Chiến lược cũng cần có khung năng lực để thực thi…

Đợt gần đây, tôi thấy nhiều khóa học dậy về các thuật ngữ “khung năng lực”, “từ điển năng lực”. Đọc outline mà tôi thấy nó cũng na ná những gì tôi đã viết trên blog. Xin gửi cả nhà các bước và cũng có thể coi là outline chung:

1. Lên khung năng lực
1.1. Tập hợp tất cả các vị trí, chức danh công việc trong tổ chức
1.2. Phân loại các chức danh công việc theo nhóm (Quản lý, Hành chính – Văn phòng, Kỹ thuật, Kinh doanh…)
1.3. Mô tả tính chất của từng nhóm (nếu công ty nào có điều kiện thì có thể miêu tả cụ thể đến từng chức danh công việc).

2. Từ điển năng lực
2.1. Lựa chọn, xây dựng danh mục các năng lực (chung, quản lý và đặc thù).
2.2. Mô tả các năng lực
– Định nghĩa năng lực
– Biểu hiện của năng lực
2.3. Mô tả các mức độ của năng lực (số lượng cập độ tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức)

3. Ma trận năng lực cho từng nhóm chức danh:
– Dựa trên cơ sở tính chất công việc của từng chức danh, nhóm công việc và từ điển năng lực, người xây dựng sẽ lựa chọn
+ Những năng lực chung cho tất cả các vị trí công việc
+ Năng lực quản lý cho 1 số vị trí công việc
+ Năng lực đặc thù cho từn công việc cụ thể
– Ứng với đặc điểm của từng vị trí công việc, nhóm chức danh, người xây dựng sẽ lựa chọn mức độ năng lực tối thiểu để có thể thực hiện được vị trí công việc đó.

Tuy nhiên khi học và làm theo outline này, các bạn sẽ phải trả lời 1 câu hỏi cực kỳ khó: Làm sao để Khung năng lực gắn với chiến lược của công ty và chiến lược kinh doanh? Đây là một câu hỏi khó mà tôi đã trả lời một phần trong bài: Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=17047 ). Cụ thể: “Để tìm Năng lực lõi cho nhân sự, chúng ta cần tìm ra năng lực lõi của Doanh nghiệp. Để tìm ra năng lực lõi của DN, chúng ta cần tìm ra giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ. Để tìm ra giá trị vượt trội thì cần phải đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Chúng ta dùng Chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh bên trong của DN. Và xác định điểm mạnh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Như vậy trong quá trình xây dựng chiến lược DN, chúng ta cũng phải tìm ra được Năng lực lõi. Nếu chiến lược vẫn xoay quanh điểm mạnh đã tìm được trước đó thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ không thay đổi mà chỉ những năng lực vị trí là có thể thay đổi theo sự xoay quanh của chiến lược đó. Nếu chiến lược thay đổi hẳn, tập trung vào điểm mạnh khác thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ phải thay đổi. Đây chính là điểm gắn kết giữa Khung năng lực với chiến lược kinh doanh.

Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp

Phần comment của bài này cũng hay: “Trong phân tích chiến lược DN mà ko tính đến điểm sống còn của DN gọi là Core Factor (yếu tố cỗt lõi của ngành), nó được hiểu là muốn mở được doanh nghiệp này thì bắt buộc phải có yếu tố này (ví dụ: muốn mở cty thép thì bắt buộc phải có nguyên liệu sản xuất ra thép, mở cty du lịch thì phải có người làm nghề du lịch, mở cty công nghệ thì phải có người là chuyên gia về công nghệ…). Tiếp đến sẽ phân tích và tìm ra Yếu tố thành công cốt lõi (Critical Success Factor) tức tìm ra những yếu tố để thành công trong nghề này. Thông thường, nếu là cty startup thì họ rất có thể bỏ qua những bước này nhưng khi đã ổn định thì để tìm ra CF và CSF thì đòi hỏi các tổ chức tư vấn nhảy vào cuộc (đó là cv của mấy anh McKinsey, BCG, Gartner, Ghezi…)” Tôi xin thú thật giờ tôi mới thâm được và hiểu rõ ràng hơn.

Nếu xét một cách thấu đáo, việc xác định ra khung năng lực từ JD thực ra cũng có thể coi Khung năng lực đã gắn với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh. Vì JD là một phần của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức thì sinh ra để phục vụ cho chiến lược. Vì thế Khung năng lực từ JD cũng đã ít nhiều gắn với chiến lược. Còn tìm năng lực từ điểm lợi thế cạnh tranh là tìm ra khung năng lực gắn với chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng ta còn có các chiến lược khác (đơn vị) phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Vì thế nếu chỉ tìm ra khung năng lực cạnh tranh thì chưa đủ mà cần tìm thêm các khung năng lực chiến lược khác nữa. Đây chính là điểm nối trong bức tranh tổng thể về lý thuyết năng lực.

Thời điểm này tôi đã bắt đầu triển khai Khung năng lực cho các công ty. Các bước tôi làm bao gồm:
Bước 1: Xác định và định nghĩa năng lực văn hóa lõi (thái độ/ tính cách)
Bước 2: Xây dựng ý tưởng chiến lược, chuỗi giá trị và bản đồ chiến lược
Bước 3: Xác định và định nghĩa các năng lực phục vụ chiến lược
Bước 4: Phân cấp và định nghĩa các cấp của năng lực
Bước 5: Phân bổ năng lực chiến lược xuống các bộ phận và phòng ban.
Bước 6: Xác định thêm các năng lực từ JD, chức năng, quy trình bộ phận
Bước 7: Phân bổ năng lực và rút gọn các năng lực cần thiết cho vị trí
Bước 8: Xây dựng chính sách thúc đẩy năng lực
Bước 9: Xây dựng các chương trình ứng dụng Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ – Thải dựa trên khung năng lực

Cách tôi xác định và định nghĩa các năng lực phục vụ chiến lược như sau:

Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 4: Cơ chế chính sách thúc đẩy nâng cao năng lực

Sau khi hoàn thành xong việc đi đến từng phòng ban để xây dựng từ điển năng lực chúng ta sẽ còn mấy công việc cần phải làm:
– Xây dựng các công cụ, bài đánh giá năng lực
– Xây dựng các chương trình đào tạo, công cụ nâng cấp năng lực
– Xây dựng chính sách thúc đẩy nhân viên tự nâng cao năng lực.
Tôi chọn xây dựng chính sách thúc đẩy nhân viên tự nâng cao năng lực để làm tiếp theo. Tôi quay trở lại với từng phòng ban để tiếp tục làm chính sách nhưng thay vì họp với toàn bộ phận, tôi chỉ họp với Trưởng bộ phận, Nhân sự, Kế toán và CEO (Cơ chế chính sách mới được xây bởi mấy cái đầu tính toán: CEO với góc nhìn chiến lược, trưởng bộ phận với góc nhìn vận hành và năng lực thực tế của nhân viên, kế toán với góc nhìn tài chính doanh nghiệp, nhân sự với góc nhìn thị trường lương và sức lao động, tư vấn với nhìn rộng cùng các học thuyết). Trong buổi họp này, tôi mở chính sách lương ra và tiến hành trao đổi.

Trong trường hợp: Xây dựng Khung năng lực/ Từ điển năng lực là một dự án độc lập, tôi sẽ đề xuất thay đổi hệ thống lương sang 3P. Hệ thống lương 3P bao gồm phần: P1 + P2 + P3 + #
– Lương P1: chính là lương cơ bản + điều chỉnh tương ứng với vị trí có mức lương cơ bản thấp nhất
– Lương P2: lương năng lực. Xây dựng sao cho P1 + P2 + phụ lợi đảm bảo
– Thưởng P3: phần nhận được khi hoàn thành KPI.
– #: các thu nhập khác.

Trong buổi họp, tôi chia sẻ nhanh về lương 3P cho trưởng bộ phận nghe và hiểu. Tiếp đó là đánh giá nhanh giá trị công việc của các vị trí.
– Tôi hỏi: Giả định chúng ta đã có tiêu chí để đánh giá công việc. Xét trên 3 tiêu chí: Độ khó công việc + Độ khó tuyển dụng/ thay thế + Phạm vi ảnh hưởng trong tổ chức, thì vị trí nào có tổng mức độ giá trị thấp nhất?
+ Thành viên trong buổi họp trả lời: Công nhân vận hành (CNVH)
– Hỏi: Thế mức lương tối thiểu có thể tuyển được vị trí này là bao nhiêu?
+ Trả lời: 3,5 triệu
– Hỏi: Nếu vị trí CNVH là có tổng mức độ giá trị là thấp nhất, vậy vị trí Trưởng nhóm Vận hành (TNVH) có tổng mức độ giá trị so với vị trí CNVH như thế nào? Lớn hơn bao nhiêu lần? TNVH = ? x CNVH
+ Trả lời: 3; 3; 2,5 lần (Từng thành viên trong hội đồng trả lời). Trung bình = (3 + 3 + 2,5)/3 = 2,83.
– Hỏi: Như vậy lương tối thiểu của vị trí TNVH là?
+ Trả lời: 2,83 x 3,5 = 9,9 triệu.
Cứ như vậy là tôi đã xong toàn bộ P1 theo phương án “tắt”.

Sau khi có P1 rồi, tôi tiếp tục quay lại từng vị trí và hỏi: Vị trí A (ví dụ TNVH) có mức lương cơ bản P1 + P2 trên thị trường là bao nhiêu? Với mức lương cơ bản nào là có thể tuyển được? Liệu mức lương mà anh chị nêu ra có phải là tổng thu nhập hay là lương cơ bản? Các thành viên trong cuộc họp sẽ trao đổi và cùng thống nhất.

Ví dụ: Vị trí TNVH có mức lương cơ bản trên thị trường là 14 triệu. Với mức lương này (14 triệu) thì mới có thể tuyển được. Tôi phân tích:
– Lương P1 của TNVH = 9,9 triệu
– Lương cơ bản thị trường là: 14 triệu
– Suy ra lương P2 = 14 – 9 = 5 triệu.
Như vậy lương năng lực của vị trí này là 5 triệu.

Có lương năng lực rồi, tôi hỏi đặt câu hỏi tiếp: Với mức lương P2 này (5 triệu) và tổng lương cơ bản (P1 + P2 = 14 triệu) thì người ở vị trí này phải có bậc (level) mấy? Tùy vào từng vị trí, tổng lương cơ bản (P1 + P2) được xác định ở trên có thể là ở bậc 1, 2,3…

Giả sử ở ví dụ vị trí TNVH, tôi cùng các thành viên xác định được mức lương 15 triệu là dành cho người có năng lực ở bậc 2 dựa vào từ điển năng lực:
– Mức 1: Hiểu biết cơ bản, làm tối thiểu
– Mức 2: Hiểu biết tốt,làm được một phần, cần sự giám sát hỗ trợ
– Mức 3: Hiểu biết sâu, thành thạo kỹ năng, làm được độc lập
– Mức 4: Hiểu biết sâu, thành thạo kỹ năng, sáng tạo, hoàn toàn độc lập
– Mức 5: Hiểu biết sâu rộng, thành thạo, có khả năng đào tạo/ gây ảnh hưởng, sáng tạo mới

Từ bậc 2, tôi tiếp tục dẫn mọi người xây tiếp lương P2 cho các bậc trước và sau. Câu hỏi đặt ra là các bậc tiếp theo và trước bậc 2 sẽ có mức lương P2 là bao nhiêu? Nếu muốn nhanh, chúng ta “bốc thuốc” sao cho:
– Mỗi bậc (level) phải cách nhau 5% (luật quy định)
– Bậc thấp nhất phải >= mức lương tối thiểu vùng (luật quy định).
– Bậc thấp nhất có đào tạo phải + 7% (luật)

Trường hợp: Xây dựng Khung năng lực/ Từ điển năng lực là một phần của dự án xây dựng lương 3P thì tôi sẽ sử dụng luôn kết quả của các Giai đoạn trước như: Lương P1 ( http://blognhansu.net.vn/?p=21967 )

và lương P1 + P2 + P2 trong bài “Cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI” http://blognhansu.net.vn/?p=20464.

Tôi lôi các kết quả ra và xem xét đánh giá lại phần P2 và tổng thể. Tùy theo vị trí, tôi sẽ cân lại P1 : P2 : P3 sao cho phù hợp. Ví dụ khối kinh doanh thì tỷ trọng P3 sẽ lớn nhưng càng về khối hỗ trợ thì P1 + P2 chiếm tỷ trọng cao hơn.

Hiện tại, làm lương P2 tôi mới có phương án “bốc thuốc” như vậy. Tức là tôi “bốc” làm sao cho:
– Mỗi bậc (level) phải cách nhau 5% (luật quy định)
– Bậc thấp nhất phải >= mức lương tối thiểu vùng (luật quy định).
– Bậc thấp nhất có đào tạo phải + 7% (luật)
– P1 + P2 phải phù hợp với thị trường
– Tỷ trọng P1 : P2 : P3 phù hợp với ngành và vị trí

Cuối cùng, để nhận được lương P2, tôi đề xuất chính sách:
1. Lương P2 = % năng lực bậc a x mức lương P2 bậc a.
Ví dụ:
– Bậc 2 của vị trí TNVH có tổng điểm năng lực là 50 điểm.
– Theo đánh giá thì nhân viên Cường ở vị trí TNVH có bậc năng lực là 2 nhưng điểm đánh giá thực tế là 45.
– Mức lương P2 của bậc 2 là: 5 triệu
– Vậy lương năng lực của kỳ đánh giá này = 45/50 x 5 triệu = 4,5 triệu. Cường sẽ nhận lương P2 = 4,5 triệu cho đến khi có đợt đánh giá sau.
2. Nâng bậc: 3 tháng liên tiếp đạt 100% KPI là được xét nâng bậc.

Để cho phức tạp hơn, sẽ có người đưa ra một thuật ngữ là: Tiêu chuẩn khung năng lực – Năng lực chuẩn các vị trí cần có. Sau đó căn cứ dựa trên điểm chuẩn và thực tế để tính lương: Lương P2 = mức lương P2 x %điểm.

Đơn giản hơn nữa, sẽ có công ty không làm như tôi. Tức là tìm ra từng mức lương P2 cho các bậc mà chỉ làm:
– Tìm ra các năng lực cần có của vị trí.
– Chốt tiêu chuẩn cho từng năng lực (tiêu chuẩn khung năng lực)
– Lương P2 = P1x%điểm

Tôi còn biết: 1 số công ty tính lương P2 phức tạp hơn

Q2: Quỹ lương P2
Lp2i: Lương P2 của người thứ i.
kp1i : Hệ số giá trị vị trí công việc của người lao động thứ i;

Thực ra tôi còn có 1 ý tưởng nữa là biến việc nâng cao năng lực như là 1 trò chơi. Cứ mỗi một lần có năng lực nào đó lên cấp (qua bài kiểm tra) thì người đó sẽ được công thêm 1 khoản tiền nho nhỏ vào lương P2.

Ví dụ: Năng lực Hài hước có 4 cấp độ. Nếu nhân viên đạt:
– Cấp độ 1 sẽ có quyền lợi thành tiền là 30.000 VND (Hệ số 0,01 x Đơn giá tối thiểu: 3.000.000 VND)
– Cấp độ 2 sẽ được 45.000 VND
– Cấp độ 3 sẽ được 75.000 VND
– Cấp độ 4: 87.000 VND

Lương P2 = ∑thành tiền của từng bậc
Thành tiền = hệ số từng cấp năng lực x Mức tiền tối thiểu công ty trả

Cuối cùng tôi cũng đã xong chính sách lương P2.

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 3: Định nghĩa và phân cấp cho năng lực nhân sự lõi (tính cách tổ chức)

Kế hoạch tuần này của tôi là: chiều nay đi tư vấn, tối đi dạy về Khung năng lực, tối mai offline với Hội đồng chuyên môn HrShare, ngày kia lại tư vấn và đào tạo, rồi tiếp đến ngày kía thì chấm bài luận và chuẩn bị bế giảng cho K07 – dự án Giải mã, rồi chủ nhật tổ chức bế giảng, lại còn cả các công việc liên quan đến chuẩn bị cho văn phòng mới. Nói chung công việc thì nhiều mà chỉ gần như có mình tôi. Đáng ra tôi nên tập trung vào những việc trên. Nhưng không hiểu sao tôi lại mở blog ra và viết. Có lẽ vì mail này của Hùng “rửa mũi”:

Dear anh Cường,
Mấy hôm nắng nóng, hôm nay trời đã độ thu….
Nhân sự như những chiếc lá cuối thu mỏng manh, rơi rụng và cũng đã qua 3 mùa lá.
Và vẫn như mọi khi, những câu hỏi trong thâm tâm những người trót mang trọng trách 2 từ “Lãnh đạo” luôn còn đó… “Làm sao để công bằng”, “Làm sao để mọi người làm việc tận tâm, cống hiến hết mình”, “Làm sao để bước tiếp”,”Như thế nào là đúng”, “Mọi chuyện sẽ ra sao trong 1 năm , 3 năm, 5 năm hay 10 năm tới”…v..v….
Những câu hỏi này chắc a Cường – là 1 người hoạt động, là 1 người thầy trong lĩnh vực Hr đã quá quen thuộc.
Đến đây, vì 1 tinh thần học tập theo gương chủ tịch Hồ Chí Minh vĩ đại, vì được dẫn dắt qua bài viết của anh trong blognhansu.net.vn em xin mạn phép nhờ a Cường giúp trả lời 1 phần của những câu hỏi trên bằng bộ “Bí kíp cách thức xây dựng lương 3P”.
–> Nếu được xin phép anh gửi lại giúp vào mail này (…). Và ngoài ra sau khi ngâm cứu lại mạn phép xin được mời anh 1 bữa cafe đàm đạo về cái gọi là “hướng tới sự công bằng trong doanh nghiệp”.
–> Cảm ơn anh và chúc anh 1 ngày làm việc hiệu quả và tràn đầy năng lượng.
P/s: Xin lỗi anh vì đã lấy đi 2 phút quý giá đọc mail của em.
Trân trọng!
Hùng rửa mũi – Bình rửa mũi Dr.Green

Đọc mail rồi ngẫm ngh: mình đã viết tất cả mọi thứ về lương 3P từ kinh nghiệm triển khai, tường thuật cách làm, chụp ảnh biểu mẫu lên blog. Tất tần tật có cả thảy 24 bài. Liệu Hùng đọc rồi có làm được không? Tôi mở các bài viết ra rồi thấy mình viết chưa kỹ ở phần P2: Xây dựng khung năng lực và áp dụng chính sách. Cụ thể tôi đã có 4 bài:

– Làm gì khi nhân viên nhận định rằng họ không cần phải đào tạo? – http://blognhansu.net.vn/?p=21516
– Ứng dụng khung năng lực để xác định nhu cầu đào tạo và chương trình đào tạo – http://blognhansu.net.vn/?p=12476
– Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi – http://blognhansu.net.vn/?p=12447
– Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN – http://blognhansu.net.vn/?p=20540
– Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí – http://blognhansu.net.vn/?p=20625

Với 4 bài này, có lẽ là chưa đủ để làm. Thế là tôi bắt đầu gõ phím.

Trong bài “Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1…” tôi có nói về việc tìm và xây dựng Tính cách tổ chức (hay còn cách gọi khác là Xây dựng năng lực Nhân sự lõi). Năng lực là một thuật ngữ để chỉ khả năng thực hiện một hoạt động/ công việc nào đó. Năng lực được cấu thành bởi: Thái độ/ Tính cách, Kỹ năng, Kiến thức. Như vậy năng lực lõi của tổ chức có thể là: Thái độ/ Tính cách hoặc Kỹ năng hoặc Kiến thức hoặc 2 trong 3 hoặc cả 3 điều trên. Nếu trong năng lực lõi có Thái độ/ Tính cách thì đó có thể được coi là Tính cách tổ chức.

Cũng trong bài, tôi có hướng dẫn cách làm nhưng vẫn còn hơi khái quát. Chi tiết bổ sung tôi làm như sau: Tôi đề nghị công ty thành lập Hội đồng Phát triển năng lực tổ chức.

Sau khi tiến hành đào tạo về Khung năng lực và lợi ích của nó cho Hội đồng xong, tôi bước vào buổi số 2: triển khai xây dựng năng lực lõi cho tổ chức
– Bước 1: tôi hỏi CEO 3 câu hỏi: (xem chi tiết hơn trong bài Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN – http://blognhansu.net.vn/?p=20540)
+ Anh là người có tính cách thái độ thế nào?
+ Hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ gì?
+ Theo như lợi thế cạnh tranh mà chúng ta đã tìm ra ở dự án KPI (buổi xây dựng chiến lược), vậy năng lực nào sẽ tạo ra giá trị cốt lõi như vậy?
+ Trong các năng lực này, chúng ta sẽ giữ những năng lực (tính cách) nào để làm năng lực lõi văn hóa (tính cách tổ chức)?

Ví dụ: Trong thực tế một buổi đào tạo của tôi, CEO giả định đã chọn ra 3 tính cách: Máu lửa, Vui vẻ, Chính trực cho tổ chức.

– Bước 2: Sau khi có năng lực lõi của tổ chức tôi quay sang hỏi Hội đồng về định nghĩa các năng lực lõi. Như ở ví dụ trên: Năng lực lõi chỉ bao gồm Thái độ/ Tính cách nên có thể hiểu đó là Tính cách tổ chức (Máu lửa, Vui vẻ, Chính trực). Các câu hỏi tôi thường hỏi là: thế nào là …. (năng lực A) …? hãy định nghĩa ….(năng lực A) …? Các biểu hiện hành vi nào được coi là có … (năng lực A)…?

Ở bước này tôi có 2 phương án làm:
– Phương án 1: Làm bí mật với CEO để ra kết quả. Cách này khá mệt mỏi và hơi kém nghệ thuật vì áp đặt từ trên xuống.
– Phương án 2: Làm công khai với các thành viên “cốt cán” của công ty như Quản lý, cán bộ nguồn… (Tôi gọi là Hôi đồng Phát triển năng lực tổ chức). Sau khi Hội đồng trao đổi thống nhất thì CEO sẽ bổ sung, chỉnh sửa và chốt. Cách này có vẻ “nghệ thuật” hơn vì nó đi vào lòng người và cho mọi người được tham gia vào một trong những công việc quan trọng: định hình tính cách tổ chức.

Tùy vào tình hình công ty mà tôi sẽ chọn phương án. Ở bài viết này, tôi chọn phương án 2: Làm hội đồng.

Trở lại với ví dụ trên, sau khi hội đồng trao đổi thì ra kết quả như sau:
– Máu lửa:
+ Làm hết sức chơi hết mình
+ Không ngại khó
+ Dám nghĩ dám làm
+ Quyết tâm đến cùng
+ Làm việc nhiều hơn yêu cầu
+ Có năng lượng tích cực
+ Có sự ảnh hưởng với người xung quan
– Vui vẻ:
+ Hay cười
+ Giải quyết tình huống một cách hài hước
+ Biết cách giảm áp lực cho nhân viên
+ Nói chuyện nhẹ nhàng không quát mắng
+ Không giận cá chém thớt
+ Kiểm soát được cảm súc
– Chính trực:
+ Dám nói sự thật
+ Không gian lận
+ Bảo vệ quan điểm cá nhân
+ Nói được làm được

Còn tiếp… Tôi chạy đi tiếp anh bạn một tí.

Trong quá trình trao đổi để ra được các định nghĩa như trên, tôi thường thấy mọi người hay có ý phản bác nhau hoặc không nói năng gì dẫn tới việc định nghĩa không trôi. Vì thế tôi hay phải thống nhất nguyên tắc là không phản bác và đến lượt ai thì người đấy phải nói.

– Bước 3: Phân cấp cho năng lực. Sau khi có định nghĩa rồi. Việc tiếp theo là phân cấp. Để thành công, đầu tiên tôi cần thống nhất lại số cấp bậc cho mỗi năng lực. Mỗi năng lực có bao nhiêu cấp là tùy thuộc vào Hội đồng biểu quyết. Tôi thường hay tham mưu là lấy 5 cấp cho tất cả các năng lực.

Thống nhất xong việc tiếp theo là đưa ra cái chung cho từng cấp để mọi người có thể bám vào.
– Mức 1: Hiểu biết cơ bản, làm tối thiểu
– Mức 2: Hiểu biết tốt,làm được một phần, cần sự giám sát hỗ trợ
– Mức 3: Hiểu biết sâu, thành thạo kỹ năng, làm được độc lập
– Mức 4: Hiểu biết sâu, thành thạo kỹ năng, sáng tạo, hoàn toàn độc lập
– Mức 5: Hiểu biết sâu rộng, thành thạo, có khả năng đào tạo/ gây ảnh hưởng, sáng tạo mới

+ Tôi dẫn hội đồng: Từ 5 cấp này, theo như các định nghĩa của hội đồng ở trên thì từng định nghĩa sẽ ở cấp độ mấy. Ví dụ với năng lực Máu lửa, “Làm hết sức chơi hết mình” sẽ ở cấp độ mấy trên thang 5?
– Trả lời: Cấp độ 2.
Thời điểm này, Hội đồng sẽ cùng trao đổi và phản biện để thống nhất xem hành vi “Làm hết sức chơi hết mình” sẽ ở cấp độ mấy. Tương tự như vậy, sau khi hỏi 1 vòng với các câu hỏi như: Dưới “Làm hết sức chơi hết mình” thì là gì?, Trên “Làm hết sức chơi hết mình” là hành vi gì? Liệu “Làm hết sức chơi hết mình” có phải ở cấp độ 2 không?… Kết quả, tôi cùng hội đồng ra được năng lực Máu lửa với định nghĩa và các cấp độ:

Cứ như vậy trong bước 3 này, tôi đã cùng Hội đồng hoàn thành xong các năng lực: Máu lửa, Vui vẻ, Chính trực.

Có năng lực lõi của tổ chức, buổi họp coi như xong. Tôi chuyển sang buổi tiếp theo với từng phòng ban đó là: Rà soát và thống nhất mô tả công việc các vị trí.

Buổi số 3: Như đã nói ở trên, buổi này tôi không còn họp với Hội đồng phát triển năng lực tổ chức nữa mà đến từng phòng để làm khung năng lực cho các vị trí. Trước khi làm khung thì cần phải có mô tả công việc. Nếu chưa có thì sẽ phải làm mới còn có rồi thì rà soát. Trong dự án xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự, việc xây dựng Mô tả công việc đã được tôi làm ngay từ đầu khi triển khai xây dựng KPI. Chi tiết về xây dựng mô tả công việc tôi có chia sẻ ở: Kinh nghiệm xây dựng MTCV (mô tả công việc) ngắn gọn – http://blognhansu.net.vn/?p=20813.

Buổi số 4: Có mô tả công việc rồi. Tôi lại tiếp tục cùng anh chị em phòng ban định nghĩa và phân cấp giống như làm với Hội đồng Phát triển năng lực tổ chức. Tức là triển khai:
– Hỏi anh em về định nghĩa các năng lực có trong Mô tả công việc: Các hành vi như thế nào hoặc kết quả gì thì được gọi là có năng lực ….?
– Cùng phân cấp năng lực theo 5 cấp độ với các câu hỏi như: Năng lực A, “….” sẽ ở cấp độ mấy trên thang 5?

Công việc làm ở phòng ban còn vất vả hơn làm với Hội đồng. Anh chị em nên kiên nhẫn vì dù sao năng lực (Thái độ – Kiến thức – Kỹ năng) làm việc của anh em Nhân viên cũng kém hơn Quản lý. Cho nên họ sẽ thụ động hơn đôi chút. Cứ dần dần rồi chúng ta ra được hết các năng lực. Chi tiết hơn của buổi số 4, chúng ta đọc thêm bài: Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí – http://blognhansu.net.vn/?p=20625

Sau khi có các năng lực với các cấp được định nghĩa, chúng ta còn phải làm khá nhiều việc nữa như:
– Xây dựng các công cụ, bài đánh giá năng lực
– Xây dựng các chương trình đào tạo, công cụ nâng cấp năng lực
– Xây dựng chính sách thúc đẩy nhân viên tự nâng cao năng lực.

Hẹn anh chị em ở bài sau.

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí

Sáng sớm nay, thức giấc, thấy Woldcup có 2 anh già về nước và cậu em trẻ mới lập cú đúp. Thôi cũng mừng tre già măng mọc.

Hôm qua nhìn danh sách offline từ năm 2008, mình ngẫm nghĩ: Lúc đó mới có 23 tuổi, nhìn những anh chị đi off tầm tuổi mình bây giờ (34) mà thấy ngưỡng mộ. Không biết họ giờ ra sao nhỉ? Lâu lắm rồi không thấy họ offline nữa. Ngẫm thêm 1 chút, chợt phát hiện ra ta đã không còn trẻ. Vì thế dường như những buổi offline mình tổ chức giờ ít các bạn sinh viên. Có lẽ các bạn ngại vì khoảng cách tuổi tác???

Đã đến lúc tìm ra ít nhất một người kết nối thứ 2 rồi. Nhưng tìm đâu ra người có mong muốn: “vì cộng đồng” nhỉ? Vì cộng đồng, mình chịu thiệt một chút. Nhưng “nhân quả ở hiện tại”, cho nên chỉ cần “đủ” sẽ có “quả”. Kiếm đâu ra người có thể 10 năm liên tục bền bỉ tổ chức các hoạt động kết nối? Mỗi năm chỉ cần 6 offline lớn > 100 thành viên tham dự là đủ rồi.

Khó nên cần tìm. Không tìm được thì sẽ đào tạo ra. Mình sẽ làm cả 2 vừa tìm vừa tạo. Ai có thể coi việc tổ chức ra các hoạt động kết nối mọi người là niềm vui?

Ngẫm nghĩ lan man về việc tìm người, thế nào lại nghĩ đến VNG. Thế là vào VNG xem website của họ. Dĩ nhiên là vào phần giới thiệu.

Xem xong, tôi làm ngay cái stt trên fb: Khi bạn làm Core nhiều bạn sẽ thấy đôi khi có sự nhầm lẫn giữa: CÁI MÌNH CÓ vs CÁI MÌNH MONG MUỐN CÓ

Dường như công ty nào cũng muốn mấy cái này:
– Nhiệt huyết
– Cầu tiến
– Đồng đội
– Trách nhiệm
– Năng động
Trong ảnh, tự nhiên công ty lại thêm:
– Khách hàng
Thực sự không hiểu khách hàng là gì nhưng tôi đồ rằng đây là giá trị cạnh tranh lõi.

Thôi ngồi viết tiếp bài về khung năng lực đây!

Bài 1: Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN – http://blognhansu.net.vn/?p=20540

Viết xong là ngồi tiếp mấy dòng này để chia sẻ với cả nhà về những gì mình đang làm. Hi vọng vài dòng này giúp được ai đó. Quay trở lại bài số 1 và đoạn giới thiệu văn hóa của VNG, tôi tạm phân tích:

1. Giá trị văn hóa lõi:
– Nhiệt huyết
– Cầu tiến
– Đồng đội
– Trách nhiệm
– Năng động
2. Triết lý hành động:
3, Hoài bão/ tầm nhìn/ sứ mệnh/ giá trị kinh doanh lõi:
Hoài bão VNG: Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống người Việt Nam
Tầm nhìn:
Sứ mệnh: không ngừng tìm kiếm những cách thức mới để Internet trở nên gần gũi hơn, mang lại nhiều thay đổi có giá trị hơn cho người Việt Nam. Chú trọng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, không ngừng cải tiến công nghệ, đồng thời duy trì hiệu quả hiệu động của tổ chức.
Giá trị cạnh tranh lõi: Khách hàng – trải nghiệm sử dụng Internet ý nghĩa
4. Chiến lược/ quan điểm quản trị/ phong cách lãnh đạo:
Đối tượng khách hàng: bạn trẻ Việt Nam giải trí, giao lưu kết bạn, mua sắm trực tuyến hay tham gia những hoạt động vì cộng đồng.

Rồi! đấy là việc phân tích tìm ra giá trị văn hóa lõi hay còn gọi là năng lực lõi – core competencies. Tiếp đến là tìm ra các khung năng lực. Như đã viết ở bài: – Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPIhttp://blognhansu.net.vn/?p=20438, chúng ta sẽ làm như sau:

Bước đầu tiên, tôi vẽ lên bảng và nói cho các thành viên hiểu về năng lực nghề ASK ( Định nghĩa “năng lực” trong quá trình xây dựng từ điển năng lực… ? – http://blognhansu.net.vn/?p=125 ). Mỗi một vị trí đều có một tập hợp các năng lực (khung năng lực) với các tiêu chuẩn cụ thể để làm được, hoàn thành nhiệm vụ và đạt kết quả công việc. Nhân viên – ai có những năng lực đó – sẽ phù hợp với vị trí và phát huy được kết quả tối đa. Các năng lực trong khung năng lực đó được gọi là năng lực nghề ASK.

Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao.

Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK ) :
+ Tri thức chuyên môn (knowledge)
+ Kỹ năng hành nghề (Skill)
+ Thái độ đối với nghề (attitude)

Sau khi chia sẻ cho các thành viên dự án hiểu, do việc phân tách năng lực khá khó khăn nên tôi đề xuất làm tắt. Chỉ đơn giả là liệt kê nhiệm vụ rồi dự đoán xem với mỗi nhiệm vụ thì cần Thái độ/phẩm chất , Kỹ năng/kinh nghiệm, Kiến thức/bằng cấp gì?

Ví dụ như hình trên. Vị trí giao hàng có 5 nhiệm vụ:
– Giao hàng…
– Đảm bảo hàng…
– Xác nhận công nợ…
– Chăm sóc khách hàng…
– Phương tiện…
Tôi vẽ bảng phân tách và đề nghị trưởng bộ phận với từng nhiệm vụ lọc ra từng A, S, K.

Sau rốt thì tôi cũng ra được mỗi một vị trí một bảng với các năng lực tương ứng.

Vừa rồi là cách tôi tìm ra năng lực. Tuy nhiên, nếu nghiên cứu sâu và chịu khó hỏi, chúng ta sẽ thấy có nhiều cách khác để xây năng lực. Rất thú vị. Tôi thường cố gắng tách năng lực ra thành các kỹ năng kiến thức. Nhưng một số năng lực chuyên môn khó tách thì tôi để nhiệm vụ thành năng lực nhiệm vụ. Ví dụ:

Nhiệm vụ công việc: Quản lý đào tạo.
Cách 1: phân theo ASK
A – thái độ: kỹ tính
S – kỹ năng: Lập kế hoạch, excel, phân tích thông tin
K – kiến thức: các khóa đào tạo
Cách 2: gộp chung thành Năng lực quản lý đào tạo

Theo như những gì tôi chia sẻ. tôi ưu tiên cách 1. Còn các anh chị em khác có thể sẽ ưu tiên cách 2. Sau khi hoàn thành khung năng lực, tôi sang bước 2: Định nghĩa các năng lực đã có. Sự khó khăn của bước này ở chỗ chúng ta sẽ phải định nghĩa được tổng quát thế nào là năng lực A. Tôi dẫn mọi người: “Chúng ta có 2 cách định nghĩa. 1 là định nghĩa theo hành vi (mô tả công việc) 2 là định nghĩa theo kết quả (KQCV). Vậy như thế nào là năng lực A?:

Ví dụ: Năng lực Quản lý đào tạo là khả năng xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực; tổ chức triển khai các chương trình đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo của Tổng Công ty.

Cứ như vậy, từng năng lực tôi ra được các định nghĩa. Ở bước này, nói chung, chúng ta sẽ ra định nghĩa thô, theo cách hiểu của mọi người. Các thành viên trong đội dự án của công ty hay hỏi tôi: “Sao anh Cường không đưa ra định nghĩa luôn cho nhanh?”. Tôi trả lời: “Nếu làm vậy thì mọi thứ không phải từ thực tế công ty nữa. Nó sẽ là cái gì đó hoàn hảo mang từ nơi khác về. Và rồi nó sẽ không thể áp dụng được”. Cuối cùng tôi cũng ra kết quả – bản nháp như sau:

Nhìn kỹ vào hình, chúng ta thấy việc định nghĩa quả không hề đơn giản. Lúc nhặt năng lực thì nhanh nhưng lúc định nghĩa nó không đề đơn giản tí nào.

Xong việc định nghĩa tổng thể thế nào là năng lực, sang đến bước 3: tôi dẫn mọi người vào định nghĩa từng cấp độ của năng lực. Bước 2 định nghĩa đã khó thì bước này mô tả từng cấp độ còn khó hơn. Tôi dẫn tiếp: “Dựa trên 5 mức được thống nhất:
1 – Hơi – Hơi thích – Hơi biết
2 – Khá – khá thích – Khá biết
3 – Ổn – Thích – Biết
4 – Rât – rất thích – Rất biết
5 – Cực – Xực thích – Cực biết
, chúng ta cần mô tả từng cấp để biết thế nào là HƠI, KHÁ, ỔN, RẤT, CỰC? Chúng ta có thể mô tả theo công cụ COID:
C – Conceive – Biết
O – Operate – Vận hành
I – Implement – Áp dụng
D – Desging – Thiết kế
Tương ứng với từng cấp cố gắng không dùng cảm tính mà dùng định lượng để mô tả. Khi chúng ta hoàn thành các năng lực là chúng ta xong việc”

Cả đội hì hụi cùng nhau định nghĩa, cùng nhau mô tả. Sau cùng thì cũng ra được bảng mô tả năng lực sát với thực tế công ty nhất. Đến đây là tôi xong 1 phòng. Tiếp sau đó tôi lại sang phòng ban khác để lặp lại từ bước 1 cho đến cuối. Sau khi hết các phòng ban, tôi sang phần thứ 3: tập hợp các năng lực với các định nghĩa và phân cấp của từng phòng ban lại. Chỉnh sửa, thống nhất các năng lực (do các phòng ban định nghĩa, mô tả khác nhau).

Hẹn cả nhà ở bài sau. Kết quả sẽ như thế này:

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN

Đợt trước viết seri bài chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/tag/kinh-nghiem-xay-dung-kpi/ ) tôi nhận được nhiều phản hồi tích cực nên thấy vui ghê. Phản hồi hay nhất là tôi đang làm cho kiến thức về QTNS trở nên dễ tiếp cận và bình dân hơn chứ không như mấy công ty đào tạo hay tổ chức tư vấn. Họ dấu kiến thức chỉ khoe mấy cái hình để làm hàng. Hứng khởi và như đã hứa, tôi bắt đầu viết seri bài thứ hai chia sẻ kinh nghiệm xây dựng khung năng lực. Thân mời cả nhà cùng đọc.

Sau khi dự án xây dựng P3 – KPI đi được 2 – 3 tháng sẽ hoàn thành được bộ KPI của các phòng ban, tôi cùng công ty bước vào giai đoạn tiếp theo đó là đo thử. Song song với đo thử tôi triển khai xây dựng P2 – khung năng lực cho tổ chức. Tôi bắt đầu với buổi số 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN.

Buổi này tôi thường ngồi chung với toàn bộ quản lý và CEO. Vì đây là một cơ hội để tất cả họ một lần nữa hiểu được tổng thể hệ thống và hiểu bản chất của công ty, lý giải tại sao lại có hành vi này, kia. Tuy nhiên thực tế đôi khi lại không được như vậy. Ý tôi là không thể tập hợp được hết các quản lý. Nguyên nhân có thể là do công ty còn bé nên chưa có quản lý cũng có thể CEO chưa muốn các quản lý biết điều này. Với những công ty mà CEO chưa cho quản lý tham gia vào buổi số 1 này quả thực tôi hơi tiếc. Nhưng cái gì cũng có lý do của nó. Một trong số đó có thể là CEO còn chưa biết gì về những điều tôi sẽ chia sẻ dưới đây như: tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.

Nhiệm vụ của tôi trong buổi 1:
– Làm sao để cho CEO hiểu bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN
– Tìm ra tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.
– Định nghĩa các năng lực nhân sự lõi.

Phần 1: Bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN

Đầu tiên là vẽ một bức tranh tổng thể về toàn bộ văn hóa doanh nghiệp. Tôi dẫn: anh (CEO) có thấy tất cả các hành vi ứng xử của nhân viên trong công ty? Liệu anh có mong muốn gì thay đổi từ đó? CEO trả lời “có” và nói ra những mong muốn của mình. Tôi tiếp: những thứ anh chia sẻ và những hành vi của mọi người trong tổ chức thực ra nằm ở tầng thứ 6 của bức tranh lớn về văn hóa doanh nghiệp.

Tầng 6 của văn hóa doanh nghiệp chính là:
– Biểu hiện văn hóa
– Cách thức xử lý
– Ra quyết đinh
– Ứng xử
– Các hành động/ Vận hành
Bất cứ hành động dù vô thức hay ý thức đều nằm ở tầng này. Những hành động này chịu tác động, chi phối bởi tầng số 5.

Tầng số 5 của văn hóa bao gồm:
– Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ
– Quy trình
– Sơ đồ
– Chính sách
– Quy định
– Mục tiêu
– KPI
Hệ thống Quản trị Nhân sự mà tôi đang cùng các công ty xây chính là ở tầng số 5. Chúng ta muốn tầng 6 tốt, tầng 5 cần phải ngon ăn, theo đúng hướng và đúng chuẩn. Để biết về HT QTNS, chúng ta quay trở lại bài “Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )”. Trong bài, tôi tưởng thuật lại buổi số 1 về việc giới thiệu cho CEO thấy hệ thống Quản trị Nhân sự. Buổi số 1 cũng như buổi này, tôi vẽ từng nét trong bức tranh tổng thể Hệ thống QTNS công ty cần có.

“Công việc đang làm bao gồm cả xây KPI chính là xây dựng văn hóa ở tầng 5” – tôi nói với CEO. Tầng 5 hoàn thành, nếu được duy trì trong khoảng 3 năm thì đó chính thức trở thành văn hóa.

Tác động đến tầng 5 là tầng 4:
– Tư duy hành động/ Chiến lược
– Quan điểm quản trị / phong cách lãnh đạo
Trong quá trình triển khai các dự án, xây dựng các công cụ tôi thường hay hỏi CEO về Quan điểm quản trị. Quan điểm chính là cái điều chỉnh các chính sách, tiêu chí và cả con số. Chiến lược thì chính là những gì được tôi và các thành viên dự án tiến hành ở bài: “Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )”. Hay chính xác hơn là chiến lược được xây trong buổi số 4 dự án xây dựng KPI. Các thành viên quản lý và CEO của công ty cùng ngồi lại với nhau vẽ lên bức tranh chiến lược và bản đồ chiến lược cùng với thẻ điểm cân bằng.

Thúc đẩy tầng 4 là tầng 3 với:
– Hoài bão
– Sứ mệnh/ tầm nhìn
– Giá trị cốt lõi (kinh doanh)
Có 4 thứ trên thì mới có thể ra được chiến lược. Đây là điều hiển nhiên. Việc xác định 4 điều này, thực ra đã được tiến hành trong buổi số 4 – dự án xây dựng KPI. Tuy nhiên có thể lúc ấy, việc xây dựng chưa rõ. Và việc làm rõ nó sẽ bắt đầu một tí nữa sau khi tôi vẽ xong bức tranh này.

Những tưởng văn hóa chỉ cần có thế: tầng 3, 4, 5, 6, nhưng các tầng này đâu đó vẫn chỉ là bề nổi. Ở dưới, sâu bên trong vẫn còn 2 tầng nữa chi phối. Đấy là: Tầng 2: “Hệ tư tưởng + Triết lý sống” và tầng 1: TÂM: THÁI ĐỘ + TÍNH CÁCH + NHẬN THỨC của doanh nghiệp.

Tầng 2: Hệ tư tưởng + Triết lý sống. Ví dụ như triết lý sống của tôi: ăn 1 quả trả 1 cục vàng + win win + đền đáp tiếp nối + nhân quả ở hiện tại + đừng làm cho người khác điều mình không muốn người khác làm cho mình.

Tầng 1, theo một cách nào đó thì đây chính là cái tâm của CEO. Theo một các gọi khác Tâm là Core Competencies – Năng lực nhân sự/ văn hóa lõi. Bản chất của doanh nghiệp, cái tính cách của doanh nghiệp là ở đây. Tôi chợt nhớ đến một bài toán của anh CEO: làm thế nào để đưa được tính cách của mình vào doanh nghiệp? Câu trả lời nằm ở Core Cometencies.

Phần 2: Tìm ra tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.

Sau khi vẽ bức tranh tổng thể cho CEO, tôi quay trở lại hỏi: ở giai đoạn trước khi xây KPI chúng ta đã nói về Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi trong kinh doanh, vậy chúng ta có thể nói lại một lần nữa? CEO và các quản lý (nếu có) sẽ bắt đầu một lần nữa nói lại về những thứ tác động đến các chính sách của DN. Với câu hỏi này thường CEO sẽ là người nói nhiều hơn. Cơ hội để CEO chia sẻ là đây.

Hoài bão của công ty là gì? (lý do CEO tập trung mọi người lại để mở công ty)
Tầm nhìn của DN ra sao? (mong muốn của CEO về công ty sẽ như thế nào trong thời gian tới)
Sứ mệnh của tổ chức là như thế nào? (cách thức để tổ chức đạt được tầm nhìn)

Viết ra được Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, tôi thấy Doanh nghiệp đã có hướng đi sáng hơn hẳn. Một lần nữa nhờ có buổi này, CEO như được ngắt nhịp hối hả của cuộc sống, quay trở về với thời điểm thành lập doanh nghiệp để kiểm điểm lại những gì mình đã làm trong thời gian qua.

Có hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, tôi hỏi tiếp CEO: điều gì khiến tổ chức lại có Hoài bão như vậy? Như chúng ta thấy:
– Chiến lược là cách để thực hiện sứ mệnh
– Sứ mệnh là cách để thực hiện tầm nhìn
– Tầm nhìn là cách để thực hiện hoài bão
– Hoài bão là cách để thực hiện triết lý sống/ hệ tương tưởng
>> Vậy Triết lý sống/ hệ tư tưởng của Doanh nghiệp sẽ là gì?
Đây là một câu hỏi khó, CEO sẽ khó trả lời. Tôi trao đổi tiếp: đâu đó, CEO chính là lõi của DN. Chính vậy nên có thể tạm coi triết lý sống của CEO là triết lý sống của DN. Vậy triết lý sống của CEO là gì? Không phải ai, lúc nào cũng nghĩ về triết lý sống của mình. Đến câu hỏi này, CEO sẽ nói nhiều. Việc của tôi là tìm cách gợi đục khơi trong để tìm ra đâu đúng là triết lý sống của CEO. Nói chung tôi sẽ phải nghe lại từ đầu lẫn lộn nhiều thứ như quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo, mong muốn CEO… Lọc mãi rồi tôi cũng ra triết lý sống. Ví dụ như:
+ Tôi chịu trách nhiệm 100%
+ Tôi làm việc với đội nhóm của mình
+ Tôi cho đi để nhận được nhiều hơn
+ Tôi làm hết việc chứ không hết giờ

Tìm ra triết lý đã khó, tìm ra thái độ/ tính cách của Doanh nghiệp còn khó hơn. Tôi dừng ở đây, và vẽ ra một bức tranh khác. Nếu ai đó đã tìm hiểu về năng lực lõi (core comepentencies), và theo dõi bài này sẽ thấy hình như tôi đang đồng nhất: thái độ/tính cách là năng lực lõi. Trong khi Năng lực được định nghĩa là khả năng để hoàn thành một việc nào đó. Cho nên năng lực được hiểu theo 2 cách:
– Cách hiểu 1: là một trong: thái độ/tính cách, kỹ năng, kiến thức. Mỗi năng lực tương ứng với 1 thái độ/ tính cách hoặc 1 kỹ năng hoặc 1 kiến thức.
– Cách hiểu 2: là bao gồm: thái độ/tính cách, kỹ năng, kiến thức. Mỗi năng lực tương ứng = thái đô/tính cách + kỹ năng + kiến thức
Do 2 cách hiểu nên tôi tạm gọi là 2 trường phái. Quay trở lại ý đồng đồng nhất, tôi không có ý đồng nhất thái độ/tính cách là năng lực lõi của doanh nghiệp. Tôi chia sẻ cho CEO về sự giao thoa giữa các loại năng lực lõi:

Chúng ta có 2 loại năng lực lõi:
– Năng lực cạnh tranh lõi (giá trị cạnh tranh cốt lõi)
– Năng lực văn hóa lõi (năng lực nhân sự cốt lõi)
Nhìn vào hình ta sẽ thấy nếu 2 loại năng lực lõi này là 1 thì thật tốt. Nhưng thực tế đôi khi 2 thứ này tách ra hoặc giao thoa với nhau ở điểm nào đó. Để biết hơn, vui lòng đọc bài: Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person)http://bloggiamdoc.com/?p=531 .

Vẽ xong bức tranh, tôi quay lại hỏi CEO: Nếu tự nhận xét, anh là người có tính cách thái độ thế nào? CEO sẽ lại nói rất nhiều. Đôi khi một số người còn không nhận ra mình như thế nào nữa. Có người lại nhầm giữa cái mình có và cái mình mong muốn.

Câu hỏi tiếp theo, hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ gì? Và CEO lại bắt đầu tâm sự. Dĩ nhiên lần này thiên hướng sẽ về mặt xấu. Tôi lại một lần nữa cố gắng gạn đục khơi trong lọc ra được các năng lực Doanh nghiệp có.

Câu hỏi thứ 3 trong phần này cần hỏi CEO: theo như giá trị cốt lõi trong kinh doanh mà chúng ta đã tìm ra ở dự án KPI (buổi xây dựng chiến lược), vậy năng lực nào sẽ tạo ra giá trị cốt lõi như vậy? CEO tiếp tục trả lời.

Từ 3 câu trả lời trên, tôi ra được một tập hợp các năng lực. Khá nhiều. Công việc tiếp theo là lọc, sắp xếp các năng lực để phân loại xem năng lực nào xuất hiện nhiều nhất? Tôi hỏi CEO: trong các năng lực này, chúng ta sẽ giữ những năng lực nào để làm năng lực lõi văn hóa? Với năng lực lõi văn hóa, tôi thường khuyên các CEO chọn tối đa là 5. Tại sao lại là 5? Thực ra tôi chưa tìm ra nghiên cứu nào nói về số lượng tối đa tối thiểu. Tôi chỉ dựa vào kinh nghiệm, bốc thuốc ra con số đó. Kinh nghiệm ở chỗ về sau sẽ còn các năng lực khác như:
– Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
– Năng lực quản lý
– Năng lực nghề / năng lực vị trí
Nếu chọn nhiều quá thì khung năng lực mỗi vị trí sẽ lớn và số lượng năng lực nhiều. Như vậy sẽ khó để nhân viên theo được.

Ai đã từng đọc hướng dẫn của tôi trong BTL11 – Ban demo tu dien nang luc ( https://goo.gl/vwkzXM ), sẽ thấy đoạn tìm ra Core Competencies của tôi hơi khác. Hơi khác vì trong file hướng dẫn, tôi xây với tư cách là HR chưa có power để tác động đến CEO nhiều. Còn bài viết này, nếu đọc kỹ, hẳn anh chị sẽ cảm nhận được tôi với vai trò tư vấn và dẫn dắt nhiều hơn.

Sau khi có được các năng lực văn hóa lõi, tôi tiếp tục dẫn CEO đến việc định nghĩa các năng lực.

Phần 3: Định nghĩa các năng lực nhân sự lõi.

Câu hỏi tôi đưa ra cho các CEO: thế nào là …. (năng lực A) …? hãy định nghĩa ….(năng lực A) …? Đoạn này tôi nhận được phản ứng của CEO: “Cường là chuyên gia thì định nghĩa giúp hoặc tìm trong từ điển tiếng Việt là được”. Tôi trả lời: Không được. Nếu chúng ta không định nghĩa mà nhờ người khác hoặc lấy đâu đó thì những thứ này không phải là của chúng ta. Nó sẽ là từ đâu đó. Anh chịu khó một chút. Sắp xong rồi”. Nói rồi tôi hướng dẫn về định nghĩa: Chúng ta có thể định nghĩa bằng các hành vi, hoặc các kết quả hoặc các con số. Nói chung việc chúng ta nghĩ thế nào sẽ là định nghĩa về năng lực đó như thế.

Việc định nghĩa tưởng là đơn giản nhưng hóa ra khó hơn ta tưởng. Chúng ta là người Việt, dùng từ ngữ Việt nhưng chưa chắc đã hiểu hết nghĩa của từ mà chỉ hiểu một cách mang máng đại khái về từ đó. Cách chúng ta hiểu về năng lực văn hóa lõi chính là cách những nhân viên của tổ chức hiểu. Chính sự khó khăn này nên tôi mới cần tới sự có mặt của các quản lý. Ngoài việc giúp họ hiểu suy nghĩ của CEO, hiểu về tổ chức còn một ý nữa là cho họ tham gia vào quá trình định nghĩa năng lực lõi. Điều này làm cho họ, suy nghĩ của họ trở thành 1 phần của tổ chức. Trong câu hỏi ở trên: “hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ gì?”, quản lý cũng có thể giúp CEO trả lời dễ dàng. Vì rõ ràng họ là Quản lý nên khả năng áp đặt tính cách của họ lên bộ phận sẽ cao. Cùng với đó họ là người sát nhân viên nhất nên sẽ hiểu rõ. Càng nhiều người, định nghĩa sẽ càng chi tiết. Việc này sẽ tránh một vấn đế trong quá trình định nghĩa: đôi khi các năng lực được định nghĩa na ná giống nhau.

Định nghĩa xong 5 năng lực văn hóa lõi là xong buổi số 1. Công việc của tôi là về nhà tổng hợp lại, phân tách nó theo các cấp độ DN muốn. Ở một góc độ nào đó, cũng có thể coi như chúng ta đã hoàn thành xong quá trình tạo ra bộ Gen lõi của Doanh nghiệp. CEO hoàn thành xong buổi này sẽ thấy rõ hơn mối liên kết giữa các vấn đề QTNS.

Cuối cùng, dưới đây là công cụ để mọi người có thể xây Khung năng lực cho công ty:
– Mẫu xây Khung năng lực (free): Huong dan xay dung tu dien nang luc.xls ( https://goo.gl/YuvPR6 )
Bộ tài liệu Competencies – khung năng lực full doanh nghiệp cần ( http://blognhansu.net.vn/?p=20001 )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp

Sáng nay gió mùa đông về, gió lạnh như lũ trẻ con chơi đùa lúc chỗ này lúc chỗ khác. Trời lạnh, lại là chủ nhật nên Hà Nội dường như lười nhác, chuyển động chầm chậm. Mọi thứ yên bình hơn. Nhìn trời tôi chợt nghĩ lại buổi hội thảo chiều ngày hôm qua. Một buổi hội thảo hay và tôi thu được khá nhiều kiến thức. Tôi nhớ đến lời hẹn trong bài viết Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đóhttps://goo.gl/iHpId2 : “Chúng ta đưa Sản phẩm của công ty đi qua chuỗi giá trị, liệt kê ra những yếu tố đóng góp vào giá trị cho khách hàng. Sau đó cùng phần tích xem: yếu tố nào là yếu tố công ty hơn đối thủ. Và khi xác định được yếu tố nào ở khâu nào trong quá trình tạo sản phẩm gia tăng giá trị lớn nhất hơn hẳn đối thủ thì đó chính là giá trị vượt trội của công ty. Tìm ra được giá trị vượt trội thì có thể tìm ra được lợi thế cạnh tranh và năng lực lõi. Tôi sẽ có bài viết tiếp theo. Và bài ý sẽ là cầu nối cho seri bài viết về năng lực lõi và từ điển năng lực (khung năng lực) của tôi. Ví dụ bài: Xác định năng lực cốt lõi trong quá trình xây dựng từ điển năng lực …https://goo.gl/0yWGc7.” Giờ là lúc thực hiện lời hẹn.

Mọi người có biết Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp không ? Trước khi trả lời, chúng ta sẽ cùng nhau tưởng tượng một chút. Một cá nhân ở đâu đó ngoài thị trường. Họ có năng lực riêng của họ. Những cá nhân đó quyết định gia nhập Công ty theo lời chiêu mộ của Nhân sự (HR).

xac-dinh-nang-luc-loi-3

Trước khi quyết định để cá nhân đó thành một phần của tổ chức với danh xưng là nhân viên, các HR sẽ phải xác định xem năng lực của cá nhân đó có phù hợp với năng lực vị trí mà công ty cần không. Năng lực cần xác định bao gồm:
– Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
– Năng lực lõi – Core competencies
– Năng lực quản lý
– Năng lực nghề / năng lực vị trí

Nếu chỉ tuyển một người làm chuyên môn thì khâu đánh giá năng lực quản lý có thể bỏ qua. Năng lực làm việc chung là những năng lực (hay còn gọi là kỹ năng làm việc chuyên nghiệp), nhà trường sẽ phải đào tạo và do xã hội xác định. Năng lực quản lý cũng có thể lấy chuẩn chung để làm chuẩn cho công ty. Chỉ có 2 năng lực: Năng lực lõi và Năng lực vị trí là công ty sẽ phải tự xây cho mình. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy mọi người nói rất nhiều về việc xây dựng năng lực vị trí (tôi cũng vậy). Ví dụ như trong bài: Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vihttps://goo.gl/Eb50a1 tôi chia sẻ các bước như sau:

0. Thống nhất phân cấp cho từng vị trí
1. Dựa vào mô tả công việc phân tách ra các năng lực nghề nghiệp của vị trí
2. Sau khi có các năng lực rồi thì định nghĩa từng năng lực
3. Định nghĩa xong rồi thì tiếp tục phân từng năng lực ra thành x bậc nhất định.
4. Mỗi bậc lại tiếp tục định nghĩa nhỏ hơn
5. Từ các bậc + định nghĩa xây dựng các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, và chương trình đào tạo, các quyền lợi (lương, phúc lợi) cho từng bậc đó.
6. Đưa các năng lực đó vào trong 1 văn bản gọi là từ điển.
7. Phân các bậc năng lực vào cho từng cấp của mỗi vị trí
8. Triển khai đánh giá năng lực nhân viên để phân cấp cho nhân viên.
9. Theo dõi duy trì năng lực nhân viên
10. Đào tạo nhân viên cho phù hợp với yêu cầu của công ty đối với cấp của vị trí họ đang đảm nhiệm

Tôi còn làm hẳn slide ( https://goo.gl/vEO5zU ) cũng như bộ demo từ điển năng lực ( Bộ tài liệu demo và hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực (khung năng lực) v30https://goo.gl/X6PqKB )để mọi người hiểu hơn. Nói chung là nhiều, mọi người cứ search là ra.

xac-dinh-nang-luc-loi-2

Nhưng xác định năng lực lõi thì như thế nào ? Làm sao để Khung năng lực gắn với chiến lược của công ty và chiến lược kinh doanh ? Giờ chúng ta sẽ cùng nhau đi vào chủ đề chính của bài. Trong bài Xác định năng lực cốt lõi trong quá trình xây dựng từ điển năng lực …https://goo.gl/vT2rFQ tôi đã nói một vế:

Chúng ta dùng :
+ Phải có ý trí chủ quan của lãnh đạo. Tại sao lại phải thế? Vì nhiều lý do, theo tôi đó là vì lãnh đạo quyết định khá lớn văn hóa công ty.
+ Slogan
+ Tầm nhìn
+ Sứ mệnh
để lọc ra năng lực lõi cho nhân sự. Ví dụ: slogan “Sáng tạo không ngừng” suy ra năng lực sáng tạo là một năng lực lõi cần có của các nhân viên trong công ty. Và bộ phận cần sáng tạo sẽ có cấp độ năng lực này lớn nhất.

Thực ra đó là vế áp từ trên xuống. Hay còn gọi là topdown. Ở vế này chúng ta đã thấy khung năng lực đã bắt đầu gắn kết với kinh doanh. Nhưng nó vẫn chưa rõ ràng.

xac-dinh-nang-luc-loi-1

Chúng ta tiếp tục tìm vế còn lại. Như ở hình trên và nội dung bài viết: Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đóhttps://goo.gl/iHpId2 chúng ta thấy rõ rằng: để tìm Năng lực lõi cho nhân sự, chúng ta cần tìm ra năng lực lõi của Doanh nghiệp. Để tìm ra năng lực lõi của DN, chúng ta cần tìm ra giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ. Để tìm ra giá trị vượt trội thì cần phải đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Chúng ta dùng Chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh bên trong của DN. Và xác định điểm mạnh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Như vậy trong quá trình xây dựng chiến lược DN, chúng ta cũng phải tìm ra được Năng lực lõi. Nếu chiến lược vẫn xoay quanh điểm mạnh đã tìm được trước đó thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ không thay đổi mà chỉ những năng lực vị trí là có thể thay đổi theo sự xoay quanh của chiến lược đó. Nếu chiến lược thay đổi hẳn, tập trung vào điểm mạnh khác thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ phải thay đổi. Đây chính là điểm gắn kết giữa Khung năng lực với chiến lược kinh doanh.

Ví dụ cụ thể để mọi người dễ hình dung: Tôi có kêu gọi mọi người ủng hộ tôi thông qua bộ tài liệu iCPO ( kinhcan.net/hrform ). Hiện giờ trên thị trường đã có một vài người lấy bộ đó của tôi đi bán lại. Như vậy tôi có đối thủ. Giờ tôi sẽ lấy iCPO đi qua Chuỗi giá trị và xác định rằng có mấy điểm sau tôi mạnh hơn đối thủ:
– Tôi hiểu bộ tài liệu của mình và có thể tư vấn cho mọi người về việc sử dụng nó.
– Tôi hỗ trợ được mọi người trong vấn đề công việc
– Tôi có mối quan hệ cộng đồng HR lớn với việc cung cấp tri thức Nhân sự liên tục.
– Tôi có thể update bộ tài liệu (điểm này giờ không còn là điểm mạnh do người bán lại có thể bỏ tiền ra mua hoặc vào lấy của tôi – họ là 1 trong những người ủng hộ tôi).
Tóm lại là 3 điểm mạnh. Dựa trên 3 điểm mạnh này, chúng ta sẽ phân tách ra năng lực nhân sự: Trình độ chuyên môn nhân sự, Khả năng kết nối cộng đồng. Như vậy những ai làm việc cho tôi hoặc chính bản thân tôi phải luôn có 2 năng lực vừa rồi. Và liên tục đẩy mạnh 2 năng lực đó thông qua đào tạo và tuyển dụng.

Nếu tôi bỏ hẳn 3 điểm mạnh để xây dựng hoặc tìm điểm mạnh mới thì tôi sẽ thay đổi Năng lực lõi của tôi. Còn nếu tôi thay đổi chiến lược nhưng vẫn dựa trên các điểm mạnh trên thì tôi vẫn giữ Core. Core competencies sẽ không thay đổi.

Xong! Chúng ta đã biết cách xác định Năng lực lõi về mặt Nhân sự cho doanh nghiệp (topdown và chuỗi giá trị). Hẹn gặp mọi người ở bài khác với câu hỏi: Cách định nghĩa năng lực khi đã xác định được tên ? Chúc mọi người chủ nhật vui vẻ.