là mục tiêu công ty. Chúng ta phải có mục tiêu của công ty thì mới có các hệ thống để giải quyết nó. Như vậy việc đầu tiên để xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân lực đó là phải có Chiến lược công ty.

he-thong-quan-tri-nhan-luc-1

Tôi có vẽ ra sơ đồ dòng đi từ Sứ mệnh tầm nhìn cho đến chiến lược Nhân sự để mọi người dễ hình dung. Đầu tiên chúng ta phải phân tích (Tầm nhìn sứ mệnh, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài) thông qua 1 loạt các công cụ. Trong bảng của tôi là 2 công cụ (chuỗi giá trị - https://goo.gl/Ef8C3R và SWOT). Chuỗi giá trị đề tìm ra Năng lực lõi và SWOT để tìm ra phương án chiến lược. Chúng ta có 4 phương án chiến lược:
- SO: Sử dụng điểm mạnh của mình để đón lấy cơ hội thị trường.
- ST: Sử dụng điểm mạnh của mình để chống đỡ bất lợi của thị trường
- WO: Khắc phục điểm yếu của mình để đón lấy cơ hội thị trường
- WT: Khắc phục điểm yếu của mình để chống đỡ bất lợi của thị trường.

Từ 4 phương án chiến lược, chúng ta sẽ tìm ra được chiến lược của công ty. Về tổng thể, chiến lược của công ty có 3 loại:
- Phát triển
- Ổn định
- Rút lui

Nếu chúng ta chọn phương án chiến lược là SO thì chiến lược của công ty sẽ là CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN. Và chiến lược phát triển được chia ra làm 4 loại:
- Chiến lược phát triển dựa trên việc thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển dựa trên phát triển sản phẩm mới
- Chiến lược phát triển dựa trên việc phát triển thị trường mới
- Chiến lược phát triển dựa trên sự đa dạng hóa.

Ví dụ: FPT có chiến lược toàn cầu hóa. Dịch nôm ra là: FPT có chiến lược phát triển công ty dựa trên việc phát triển thị trường mới ngoài Việt Nam. Với doanh nghiệp mới khởi sự (Startup), tất nhiên, tôi tin chúng ta chỉ có một loại chiến lược. Đó là: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỰA TRÊN VIỆC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG. Doanh nghiệp mới, sản phẩm mới thì tất nhiên chỉ có mỗi chiến lược đó.

Với mỗi một chiến lược phát triển trong 4 chiến lược công ty ở trên, chúng ta có 3 chiến lược cạnh tranh (kinh doanh) để chọn lựa:
- Chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược khác biết
- Chiến lược tập trung vào 1 điểm nào đó (để khác biết hoặc chi phí thấp)
Tức là: Chúng ta có thể phát triển công ty bằng chiến lược thâm nhập thị trường dựa trên việc cạnh tranh bằng chi phí thấp hoặc khác biệt hoặc tập trung.

Từ chiến lược cạnh tranh (kinh doanh) chúng ta mới có thể xây dựng được chiến lược Nhân sự.

he-thong-quan-tri-nhan-luc-2

Ứng với mỗi một chiến lược kinh doanh là một chiến lược nhân sự phù hợp. Dựa trên việc phân tích năng lực nhân sự hiện tại và năng lực nhân sự tương lai cần có để phục vụ cho mục tiêu công ty cũng như mục tiêu kinh doanh và các mục tiêu khác, chúng ta sẽ tìm ra độ vênh. Và tư đó chúng ta có thể hoàn thành chiến lược Nhân sự.

Chiến lược Nhân sự cũng có nhiều loại. Theo tôi về tổng thể nó có 3 loại (Duy trì, thay đổi, kết hợp). Thường, chúng ta hay gặp chiến lược kết hợp nhiều hơn. Trong bài viết này: Chiến lược nhân sự là gì và các mô hình của nó ? - https://goo.gl/ixErJ4 - tôi đã chia sẻ rằng: Chiến lược cạnh tranh là Chi phí thấp thì sẽ tương ứng là Chiến lược Kiểm Soát Nhân sự. Và Chiến lược cạnh tranh là Khác biệt thì sẽ tương ứng là Chiến lược Gia tăng Cam kết Nhân sự.

Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt

Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Phần in nghiêng trên của tôi cũng có thể coi như là câu trả lời cho câu hỏi của một vị khách khi đặt câu hỏi cho các diễn giả: điểm nào là điểm quan trọng của một chiến lược nhân sự. Startup thường sẽ có ít vốn nhưng lại thích sự khác biệt chứ ít khi chọn chi phí thấp mặc dù thực tế chúng ta có trường hợp doanh nghiệp mới khởi sự đã cho ra sản phẩm giống hệt đối thủ nhưng giá thấp hơn do chi phí doanh nghiệp thấp.

Startup có nhiều loại. Tất nhiên, với mỗi loại chúng ta có Hệ thống Quản trị Nhân sự riêng. Tôi tạm phân ra như sau:
1. Startup nhiều vốn, cạnh tranh bằng sự khác biệt: Chiến lược Nhân sự là Gia tăng cam kết kết hợp tuyển dụng thêm.
2. Startup nhiều vốn, cạnh tranh bằng chi phí thấp: Chiến lược Nhân sự là Kiểm Soát kết hợp Tuyển dụng thêm.
3. Startup ít vốn, cạnh tranh bằng sự khác biệt: Chiến lược Nhân sự là Gia tăng cam kết kết hợp tuyển dụng thêm và Cộng tác.
4. Startup ít vốn, cạnh tranh bằng chi phí thấp: Chiến lược Nhân sự là Kiểm Soát kết hợp Tuyển dụng thêm và Cộng tác.

Trong chiến lược Nhân sự, chúng ta sẽ có mục tiêu. Và chúng ta bắt đầu xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân lực để đạt mục tiêu đó. Trường 1 và 2, chúng ta sẽ không tính vì tiền nhiều làm cái gì chả được. Trường hợp 3 và 4 mới khó. Vậy hệ thống Quản trị Nhân lực của Startup ít vốn là gì? . Đó là:
1. Các văn bản đáp ứng theo luật. Trong 2 bài viết: Niên giám luật lao động 2017 – lịch báo cáo cho cơ quan quản lý lao động - https://goo.gl/SYvy7I , 8 công việc của Nhân sự cần làm tại doanh nghiệp mới thành lập (Startup) theo luật - https://goo.gl/i6hoLI , tôi có nói rõ.
2. Công cụ BSC - KPI để thực thi mục tiêu của công ty: Balanced Scorecard – BSC - https://goo.gl/QjE4Gs

bsc_4-1

bsc_4-7

3. Chính sách SOP - Stock Ownership Plan - Quyền sở hữu cổ phần hoặc ESOP – Employee Stock Option Plan – Quyền chọn mua cổ phần - https://goo.gl/vr8CWQ

4. Cơ cấu tổ chức và mô tả công việc cho các bộ phận.

co-cau-to-chuc

5. Các quy trình cơ bản để vận hành công việc Nhân sự: https://goo.gl/vAFK4V
- Quy trình ký hợp đồng lao động
- Quy trình trả lương
- Quy trình xử lý kỷ luật lao động

Quy trinh xin nghi viec

6. Công cụ tuyển dụng để tuyển người phù hợp :
- Các công cụ đánh giá con người (DISC - https://goo.gl/FYH4Dy, MBTI - https://goo.gl/Ta9V38, Nhân tước học - https://goo.gl/QVgbMr ...)
- Các bài phỏng vấn, test năng lực nghề - https://goo.gl/iC2bbK
- Quy trình tuyển dụng
- Quy trình hội nhập
- Hướng dẫn phỏng vấn, công cụ phỏng vấn - https://goo.gl/IA97GH

Tự nhiên tôi nhớ đến bài này: Công ty 4 năm tuổi, quy mô nhỏ khoảng 10 người thì nhân sự nên làm những gì ? - https://goo.gl/eitnS3. Tôi ngồi đọc lại vẫn thấy ổn. Chung quy quẩn lại vẫn xung quanh 4 chữ: Tuyển, dạy, dùng, giữ. Mọi người đọc xong bài này, thì tham khảo thêm cả bài tôi vừa dẫn ra nhé.

Chúc mọi người ngủ ngon!

8 công việc của Nhân sự cần làm tại doanh nghiệp mới thành lập (Startup) theo luật

1. KHAI TRÌNH VIỆC SỬ DỤNG LAO ĐỘNG KHI BẮT ĐẦU HOẠT ĐỘNG
TT Số: 23/2014/TT-BLĐTBXH :Việc khai trình sử dụng lao động khi bắt đầu hoạt động của người sử dụng lao động quy định tại Khoản 1 Điều 8 Nghị định số 03/2014/NĐ-CP được thực hiện theo mẫu số 05 ban hành kèm theo Thông tư này.

2. Thông báo ban đầu về số lao động đang làm việc tại đơn vị
TT số 28/2015 TT - BLĐ TBXH: "Đối với các đơn vị thành lập sau ngày 01 tháng 10 năm 2015 thì trong thời hạn 30 ngày kể từ ngày thành lập phải thông báo với trung tâm dịch vụ việc làm nơi đặt trụ sở làm việc về số lao động làm việc tại đơn vị theo Mẫu số 28 ban hành kèm theo Thông tư này."

3. Sau khi khai trình lao động, công ty lập thủ tục và đóng BHXH,BHYT,BHTN ngay tại thời điểm đăng ký.
Hồ sơ yêu cầu (Các loại hồ sơ để lập thủ tục đăng ký được liệt kê trong Phiếu Giao nhận hồ sơ 101):
1. Phiếu đăng ký tham gia BHXH, BHYT (mẫu 01/ĐKBB, 01 bản)
2. Quyết định thành lập hoặc Giấy phép kinh doanh/hoạt động (Bản sao có chứng thực)
3. Quyết định xếp hạng doanh nghiệp Nhà Nước - nếu có (Bản sao)
4. Danh sách người lao động tham gia BHXH, BHYT (mẫu D02-TS, 01 bản)
5. Tờ khai tham gia BHXH, BHYTđối với người tham gia BHXH lần đầu (Mẫu số TK1-TS, 01 bản/người)
6. Tờ khai thay đổi thông tin người tham gia BHXH, BHYT đối với người đã có sổ BHXH từ tỉnh khác chuyển về (mẫu TK2-TS, 01 bản/người) "

"- Đối với đơn vị đăng ký chậm so với giấy phép thành lập, có truy thu BHXH, BHYT, hồ sơ bổ sung:
1. Văn bản giải trình của đơn vị (mẫu D01b-TS)
2. Văn bản xử lý vi phạm về BHXH, BHYT, BHTN của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền - nếu có (Bản sao)
3. Bảng thanh toán tiền lương, tiền công của đơn vị (bản sao); hợp đồng lao động (bản sao, 01 bản/người) tương ứng thời gian truy thu.
Lưu ý: Đơn vị phải lưu Hợp đồng lao động; Bảng thanh toán tiền lương, tiền công tháng ứng với thời gian truy thu để phục vụ công tác kiểm tra, đối chiếu khi cần thiết. "

8-cong-viec-nhan-su-startup

4. Đóng kinh phí công đoàn ngay tháng đầu tiên
'- Đối với DN mới hoạt động sẽ đóng bình thường cho tháng đầu tiên và tiếp nối các tháng sau đó.
- Những DN hoạt động được 1 thời gian mà chưa đóng sẽ bị truy thu trở lại từ tháng bắt đầu đóng KPCĐ . Số tiền được tính tương tự như trên.

“Điều 11. Hiệu lực thi hành

Nghị định này có hiệu lực thi hành từ ngày 10 tháng 01 năm 2014. Riêng quy định về mức đóng phí công đoàn tại Điều 5 Nghị định này được thực hiện từ ngày Luật công đoàn có hiệu lực thi hành.”
Theo Luật Công đoàn số 12/2012/QH13 tại Điều 32 quy định về hiệu lực thi hành như sau:

“Luật này có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 01 năm 2013.”

Do đó doanh nghiệp phải bắt buộc nộp kinh phí công đoàn kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2013.

5. Lập Sổ quản lý lao động
NĐ Số: 03/2014/NĐ-CP: Trong thời hạn 30 ngày, kể từ ngày bắt đầu hoạt động, người sử dụng lao động phải lập sổ quản lý lao động nơi đặt trụ sở, chi nhánh, văn phòng đại diện.

6. Xây dựng nội quy lao động
Điều 28 - Nghị định 05/2015 NĐ - CP
"- Trong thời hạn 10 ngày, kể từ ngày ban hành nội quy lao động, người sử dụng lao động phải nộp hồ sơ đăng ký nội quy lao động cho cơ quan quản lý nhà nước về lao động cấp tỉnh nơi đăng ký kinh doanh.
- Người sử dụng lao động sử dụng dưới 10 người lao động không phải đăng ký nội quy lao động."

7. Thành lập bộ phận an toàn vệ sinh lao động và Thành lập bộ phận y tế
Điều 36, 37, Nghị định 39/2016/NĐ-CP, ban hành ngày 15/05/2016:

" Cơ sở sản xuất, kinh doanh hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khai khoáng, sản xuất than cốc, sản xuất sản phẩm dầu mỏ tinh chế, sản xuất hóa chất, sản xuất kim loại và các sản phẩm từ kim loại, sản xuất sản phẩm từ khoáng phi kim, thi công công trình xây dựng, đóng và sửa chữa tàu biển, sản xuất, truyền tải và phân phối điện sử dụng:
+ Dưới 50 lao động: phải bố trí ít nhất 1 người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ bán chuyên trách.
+ Từ 50 đến dưới 300 lao động : phải bố trí ít nhất 01 người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ chuyên trách.
+ Từ 300 đến dưới 1000 lao động: phải bố trí ít nhất 02 người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ chuyên trách.
+ Trên 1000 lao động: Lập phòng an toàn, vệ sinh lao động hoặc bố trí ít nhất 03 người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ chuyên trách.
Cơ sở sản xuất, kinh doanh hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khác sử dụng:
+ Dưới 300 lao động: phải bố trí ít nhất 01 người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ bán chuyên trách.
+ Từ 300 đến dưới 1.000 lao động: phải bố trí ít nhất 01 người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ chuyên trách.
+ Trên 1.000 lao động: Phải thành lập phòng an toàn, vệ sinh lao động hoặc bố trí ít nhất 2 người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ chuyên trách.

Người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ chuyên trách quy định phải đáp ứng một trong các điều kiện sau đây:

– Có trình độ đại học thuộc các chuyên ngành khối kỹ thuật; có ít nhất 01 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của cơ sở;
– Có trình độ cao đẳng thuộc các chuyên ngành khối kỹ thuật; có ít nhất 03 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của cơ sở;
– Có trình độ trung cấp thuộc các chuyên ngành khối kỹ thuật hoặc trực tiếp làm các công việc kỹ thuật; có 05 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của cơ sở.

Người làm công tác an toàn, vệ sinh lao động theo chế độ bán chuyên trách phải đáp ứng một trong các điều kiện sau đây:

– Có trình độ đại học thuộc các chuyên ngành khối kỹ thuật;
– Có trình độ cao đẳng thuộc các chuyên ngành khối kỹ thuật; có ít nhất 01 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của cơ sở;
– Có trình độ trung cấp thuộc các chuyên ngành khối kỹ thuật hoặc trực tiếp làm các công việc kỹ thuật; có 03 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của cơ sở."

" Cơ sở sản xuất, kinh doanh trong các lĩnh vực, ngành nghề chế biến, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản, khai khoáng, sản xuất sản phẩm dệt, may, da, giày, sản xuất than cốc, sản xuất hóa chất, sản xuất sản phẩm từ cao su và plastic, tái chế phế liệu, vệ sinh môi trường, sản xuất kim loại, đóng và sửa chữa tàu biển, sản xuất vật liệu xây dựng sử dụng:
+ Dưới 300 lao động: phải có ít nhất 01 người làm công tác y tế có trình độ trung cấp;
+ Từ 300 đến dưới 500 lao động: phải có ít nhất 01 bác sĩ/y sĩ và 01 người làm công tác y tế có trình độ trung cấp;
+ Từ 500 đến dưới 1.000 lao động: phải có ít nhất 01 bác sĩ và mỗi ca làm việc phải có 01 người làm công tác y tế có trình độ trung cấp
+ Từ 1000 lao động trở lên: phải thành lập cơ sở y tế theo hình thức tổ chức phù hợp quy định của pháp luật về khám bệnh, chữa bệnh.
Cơ sở sản xuất, kinh doanh hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khác sử dụng:
+ Dưới 500 lao động: có ít nhất phải có 01 người làm công tác y tế trình độ trung cấp;
+ Từ 500 đến dưới 1.000 lao động: có ít nhất 01 y sĩ và 01 người làm công tác y tế trình độ trung cấp;
+ Từ 1.000 lao động trở lên: phải có 01 bác sỹ và 01 người làm công tác y tế khác.

Người làm công tác y tế ở cơ sở quy định phải đáp ứng đủ các Điều kiện sau đây:

– Có trình độ chuyên môn y tế bao gồm: bác sỹ, bác sỹ y tế dự phòng, cử nhân Điều dưỡng, y sỹ, Điều dưỡng trung học, hộ sinh viên;
– Có chứng chỉ chứng nhận chuyên môn về y tế lao động.

Người sử dụng lao động phải thông báo thông tin của người làm công tác y tế cơ sở theo mẫu tại Phụ lục XXI ban hành kèm theo Nghị định 39/2016/NĐ-CP với Sở Y tế cấp tỉnh, nơi cơ sở có trụ sở chính.

Trường hợp cơ sở không bố trí được người làm công tác y tế hoặc không thành lập được bộ phận y tế cơ sở sản xuất, kinh doanh thực hiện ký hợp đồng với cơ sở khám bệnh, chữa bệnh đủ năng lực theo quy định sau đây:
+ Cung cấp đủ số lượng người làm công tác y tế theo quy định;
+ Có mặt kịp thời tại cơ sở sản xuất, kinh doanh khi xảy ra các trường hợp khẩn cấp trong thời hạn 30 phút đối với vùng đồng bằng, thị xã, thành phố và 60 phút đối vùng núi, vùng sâu, vùng xa;

và Thông báo thông tin cơ sở khám bệnh, chữa bệnh trên theo mẫu tại Phụ lục XXII ban hành kèm theo Nghị định này với Sở Y tế cấp tỉnh, nơi cơ sở có trụ sở chính."

8. Đăng ký thang bảng lương với Phòng Lao động Quận:
"- Nghị định 49/NĐ - CP : Điều 10 - trách nhiệm tổ chức thực hiện: Doanh nghiệp tổ chức xây dựng hoặc rà soát sửa đổi bổ sung thang lương, bảng lương, định mức lao động và gửi cơ quan quản lý nhà nước về lao động cấp huyện nơi đặt cơ sở sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp để theo dõi, kiểm tra theo quy định tại Nghị định này.
-"Điều 13 Nghị định 95/2013/NĐ-CP ban hành ngày 22 tháng 08 năm 2013 quy định xử phạm hành chính trong lĩnh vực lao động:
1. Phạt cảnh cáo hoặc phạt tiền từ 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng đối với người sử dụng lao động không gửi thang lương, bảng lương, định mức lao động đến cơ quan quản lý nhà nước về lao động cấp huyện theo quy định.
2. Phạt tiền từ 2.000.000 đồng đến 5.000.000 đồng đối với người sử dụng lao động có một trong các hành vi sau đây:
a) Không xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động, quy chế thưởng theo quy định pháp luật;
b) Không tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơ sở khi xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động, quy chế thưởng;
c) Không công bố công khai tại nơi làm việc thang lương, bảng lương, định mức lao động, quy chế thưởng;
d) Không thông báo cho người lao động biết trước về hình thức trả lương ít nhất 10 ngày trước khi thực hiện."

"I/. Thủ tục đăng ký thang lương, bảng lương lần đầu:
- 01 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh (bản sao công chứng).
- 03 bản Thang lương, bảng lương.
- 03 bản phụ cấp lương (nếu có ).
- 03 bản công văn đăng ký hệ thống thang lương, bảng lương.
- 03 bản quy định chi tiết mô tả chức danh công việc.
II/. Thủ tục đăng ký thang lương, bảng lương lại hay thay đổi, điều chỉnh lại mức lương tổi thiểu:
+ 03 bản Thang lương, bảng lương mới.
+ 03 bản phụ cấp lương (nếu có ).
+ 01 bản thang lương, bảng lương cũ ( Phòng Lao động-TB&XH quận đã xác nhận ).
+ 3 bản công văn đăng ký hệ thống thang lương, bảng lương (theo hướng dẫn như thủ tục 1)."

"* Nếu Doanh nghiệp có từ đủ 05 lao động trở lên thì 03 bản công văn đăng ký hệ thống thang lương, bảng lương phải có xác nhận của Liên đoàn lao động quận :

a. Nếu Doanh Nghiệp không thành lập công đoàn (do LĐLĐ xem xét) thì LĐLĐ sẽ xác nhận vào công văn đăng ký thang lương, bảng lương.

(Biên bản cuộc họp Ban chấp hành công đoàn về việc thống nhất thang lương, bảng lương do doanh nghiệp xây dựng (nếu doanh nghiệp nào chưa có tổ chức công đoàn thì có biên bản của đại diện người lao động về việc thống nhất thang lương, bảng lương do doanh nghiệp xây dựng)

b. Nếu DN có thành lập BCH CS thì công văn đăng ký thang lương, bảng lương phải có Giám đốc và Chủ tịch CĐCS cùng xác nhận (có LĐLĐ xác nhận Chữ ký của Chủ tịch CĐCS)."

Thắc mắc vấn đề về Hr – nhân sự của một giám đốc Startup

Tuần vừa rồi, tôi có đi offline teambuiliding với một bạn. Hiện bạn đang mở 1 startup và có mấy thứ đau đầu về nhân sự. Tôi thấy có vẻ như đây là những vấn đề nhân sự chung mà CEO của 1 startup sẽ hay gặp nên post lên đây. Hi vọng nó giúp được ai đó ít nhiều,

THẮC MẮC VẤN ĐỀ HR

1. Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

2. Có những cách nào để đối phó với việc nhân sự ngồi chơi, chưa có việc để cho họ làm nhưng vẫn phải trả lương?
3. Nếu mới mở công ty riêng, lãnh đạo phải kiêm nhiều vị trí, thậm chí cả tuyển người, thay người. Vậy khi đang chạy, nếu có 1 nhân sự quan trọng nghỉ thì ai sẽ là người làm thay nếu khi ấy chỉ có lãnh đạo mới làm thay được?
4. Gia Cát Lượng, Steve Jobs giỏi quá nên ôm việc bởi lẽ trong tổ chức không có ai làm tốt bằng họ. Vì ôm việc nên họ sớm kiệt sức và bị quá tải:
- Gia Cát Lượng làm CEO, phụ trách mọi việc lớn bé, chinh chiến của nước Thục.
- Steve Jobs thiết kế sản phẩm cho Apple, nghiên cứu công nghệ mới, trực tiếp sale, thậm chí tuyển cả GĐ marketing về.
=> Có cách nào để doanh nghiệp vẫn mạnh mà lãnh đạo tài giỏi không phải ôm quá nhiều việc đến mức kiệt sức?

5. Với nhân sự có cái tôi cao, khi họ mắc những lỗi có tính lặp lại, cần làm gì để tránh việc lặp lại lỗi đó?
6. Có 1 nhân sự quản lý cấp cao rất có tiềm năng và năng lực, lại có tư duy làm chủ và trí tiến thủ. Có nên nhận người này vào làm việc? Nếu có thì phải làm như thế nào vì sẽ có 2 trường hợp xảy ra:
1) Người đó sẽ ở lại và cống hiến rất nhiều và đem lại giá trị cao cho tổ chức.
2) Người đó sau này khi nắm được hết quy trình trong tổ chức sẽ tự tách ra mở riêng và đem theo những quy trình đó.

Trả lời:
Câu 1. Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

Câu này sao giống tình huống tuyển dụng của ACES trong cuộc thi chung kết thế nhỉ? Đi nói chuyện và nghe các CEO chia sẻ thì tôi thấy họ hay chọn phương án là tuyển cả 2. 1 anh thì cho làm đúng công việc đó và 1 anh thì cho làm trợ lý. Quan điểm của họ là cứ tuyển vào và ắt sẽ có cách sắp xếp phù hợp.

Chính anh giám đốc (thành viên ban giám khảo của cuộc thi Ván cờ nhân sự ACES 2015, đứng thứ 2 từ phải sang, tôi không nhớ tên vì mải nghe) đã chia sẻ về câu trả lời cho câu hỏi 1 khi bình luận về tình huống tuyển dụng. Anh đã tuyển cả 2.

Như vậy, ở câu hỏi 1, tôi tạm kết luận là các CEO sẽ chọn cả 2. Tuy nhiên theo tôi thì nên cân nhắc vào điều kiện thực tế của mình. Điều kiện tài chính không đủ thì nên chọn người phù hợp hơn. Còn người không phù hợp thì tìm cách nào đó nói khéo và giữ mối quan hệ để đến khi có nhu cầu có thể tiếp tục hợp tác.

Hẳn đọc đến đây thì sẽ có người hỏi: thế nào là phù hợp hơn. Đưa ra bộ tiêu chí và công cụ đánh giá thì cũng được nhưng tôi nghĩ nên áp dụng linh cảm sẽ tốt nhất. ( Tham khảo thêm: 10 công cụ dùng trong phỏng vấn … )

Câu 2: Có những cách nào để đối phó với việc nhân sự ngồi chơi, chưa có việc để cho họ làm nhưng vẫn phải trả lương?

Đây là băn khoăn lớn của các Startup khi mới mở và tuyển các bạn mới vào nghề. Thực tế xảy ra đó là khi tuyển các bạn mới vào nghề (nhất là các bạn sinh viên) thì họ sẽ không biết làm gì. Chính vì thế họ sẽ đợi việc và chờ đợi hướng dẫn khi giao việc. Trong khi đó thì sếp của họ thì không phải lúc nào cũng có thời gian để nghĩ ra việc và hướng dẫn. Chúng ta thử tưởng tượng xem, công việc thì nhiều, giao cả cục (trọn gói) công việc cho các bạn thì không xong. Giao từng việc thì không thể nghĩ hết. Giao việc nào cũng phải hướng dẫn việc đó. Hướng dẫn xong lại phải hướng dẫn lại. Hướng dẫn lại rồi phải kiểm tra giám sát. Nói chung là rất nhiều việc vật lý nhỏ nhỏ. Như thế thì thật nguy hiểm vì chúng ta để quá nhiều thời gian vào đào tạo. Trong khi đó áp lực về hoàn thành công việc đang đè nặng. Tôi có hẳn cả 1 bài viết kinh nghiệm đau thương về việc dùng và dụng các bạn cộng tác viên cũng như sinh viên mới ra trường ( Kinh nghiệm và cách sử dụng các thực tập sinh, cộng tác viên )

Với câu hỏi này, chúng ta nên cân nhắc cụ thế với từng nhân sự. Ai đã đi làm và có kinh nghiệm thì nên giao cả gói công việc. Còn những ai mới đi làm thì nên giao các công việc vật lý con con. Cách giải quyết tình thế là vậy. Mà nói thẳng ra, đã vào startup thì các công việc không thể chuyên biệt hóa được. Việc nhiều nên cần xác định cho các Nhân viên mới vào điều đó. Còn cách giải quyết theo sách vở: viết mô tả công việc rồi tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí nhân viên đảm nhiệm (các tiêu chí đánh giá). Đưa cho họ để thực hiện. Đánh giá kiểm tra theo định kỳ. Nếu không đạt thì trao đổi đưa ra cách giải quyết. Không được nữa thì tìm người mới. Chỗ tìm người mới này cũng đáng bàn. Tôi đã gặp trường hợp CEO không dám sa thải nhân viên vì sợ họ sẽ nói tiếng xấu về công ty. Lý do hơi buồn cười một tý với Startup. Công ty đã có gì đâu mà nghĩ rằng thương hiệu sẽ bị ảnh hưởng. Không làm được việc thì đường ai nấy đi. Vậy thôi.

Nếu chưa có môt tả công việc và tiêu chuẩn công việc thì ta cũng có thể gây áp lực làm việc thông qua : đưa cả gói công việc, làm nhật ký công việc hàng ngày, lên kế hoạch tháng và tuần, cuối tuần báo cáo công việc. Cuối tháng họp tổng kết. Nói vậy thôi nhưng thực tế thì người đã không nghĩ ra việc, không để ý đến công ty thì có làm cách này vẫn vậy.

Câu 3. Nếu mới mở công ty riêng, lãnh đạo phải kiêm nhiều vị trí, thậm chí cả tuyển người, thay người. Vậy khi đang chạy, nếu có 1 nhân sự quan trọng nghỉ thì ai sẽ là người làm thay nếu khi ấy chỉ có lãnh đạo mới làm thay được?

Câu hỏi này chính là câu trả lời rồi. Lãnh đạo làm thay thôi chứ biết đưa ai. Không thì dừng các công việc của nhân viên đó lại. Có một cách khác, chúng ta nên đề nghị nhân viên sẽ nghỉ đó hoàn tất các công việc (gói công việc mà chúng ta giao) cho dù họ đã nghỉ. Việc này thực ra thì không thể ép được nhưng với một số nhân viên có lương tâm họ sẽ cố gắng hoàn thành nốt và bàn giao đầy đủ. Chú ý, trước khi giao gói công việc nên có một cái quyết định hoặc biên bản ghi nhớ về gói công việc (dự án) và cho cả 2 bên cùng ký vào. Việc này chỉ mang ý nghĩa tâm lý nhưng lại tốt về sau, nhất khi nhân viên nghỉ.

Về lý thuyết, vẫn có một cách để phòng tránh rủi ro khi nhân viên key nghỉ việc. Đó chính là quản trị tri thức. Công ty nên cố gắng làm thế nào đó để lưu trữ tất cả kinh nghiệm, cách thức, data ... của nhân viên đó ở lại công ty. Khi nhân viên đó nghỉ, người khác lên thay, tiếp xúc vào kho lưu trữ đó, họ có thể làm được việc ngay. Lưu trữ bằng nhiều cách như: quy trình hóa công việc, data hóa các dữ liệu, viết slide đào tạo, blog chia sẻ kinh nghiệm ... Tôi cũng có seri các bài viết về quản trị tri thức. Cả nhà xem thêm ở đây nhé: Định nghĩa quản trị tri thức – Knowledge Management

4. Gia Cát Lượng, Steve Jobs giỏi quá nên ôm việc bởi lẽ trong tổ chức không có ai làm tốt bằng họ. Vì ôm việc nên họ sớm kiệt sức và bị quá tải:
- Gia Cát Lượng làm CEO, phụ trách mọi việc lớn bé, chinh chiến của nước Thục.
- Steve Jobs thiết kế sản phẩm cho Apple, nghiên cứu công nghệ mới, trực tiếp sale, thậm chí tuyển cả GĐ marketing về.
=> Có cách nào để doanh nghiệp vẫn mạnh mà lãnh đạo tài giỏi không phải ôm quá nhiều việc đến mức kiệt sức?

Ở câu hỏi này thì tôi lại được nghe 1 anh CEO chia sẻ trong buổi offline CEO và HR. Câu trả lời của anh là không thể nào CEO đi chơi mà công ty vẫn khỏe mạnh cả. Bản thân anh ý đã từng làm như thế và khi về thì công ty chỉ còn cái vỏ. Dù thế nào thì CEO vẫn phải sống chết với công ty. Để giảm tải thì tốt nhất nên áp dụng phương án SO hoặc ESOP (Quyển chọn mua cổ phần hoặc quyền sở hữu cổ phần) ( Thuật ngữ ESOP – Employee Stock Option Plan – Quyền chọn mua cổ phần ). Về cơ bản, khi chuyển người lao động từ vị thế làm công sang làm chủ, họ sẽ có xu hướng làm việc tốt hơn.

Còn muốn đi chơi hẳn thì tốt nhất nên làm nhà đầu tư chứ đừng làm CEO - kết luận của anh bạn CEO của tôi.

5. Với nhân sự có cái tôi cao, khi họ mắc những lỗi có tính lặp lại, cần làm gì để tránh việc lặp lại lỗi đó?

Câu hỏi này khó. Cái Tôi chính là cá tính riêng của từng người. Nói cách khác, nó là những tính cách mà mỗi người muốn khẳng định trước mọi người xung quanh, khi không muốn mình bị vô hình, không muốn mình bị mờ nhạt. Mỗi người đều có Cái Tôi riêng, không ai giống ai. Từ đó hình thành nên tính cách cá nhân rất khác nhau dù chúng ta cùng sống trong cùng một xã hội.

Theo đúng nghĩa của nó, Cái Tôi không có gì là xấu, miễn sao mỗi người biết điều chỉnh nó cho phù hợp với những thứ có liên quan đến cuộc sống của mình. Cái Tôi không những tốt mà còn rất tốt. Nó là nguyên nhân và cũng là lý do cho sự tồn tại của mỗi con người. Nếu không có nó, không những bạn mà ngay cả tôi sẽ rơi vào sự hoang mang trong suốt cuộc hành trình đi tìm bản thân mình.

Tuy nhiên, chúng ta thường nghe đến cụm từ “Cái Tôi cao” với những cái lắc đầu rất hay gặp: “Cái tôi của nó quá lớn!”. Người có Cái Tôi quá lớn sẽ tự nghĩ mình là số 1, không ai quan trọng hơn mình, xem thường người khác, dần dần trở nên "láo" , hống hách, không còn biết quan tâm đến giá trị của ai bên cạnh.

Nhưng chúng ta thường không nhận ra được “Cái Tôi cao” ở bản thân mình. Bởi:
- Chúng ta chỉ công nhận, lắng nghe, thấy vui khi được người khác nói về những cái tốt, thế mạnh của mình. Nhưng chúng ta lơ là, không suy nghĩ, thậm chí đôi khi là khó chịu khi nghe thấy những điểm yếu, khuyết điểm của mình.
- Chúng ta chỉ nhìn thấy những cái mình có mà không biết đến những gì mình chưa có. Nói cách khác là tự thỏa mãn với chính mình.
- Chúng ta luôn nhìn thấy kết quả mọi thứ mình làm tốt hơn người khác, không ai bằng mình.
- Chúng ta luôn nhìn thấy mọi thứ của mình là tốt nhất, và không ai có những thứ ấy tốt hơn mình.
- Chúng ta không thể lắng nghe được những điều người khác nói và suy ngẫm về nó.
- Chúng ta không sẵn sàng chấp nhận (đón nhận) sự thay đổi, ngay cả khi biết nó đúng.
- Chúng ta không sẵn sàng nghiên cứu, học hỏi. Sự học hỏi ở đây, không chỉ là học hỏi kiến thức có liên quan đến công việc chuyên môn, mà là nhìn và học hỏi ở những người xung quanh, với những điều bản thân mình chưa có, không có.

May quá, tôi vừa viết bài: Cách quản lý nhân sự hiệu quả theo cái nhìn hành vi trong công việc thì lại gặp được câu hỏi này. Theo tôi chúng ta có 8 điều để tăng cường hiệu quả trong công việc cũng như để nhân viên phấn đấu về công việc :
+ Điều 1 tới 5 : người quản lý phải biết về nhân viên
+ Điều 6: biết cách giao việc
+ Điều 7: biết xây dựng môi trường văn hóa
+ Điều 8: biết cách xây dựng hệ thống tạo động lực

6. Có 1 nhân sự quản lý cấp cao rất có tiềm năng và năng lực, lại có tư duy làm chủ và trí tiến thủ. Có nên nhận người này vào làm việc? Nếu có thì phải làm như thế nào vì sẽ có 2 trường hợp xảy ra:
1) Người đó sẽ ở lại và cống hiến rất nhiều và đem lại giá trị cao cho tổ chức.
2) Người đó sau này khi nắm được hết quy trình trong tổ chức sẽ tự tách ra mở riêng và đem theo những quy trình đó.

Nói chung các CEO mà tôi từng gặp đều có những câu hỏi chung giống nhau. Và câu hỏi này cũng giống vậy. Trong một lần ăn trưa, anh bạn CEO của tôi (anh này khác anh ở trên) cũng từng kể về ví dụ như câu hỏi 6. Có một bạn xin vào làm cho công ty của anh, rất có tiềm năng và năng lực, bạn ý còn có cả công việc kinh doanh riêng. Anh đã nhận bạn ý vào nhưng rất tiếc là ... Như vậy một CEO bản lĩnh là người nên nhận người giỏi vào công ty. Và nếu được thì nên hỗ trợ họ để họ làm chủ. Như thế sẽ tốt cho công ty và tốt cho cả nhân viên. Cho dù mai sau đứt gánh thì vẫn còn tình bạn và tình đồng nghiệp. Chúng ta không sợ đi đâu mà thiệt cả.

Blognhansu HN, 24/04/15

Tái bút: Sau khi đưa cho anh bạn tôi đọc. Anh có comment cụ thể hơn về bài toán của anh trong câu hỏi 1. Chi tiết như sau: công ty thuộc lĩnh vực đào tạo tiếng anh. Vị trí anh cần là giảng viên. Lương cho giảng viên khoảng 35 triệu/ tháng. Có những thời điểm khóa học ít như hè hoặc Tết nên thời điểm đó giáo viên sẽ ít được sử dụng. Nhân sự cao cấp là giảng viên chất lượng cao. Câu hỏi: Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

Anh nhận xét các điều tôi viết đều là : câu trả lời vẫn chung chung, chưa có gì mới vì toàn cái em đã biết. với lại có những câu trả lời là hiển nhiên. vd như câu 1. anh bảo phải giữ cả 2, nhưng lại bảo phải xem tài chính. trong khi tài chính thì đề bài đã nói là ko đủ rồi. sau đó lại bảo là tuyển 1 người, thế thì mất người kia rồi. hình như câu trả lời đang liệt kê trường hợp, chứ ko phải đang đưa giải pháp. em từng hỏi câu hỏi này cho nhiều đơn vị, ai cũng bảo là phải chịu. nhưng rồi em vẫn nghĩ ra được cách để ổn thỏa cả 2. Đáp án:

1. Thanh lọc GV: với những gv có thái độ và kỹ năng kém, khó đào tạo => cho nghỉ việc
2. Liên hệ với 10 bên đối tác để cho thuê GV. đối tác đã có quan hệ từ trước nên rất dễ làm việc, họ cũng biết chất lượng gv bên mình tốt ntn, chính sách đảm bảo chất lượng.
3. Ra luật chơi với GV từ khi phỏng vấn họ: nói rằng đến mùa hè và giáp tết số lớp sẽ ít đi 1 chút, cần chấp nhận. tất nhiên là chỉ giảm lớp mỗi gv đi vài giờ/tuần, chứ ko phải là cắt 50%, ảnh hưởng tới cuộc sống của họ. cái 3 này ko phải GV nào cũng vui vẻ.
4. Dùng GV để chỉnh sửa, nâng cấp và duyệt lại chính tả, chuyên môn cho toàn bộ tài liệu giáo trình.
5. Thiết kế những chương trình bổ trợ ngoài luồng để có thêm công việc cho gv. VD: các lớp học bổ trợ, CLB TA, Marketing...

Công ty 4 năm tuổi, quy mô nhỏ khoảng 10 người thì nhân sự nên làm những gì ?

Chào các ACE,

Công ty ông xã mình đang làm quản lý đang cần thiết lập các chính sách của công ty. Mình xin mô tả sơ về tình hình hiện tại của cty để mọi người có cái nhìn tổng quan:
- Lĩnh vực: cơ điện
- Quy mô: <10 nhân viên Việt Nam
- Hoạt động từ 2010

Sau 4 năm tìm kiếm thị trường và đi vào hoạt động, hiện nay các chính sách nhân sự của công ty hầu như ko có gì, mọi cái đều dựa trên cảm tính, chưa có những quy định chặt chẽ để áp dụng... nên gặp rất nhiều khó khăn trong quản lý. Là người chịu trách nhiệm quản lý chính, ông xã mình đang rất đau đầu và đang tìm cách khắc phục.

Trước hết, mình nhờ ACE có kinh nghiệm tư vấn giúp trong trường hợp này thì cần ngay những chính sách gì để cty vận hành trơn tru, tránh những chi phí ko hợp lí và lãng phí, đồng thời tránh mâu thuận, ko công bằng giữa các nhân viên cty.

Cám ơn sự quan tâm của mọi người!
***

Thứ bảy của một ngày thu (thực ra thì thời tiết này ở Hà Nội không có vẻ mùa thu lắm vì trời vẫn nắng như đổ lửa), tôi vào đọc mail của mọi người thì thấy một câu hỏi rất hay. Vậy là đọc kỹ rồi trả lời. Câu hỏi thì như mọi người đã đọc ở trên. Còn câu trả lời của tôi là:

Đầu tiên nếu chưa có bất cứ cái gì về nhân sự thì chúng ta phải chuẩn hóa lại các công việc đáng ra phải làm từ đầu: http://blognhansu.net/2013/07/28/setup-cong-viec-nhan-su-cho-starup-cong-ty-moi-khoi-nghiep-nhu-the-nao/ . Đây là các công việc của năm 1 khi mới bắt đầu thành lập công ty.

1. Lập sơ đồ cơ cấu tổ chức
2. Lập bảng lương
3. Xây dựng nội quy công ty
4. Xây dựng mô tả công việc
5. Xây dựng quy trình ký hợp đồng lao động và ký hợp đồng lao động.
6. Tập hợp đủ hồ sơ
7. Lập quy trình xin nghỉ phép
8. Đăng ký bảo hiểm xã hội (nếu công ty > 10 người. Theo anh thì nhỏ hơn vẫn nên đóng)
9. Xây dựng bảng theo dõi thông tin nhân sự (để biết thông tin như ai, làm gì, ở đâu, gia đình thế nào)
10. Xây dựng cơ chế trả lương và nâng lương (chính sách đãi ngộ).

Sau đó thì làm tiếp các công việc nhân sự của công ty 1 năm tuồi - tức bước vào năm 2: http://blognhansu.net/2014/03/28/cong-ty-1-nam-tuoi-va-nhung-cong-viec-nhan-su-phai-lam/

Chúng ta cần duy trì các công việc của năm trước và
1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng và rà soát, tập hợp lại hồ sơ. Các giấy tờ cần có trong hồ sơ:
– Bản sao công chứng Bằng Đại học và các văn bằng khác cùng bảng điểm(*)
– Sơ yếu lý lịch có xác nhận của chính quyền địa phương
– 02 ảnh cá nhân mới nhất (3×4 cm), phía sau ghi rõ tên và ngày sinh
– 02 bản copy chứng minh nhân dân (*)
– Giấy khám sức khỏe bản chính (có xác nhận của bệnh viện cấp quận, huyện hoặc tương đương)
– Giấy khai sinh bản sao có công chứng
– Đơn xin việc viết tay
– Bản tự thuật cá nhân theo mẫu Dowload trên Website(mục Tuyển dụng)

2. Xây dựng quy trình xin nghỉ việc
3. Xây dựng chế độ phụ cấp, phúc lợi và khen thưởng.
4. Xây dựng quy chế chấm công
5. Set up phòng hành chính và các công việc hành chính:
+ Quản lý tài sản
+ Quản lý công văn đến và đi

Rồi đến tiếp, làm các công việc của năm 3: duy trì các công việc của năm trước và
1. Xây dựng quy trình đào tạo, hội nhập và thực tập.
2. Tiến hành xây dựng quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc
3. Xây dựng quy trình và quy chế kỷ luật.
4. Xây dựng quy chế bổ nhiệm, tiến hành bổ nhiểm nhân viên.
5. Tiến hành mua máy chấm công và nâng cấp quy chế chấm công.
6. Tiếp tục setup thêm các công việc hành chính:
+ Quản lý văn phòng
+ Theo dõi chấm công
+ Theo dõi duy trì nội quy công ty.
+ Tổ chức các hoạt động sinh hoạt nội bộ công ty.

Cuối cùng là làm các công việc của năm 4: duy trì các công việc của năm trước và
1. Xây dựng lại hệ thống đánh giá hoàn thành công việc (KPI): http://blognhansu.net/2013/11/14/quy-trinh-va-huong-dan-xay-dung-key-performance-indicator-kpi-chi-so-danh-gia-thuc-hien-cong-viec/

KPI là Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:
• Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
• Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

Ở thời điểm công ty đã bước vào năm thứ 4 thì mọi người đã quen nhau, đã làm việc, đã cống hiến và họ bắt đầu ganh tị với nhau. Hệ thống đánh giá cũ dường như là cảm tính và không hiệu quả nên cần có hệ thống đánh giá mới bớt cảm tính hơn. Vì thế KPI là giải pháp mà các nhân sự và các sếp hay lựa chọn. Việc xây dựng KPI không dễ dàng và nhanh chóng gì. Nó sẽ mất nhiều tháng để xây dựng và nhiều năm để tiến hành demo.

2. Xây dựng lại quy chế lương, nâng lương, phân bậc lương, thang ngạch bậc, quỹ lương: Song song với quy chế đánh giá, nhân sự sẽ phải tiến hành xây dựng lại hệ thống lương. Các câu hỏi nhân sự cần trả lời đó là: ai, ở vị trí nào thì mức lương ra sao ? Câu trả lời cần phải chính xác, có khoa học chứ không phải là cảm tính và đâu đó thị trường trả vậy nên công ty cũng thế. Rồi tiếp nữa là nâng lương, thang ngạch bậc và cơ cấu quỹ lương.

3. Hoàn thiện quy chế bổ nhiệm, tiến hành bổ nhiểm nhân viên: Nhân viên mà đã gắn bó > 3 năm ở công ty thì hẳn họ muốn có được sự thăng tiến trong sự nghiệp. Cụ thể là thăng tiến lên các vị trí chức danh. Đây là một nhu cầu có thực và chúng ta không thể ngó lơ được. Nhân sự và ban lãnh đạo nên cân nhắc, lấp dẫn các chỗ trống về vị trí trong cơ cấu tổ chức của mình.

4. Xây dựng quy chế SO - chia sẻ cổ phần cho nhân viên. Với một công ty nhỏ, việc giữ chân nhân viên có thể sẽ rất khó nếu giơ tiền ra để đọ. Vì thế một trong những cân nhắc dành cho nhân sự đó là xây dựng chính sách chia hoặc cho quyền mua cổ phần của công ty.

Quyền chọn mua cổ phần (stock option) là hợp đồng về quyền, không phải nghĩa vụ, của người nắm giữ được mua (call) hoặc bán (put) cổ phần với một mức giá định trước trong khoảng thời gian xác định.

Đề nghị quyền mua cổ phần như một phần quyền lợi của nhân sự đảm nhiệm vị trí quản lý chủ chốt là điều khoản được các công ty Mỹ áp dụng phổ biến trong hợp đồng lao động. Điều khoản này cho phép nhân sự quản lý mua một số lượng cổ phần định trước của doanh nghiệp họ đang phục vụ. Thông thường, quyền mua này không được phép thực hiện ngay. Nhân sự quản lý được phép mua một số lượng cổ phần nhất định sau mỗi năm phục vụ doanh nghiệp. Hoặc quyền mua cổ phần chỉ được phép thực hiện sau khi nhân sự quản lý đã phục vụ doanh nghiệp một số năm tối thiểu. Tuỳ thuộc vào doanh nghiệp, quyền mua này có thể được giao dịch hoặc không; thời gian hiệu lực của quyền mua là hữu hạn hoặc vô hạn v.v…

Giá mua cổ phần được xác định trước. Mức giá có lợi nhất cho các nhân sự chủ chốt là mức thấp hơn giá trị thị trường hiện tại của cổ phần doanh nghiệp. Khi đó, quyền mua cổ phẩn ngay lập tức có giá trị thương mại, đặc biệt khi quyền mua được phép thực hiện ngay. Giá mua cổ phần công bằng hơn cho cả doanh nghiệp và nhân sự quản lý là mức giá được xác định cao hơn giá trị thị trường hiện tại của cổ phần doanh nghiệp, với một tỉ lệ hợp lý. Khi đó, quyền mua cổ phần chỉ có giá trị khi giá cổ phiếu của doanh nghiệp tăng lên. Điều này đồng nghĩa với việc các nhân sự chủ chốt hưởng lợi khi làm tốt công việc của mình.

Cái SO này dường như gần giống ESOP: http://blognhansu.net/2012/01/13/thuat-ngu-esop-employee-stock-option-plan-quyen-chon-mua-co-phan/

Đấy năm này, gần như công ty đã có hoàn thiện bộ quy trình về quản trị nhân sự: http://blognhansu.net/2014/09/18/xay-dung-cac-quy-trinh-tai-lieu-bieu-mau-trong-quan-ly-nhan-su-cua-1-cong-ty-theo-iso-nhu-the-nao/ và bộ quy trình quản trị hành chính: BTL13 – Tai lieu quan tri hanh chinh ( new ).

5. Tiến hành truyền thông, đào tạo lại toàn bộ nhân viên về văn hóa, tầm nhìn, mục tiêu sứ mạng của công ty. Ở giai đoạn này, nhân viên mới vào, nhân viên cũ đã quên rất nhiều thứ. Giờ ở họ là sự đòi hỏi và cân nhắc thiệt hơn. Nhân sự nên tinh ý và tiến hành các hoạt động đào tạo truyền thông về văn hóa. mục tiêu, sức mệnh của công ty. Bên cạnh đó, do bắt đầu bổ nhiệm các nhân viên lên vị trí quản lý cho nên việc chúng ta có thêm các khóa học nâng cao kỹ năng quản lý cũng cần thiết.

Rút lại thì bước vào năm 4, nhân sự công ty nên làm những việc này:
1. Xây dựng lại hệ thống đánh giá hoàn thành công việc (KPI)
2. Xây dựng lại quy chế lương, nâng lương, phân bậc lương, thang ngạch bậc, quỹ lương:
3. Hoàn thiện quy chế bổ nhiệm, tiến hành bổ nhiểm nhân viên:
4. Xây dựng quy chế SO - chia sẻ cổ phần cho nhân viên.
5. Tiến hành truyền thông, đào tạo

Đây là các công việc nhân sự đáng ra phải làm. Nhưng ngẫm lại, công ty đã 4 năm tuổi mà cũng chỉ có khoảng chục người thì chứng tỏ:
1. Công ty rất giỏi, duy trì được ở quy mô nhỏ nhưng lợi nhuận lớn.
2. Tầm lãnh đạo cũng chỉ có thế, tiền kiếm được bao nhiêu là rút ra hết để làm việc khác chứ không phải để tái đầu tư hay mở rộng sản xuất.

Công việc nên làm là thay đổi tư tưởng của sếp hoặc thay luôn sếp tức là ông CEO. Sau đó tuyển thêm Sale để nó đi kiếm thêm hợp đồng về.

Mong rằng vài lời gợi ý của tôi sẽ giúp được anh chị và các bạn đang vướng mắc. Hi vọng bài viết sẽ được sự góp ý của mọi người: Theo cả nhà thì công việc nhân sự cần triển khai hằng năm như vậy là đủ chưa ?