Các bước xây dựng hệ thống lương 3P

Sáng nay đọc được một bài quảng cáo về 3P. Đọc xong tôi thấy có chút lạ vì nó khá giống cách tôi đào tạo xây dựng lương 3P. Các bước xây dựng hệ thống lương 3P thông thường là từ P1 -> P2 -> P3 - > 3P. Tôi thấy đa phần các chuyên gia và mọi người đi theo hướng này. Nhưng tôi lại không đi theo hướng này mà đi theo hướng P1 - > P3 -> P2 -> 3P. Sở dĩ có việc này là để tối ưu quá trình làm hệ thống. Nó sẽ rút rất nhanh thời gian. Và ngoài ra nó còn hợp quan điểm (Công việc -> Con người). Tôi đã từng chia sẻ các bước này trong bài: Các phương án triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P. Xin gửi cả nhà tóm tắt các bước (hướng đi) xây dựng hệ thống lương 3P:

1. Bắt đầu từ thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
2. Bắt đầu từ xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
3. Bắt đầu từ xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
4. Bắt đầu từ xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P) >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3

Đọc tiếp "Các bước xây dựng hệ thống lương 3P"

Các phương án triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P

Sáng nay, tự nhiên trong nhóm hướng dẫn xây dựng lương 3P của tôi có bạn hỏi: "Mn cho em hỏi cty em hơn 50 người định triển khai lương 3p, hiện tại chỉ mới có mtcv, quy trình và đang dùng okrs thì nên bắt đầu làm từ đâu và thời gian làm dự kiến sẽ mất khoảng bao lâu ạ? Bên em có khối vp gồm nhân sự, kế toán, đào tạo, marketing. Các dự án thì có trưởng nhóm chuyên môn, trưởng dự án, nhân viên chỉnh sửa video, thiết kế đồ họa, quay, hỗ trợ, biên kịch". Tôi thấy lạ quá vì rõ ràng câu trả lời đã được tôi hướng dẫn cụ thể từng bước một rồi mà sao bạn ấy vẫn hỏi. Tôi mở lớp ra với mục tiêu chia sẻ kinh nghiệm của mình sao cho mọi người làm được. Vì thế thời lượng của lớp khá dài (> 20 buổi thực hành). Do thực hành trên mô hình doanh nghiệp giả định nên tất cả các vấn đề về 3P đều được đưa ra mổ xẻ phân tích trao đổi. Thực hành đến độ cầm tay chỉ việc từng bước một.

Vậy là tôi vào trao đổi. Hóa ra bạn bận và bảo lưu. Hơi buồn nên tiện thể lúc nghỉ trưa tôi viết luôn bài này.

Đầu tiên, chúng ta nên thống nhất OKR là một công cụ thúc đẩy hiệu suất không gắn tới lương thưởng. OKR là công cụ của mô hình quản lý linh hoạt (agile) với cấu trúc tổ chức phi tập trung (phẳng), không người quản lý. Để áp dụng được cấu trúc tổ chức phi tập trung thì cần phải có con người có năng lực cao với mức chi trả thu nhập lớn. Mô hình phi tập trung này có nơi gọi là cơ cấu tổ chức xanh ngọc, áp dụng thuyết tạo động lực 3.0 Tự đích, tự trị, tự chủ.

Chính vì OKR không gắn với thưởng nhưng công ty lại muốn thì nên đổi hình thưc quản trị hiệu suất!

Ví dụ như ở Goolge. Họ áp dụng OKR và có đánh giá hiệu quả công việc thông qua OKR. Khi hiệu quả không đạt thì họ sẽ tìm cách trao đổi để giúp nhân viên đạt được. Trong trường hợp vẫn không đạt OKR thì họ sẽ điều chuyển sang team (nhóm) khác. Trong trường hợp sang nhóm khác mà vẫn không đạt OKR thì họ sẽ cho nghỉ việc.

Trong trường hợp công ty vẫn không muốn đổi OKR sang công cụ khác. Thì quả hơi căng khi lai ghép. Và sau khi lai ghép xong thì OKR sẽ chuyển đổi sang KPI.

Dù sao đầu bài vẫn là đầu bài. Vậy giải pháp là gì? Tự nhiên tôi nghĩ đến các phương án triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P. Với kinh nghiệm của tôi, chúng ta có 4 hướng triển khai sau khi có chiến lược:

1. Bắt đầu từ thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
2. Bắt đầu từ xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
3. Bắt đầu từ xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
4. Bắt đầu từ xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P) >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3

Do đầu bài "Mới có mtcv, quy trình và đang dùng okrs thì nên bắt đầu làm hệ thống lương 3p từ đâu?" nên tôi đề xuất nên theo hướng số 4.

Bước 1: xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P). Tức là sửa lại quy chế lương để mọi người cùng quen với thuật ngữ. Sau khi quen rồi thì bắt đầu tái tạo từng phần. Thực tế tôi đã thấy có đơn vị áp dụng theo hướng này. Hướng này tốt là nó không ảnh hưởng gì tới ai. Vì chúng ta chỉ sửa lại cách thức trả lương nhưng khi trả thì vẫn trả nguyên như cũ (do chưa có hệ thống đo đếm đánh giá các phần của thu nhập 3P). Do cũng chưa biết hiện trạng trả lương của công ty thế nào nên chúng ta có 4 biến thể:

Biến thể 1: Áp dụng cho các đơn vị không có chính sách lương thưởng 3P rõ ràng. Mức tổng thu nhập của một vị trí cũng không có định sẵn mà hoàn toàn dựa vào đàm phán. Ví dụ: Giám đốc đàm phán với một ứng viên HRM tên Cường. Ứng viên ấy yêu cầu mức thu nhập 100 triệu. Giám đốc thấy mức thu nhập đó có thể trả được nên đồng ý. Lúc này phòng nhân sự sẽ tiếp tục trao đổi với ứng viên như sau:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%. Lương năng lực là 15 x 30% = 5 triệu
+ P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành KPI bậc). Thưởng nếu hoàn thành 100% KPI là P3 = 100 - 15 - 5 = 80 triệu
+ P: Là tổng thu nhập theo đàm phán (theo thị trường). P = 100 triệu.

Biến thể 2: Ở biến thể áp dụng này, doanh nghiệp đã định sẵn mức tổng thu nhập của vị trí và sẽ đàm phán để ứng viên chấp nhận mức định sẵn này. Thông tin thu nhập định sẵn của từng vị trí được lấy trong thang thu nhập 3p. Ví dụ như vị trí HRM ở bậc 3 là 120 triệu. Trong đó:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 cũng thay đổi theo bậc. Ví dụ vị trí HRM có mức lương P2 là 20 triệu
+ P3 cũng như P1 và P2: bậc càng cao thì thưởng cũng cao theo. Thưởng hoàn thành công việc P3 lúc này là 85 triệu.
Biến thể 2 này có P2 và P3 không lấy P1 làm chuẩn.

Biến thể 3: Tương tự như trên biến thể 2 nhưng:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty).
+ P2 = P1 x Hệ số năng lực x % đáp ứng năng lực
+ P3 = P1 x Hệ số hiệu quả công việc x % hoàn thành KPI
+ Hệ số có thể là % hoặc số thập phân.

Biến thể 4: P1 giữa nguyên ở các bậc. P2 thay đổi cho phù hợp thị trường. P3 cân theo tỷ lệ so với (P1 + P2)

Chiết về các biến thể, bạn vui lòng xem tại bài: Các biến thể của lương 3p (http://blognhansu.net.vn/?p=22600 ).

Dựa vào các biến thể áp dụng, chúng ta phân ra làm 2 trường hợp (tôi hay gọi là trường phái): 1. P1 biến đổi; 2. P1 cố định. Tôi hay xây 3P theo hướng 2: P1 cố định

Việc viết lại quy chế lương chắc mất 1 - 2 buổi.

Bước 2: Thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1. Do đầu bài nói rằng đã có MTCV tức là bỏ qua phần cơ cấu tổ chức, chỉ cần làm đánh giá giá trị công việc rồi xây thang lương. Vì vậy dự kiến của tôi mất khoảng 2 - 3 buổi là xong thang lương P1.

Bước 3: Xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2. Cũng do đầu bài nói rằng đã có cơ cấu tổ chức. Đồng nghĩa rằng trong mô tả công việc đã có tiêu chuẩn năng lực (có các năng lực). Công việc còn lại chỉ là định nghĩa và phân cấp độ. Dự kiến thời lượng để triển khai xong trong tầm 24 buổi.

Bước 4: Xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3. Tương tự như trên, để xây dựng xong hệ thống Quản trị hiệu suất theo BSC - KPI thì mất 24 buổi. Tuy nhiên, đầu bài lại nói rằng ở đây có OKR. Vậy thì chúng ta có thể tùy biến thưởng theo hướng thưởng nóng (không cố định). Cụ thể là chọn theo hướng biến thể 1:

Mức tổng thu nhập của một vị trí cũng không có định sẵn mà hoàn toàn dựa vào đàm phán. Ví dụ: Giám đốc đàm phán với một ứng viên HRM tên Cường. Ứng viên ấy yêu cầu mức thu nhập 100 triệu. Giám đốc thấy mức thu nhập đó có thể trả được nên đồng ý. Lúc này phòng nhân sự sẽ tiếp tục trao đổi với ứng viên như sau:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%. Lương năng lực là 15 x 30% = 5 triệu
+ P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành OKR). Thưởng nếu hoàn thành 100% KPI là P3 = 100 - 15 - 5 = 80 triệu. P3 có thể là con số khác.
+ P: Là tổng thu nhập theo đàm phán (theo thị trường). P = 100 triệu.

Như vậy đến cái lúc áp dụng bước 4 này thì OKR là KPI. Khả năng cao tôi tin công ty sẽ nâng cấp dần OKR lên KPI. Chốt lại nếu dùng OKR để tính thưởng thì thời gian để tùy chỉnh chắc mất 1 - 2 buổi để viết lại quy chế thưởng.

Tổng kết toàn bộ thời lượng để giải đầu bài mất: tối thiểu 26 buổi, tối đa là 50 buổi.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM bloggger

Phương pháp tính lương 3P theo biến thể thỏa thuận trước tổng rồi chia các phần của LinkPower

Sáng nay vô tình thấy quảng cáo và đọc đc một bài về 3P. Biến thể về 3P này là theo kiểu: thu nhập đàm phán rồi chia lại thành các P1, P2, P3. Có một số chỗ cần đặt dấu hỏi như đoạn cuối: P2 = 30%P.

Xem các biến thể ở đây: http://blognhansu.net.vn/2021/10/27/cac-phuong-an-xay-thang-luong-p1-trong-qua-trinh-tai-tao-he-thong-thu-nhap-luong-3p/

Như vậy là mình tin sẽ có nhiều ng sẽ cần tới 3Ps - Kỹ thuật triển khai và xây dựng hệ thống lương

Chi tiết bài:

Hiện tại các doanh nghiệp đang có xu hướng chuyển đổi từ phương pháp tính lương truyền thống sang #phương_pháp_tính_lương_3P. Khác với hệ thống trả lương truyền thống, trả lương theo bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp.

Cách tính thu nhập theo #lương_3P sẽ tạo ra sự công bằng nội bộ trong hệ thống lương thưởng của công ty, loại trừ bớt các yếu tố cảm tính hay thiên vị cá nhân, đồng thời cũng tạo động lực để người lao động làm việc hiệu quả hơn, đạt thành tích tốt hơn để có thu nhập cao hơn.

1. Hệ thống lương 3P và các thành phần

Hệ thống lương 3P là phương pháp trả lương được áp dụng trong các Doanh nghiệp hiện đại, nhằm mục đích tạo một mức lương phù hợp với năng lực làm việc của nhân viên. Đây là hệ thống xây dựng sao cho phần thu nhập cá nhân phản ảnh được 3 yếu tố: (P1) Position – Vị trí, (P2) Person – năng lực cá nhân, (P3) Performance – Kết quả công việc hoàn thành.

Tuy nhiên, trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng áp dụng hệ thống lương 3P một cách thuận lợi. 3P sẽ là công cụ khá tốt với những công ty đã có hệ thống quản lý chuyên nghiệp, được tổ chức, vận hành bởi những nhà quản lý chuyên nghiệp, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa trên dữ kiện số liệu.

2. Quy trình tính lương 3P

- Bước 1: Tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc.
- Bước 2: Tiêu chuẩn hóa các mô tử và tiêu chuẩn công việc.
- Bước 3: Xây dựng thang bảng lương theo vị trí và năng lực của nhân viên.
- Bước 4: Xây dựng hệ thống bảng lương cho các vị trí (lương cơ bản, lương thưởng,…)
- Bước 5: Triển khai áp dụng bảng tính lương 3P và chỉnh sửa nếu có sai sót.

3. Cách xây dựng lương 3P

Thu nhập= lương vị trí công việc (P1) + lương theo năng lực (P2)+lương theo kết quả (P3)+lương doanh thu(%doanh số)*tỷ lệ thu hồi nợ+Phụ cấp

4. Cách trả lương
- Kỳ trả hằng tháng P1 + P2 + Phụ cấp + thưởng %doanh số tháng
- Kỳ trả hàng quý Thưởng P3 ( x3 tháng). Tính theo cấp độ hoàn thành KPI: %KPI * P3
- Kỳ trả hằng năm Thưởng phần trăm doanh số nóng (x6 tháng)

(1) Xây dựng mức lương max (chính là P tối đa của vị trí)
(2) Căn cứ phỏng vấn/đánh giá sự phù hợp trên các tiêu chí (ASK) để đánh giá sự phù hợp - > mức P đàm phán -> chốt với NLĐ
(3) Từ mức P đó -> phân bổ về P1 (Theo thang bảng lương mà xếp vào ngạch bậc)
(4) Phân bổ P2 = (P-P1)*30% (Cái này sẽ đánh giá hàng tháng 1 số tiêu chí, 6 tháng/1 năm sẽ đánh giá tổng thể để sắp xếp lại)
(5) Phân bổ P3 = (P-P1)*70% (Cái này sẽ đánh giá KPI tháng/quý/năm để chi trả cho NLĐ)

Cách xác định tỷ lệ 30% khi đánh giá để xếp lương là chuẩn. Đánh giá phỏng vấn muốn chính xác thì nên làm năng lực. Mức độ tăng lương có theo nguyên tắc của từng công ty và quy mô của doanh nghiệp.

Link Power

Danh sách các bài viết về lương 3P: đánh giá giá trị công việc, năng lực, hiệu suất, chính sách

Đây là link chứa các bài viết về lương 3p:

Lương 3P
Tổng quan lịch sử hình thành và phát triển mô hình trả lương 3P http://blognhansu.net.vn/?p=22035
Hướng dẫn xây dựng lương 3P bằng hình ảnh http://blognhansu.net.vn/?p=16839
File mẫu (template) xây dựng hệ thống lương 3P http://blognhansu.net.vn/?p=19772
Mẫu bảng lương theo cách xây dựng hệ thống lương 3p http://blognhansu.net.vn/?p=14413
Cẩn trọng với hệ thống lương 3p http://blognhansu.net.vn/?p=13835
Cách xây dựng chính sách cho phòng ban: Trích bao nhiêu phần trăm doanh thu để thưởng là phù hợp? http://blognhansu.net.vn/?p=21495
Chính sách cho Sale (kinh doanh) cửa hàng thế nào là hợp lý? http://blognhansu.net.vn/?p=22248
Cách xây dựng thang bảng lương hợp lý đối với doanh nghiệp nhỏ? http://blognhansu.net.vn/?p=22409
File Định biên chi phí – nhân sự và tính toán chính sách cho toàn công ty http://blognhansu.net.vn/?p=22221
Các biến thể của lương 3p http://blognhansu.net.vn/?p=22600

Xây dựng Mô tả công việc
Kinh nghiệm xây dựng MTCV (mô tả công việc) ngắn gọn http://blognhansu.net.vn/?p=20813

Đánh giá giá trị công việc
- Tại sao lương vị trí kế toán lại lớn hơn lương vị trí Nhân sự ? – Cách xác định lương P1 theo 3P http://blognhansu.net.vn/?p=1461
Hướng dẫn đọc thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH và cách xây dựng lương theo 3P của nhà nước http://blognhansu.net.vn/?p=14002
Kinh nghiệm triển khai đánh giá giá trị công việc – P1 trong lương 3P http://blognhansu.net.vn/?p=21936
- Kinh nghiệm triển khai đánh giá giá trị công việc – P1 trong lương 3P – phần 2 xây thang bảng lương http://blognhansu.net.vn/?p=21967
CRG là tổ chức gì và cách tính điểm trong phương pháp tính P1 của CRG ? http://blognhansu.net.vn/?p=16424

Xây dựng Khung năng lực
Lịch sử hình thành các khái niệm thuật ngữ “năng lực”, “khung năng lực” http://blognhansu.net.vn/?p=22047
Ứng dụng khung năng lực để xác định nhu cầu đào tạo và chương trình đào tạo http://blognhansu.net.vn/?p=12476
Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi http://blognhansu.net.vn/?p=12447
Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN http://blognhansu.net.vn/?p=20540
Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí http://blognhansu.net.vn/?p=20625
- Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 3: Định nghĩa và phân cấp cho năng lực nhân sự lõi (tính cách tổ chức) http://blognhansu.net.vn/?=21996
Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 4: Cơ chế chính sách thúc đẩy nâng cao năng lực http://blognhansu.net.vn/?p=22006

Xây dựng Chiến lược, BSC và KPI
Mô hình chuỗi giá trị dùng để làm gì cho nghề nhân sự ? http://blognhansu.net.vn/?p=8221
Tại sao cần phải dùng BSC & KPI ? http://blognhansu.net.vn/?p=18264
Quy trình và hướng dẫn xây dựng Key Performance Indicator (KPI) – chỉ số đánh giá thực hiện công việc http://blognhansu.net.vn/?p=7370
Xây dựng KPI tắt (“dối") như thế nào cho nhanh? http://blognhansu.net.vn/?p=21864
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI http://blognhansu.net.vn/?p=19981
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS http://blognhansu.net.vn/?p=20337
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp http://blognhansu.net.vn/?p=20365
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup http://blognhansu.net.vn/?p=20394
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết http://blognhansu.net.vn/?p=20385
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng http://blognhansu.net.vn/?p=19732
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP http://blognhansu.net.vn/?p=20411
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI http://blognhansu.net.vn/?p=20438
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI http://blognhansu.net.vn/?p=20464
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 9: CEO sẽ quản lý nhân sự đội sale (kinh doanh) như thế nào? http://blognhansu.net.vn/?p=20119
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 10: Triển khai thực hiện KPI – con đường gian nan bắt đầu http://blognhansu.net.vn/?p=20528
- Quyết định tự đạp đổ bát cơm của mình – chia sẻ file tài liệu full về KPI và BSC được dùng để mở lớp http://blognhansu.net.vn/?p=22785

Các biến thể của lương 3p

Hôm nay đọc được 1 câu hỏi và các bình luận trong Cộng đồng HrShare (facebook) thấy hay quá nên tôi quyết định bỏ thời gian ra viết về chủ đề này: Các biến thể của lương 3p. Mỗi lần viết là mất đứt 2 – 3h làm việc. Thôi tạm gác các công việc khác lại vậy. Trước hết thân mời cả nhà cùng đọc câu hỏi và comment:

(Do bài rất dài, khoảng 8500 từ. Bài cho vào word tương đương 15 trang nên tôi có để vào file PDF cho anh chị em dễ theo dõi. Nếu không muốn đọc trên blog, vui lòng click vào link: Cac bien the cua luong 3p.pdf)

Thân chào cả nhà,

Mình đang xây dựng cơ chế chi trả tiền lương mới và mình vướng mắc một số vấn đề nhờ mọi người chia sẻ thêm góc nhìn và tư vấn thêm, cụ thể:

Mục tiêu của mình là phải linh hoạt khi xếp ngạch, bậc, mức hưởng để khi mở rộng các chức danh mới hoặc thị trường lao động có nhiều biến chuyển về mức thu nhập cho các vị trí thì có vẫn có thể sắp xếp được

VD: Ngạch Nhân viên MKT:
Bậc 1: P=10tr (P1= 5tr, P2= 2tr, P3= 3tr)
Bậc 2: P=15tr (P1= 7tr, P2= 4tr, P3= 4tr)
Bậc 3: P=20tr (P1= 9tr, P2= 6tr, P3= 5tr)

-> Có trường hợp thu nhập ứng viên đề nghị 24tr/tháng thì không xếp vào đâu được.

Vì thế mình đang tư duy theo hướng sau:

1. Xây dựng dải lương: Xác định mức lương min, max của các vị trí trên thị trường lao động và cân đối với mức công ty có thể chi trả. VD: Nhân viên MKT từ 10-30tr (dải lương sẽ tương đối dài để dễ xếp và tạo thu hút với các ứng viên)
2. Xác định mức tổng P: Quá trình tuyển dụng mình sẽ đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên để xếp mức thu nhập tương ứng (theo ASK quy định tại MTCV), VD: đạt 80% mức độ phù hợp thì sẽ lấy 80%*30tr (mức lương max) để làm căn cứ đám phán lương với ứng viên -> tương đương khoảng 24tr

Phân bổ về các P: Mình tạm quy định: P1 theo ngạch bậc tại thang bảng lương, P2 = (P-P1)*30%, P3=(P-P1)*70%

-> VD: Nhân viên MKT từ 10-30tr (dải lương sẽ tương đối dài để dễ xếp và tạo thu hút với các ứng viên). Quá trình tuyển dụng mình sẽ đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên để xếp mức thu nhập tương ứng (theo ASK quy định tại MTCV), VD: đạt 80% mức độ phù hợp thì sẽ lấy 80%*30tr (mức lương max) để làm căn cứ đám phán lương với ứng viên -> tương đương khoảng 24tr

Với ví dụ lương 24tr/tháng ở trên thì P1,P2,P3 sẽ phân bổ như sau:
P1= 5tr
P2= (24-5)*30% = 5.7tr
P3= (24-5)*70%=13.3tr

Với phương án này mình thấy có một số vấn đề chưa giải quyết được như sau:

1. Việc xác định dải lương min max bao nhiêu tương đối phức tạp vì thị trường biến động (không có báo cáo, thống kê chuẩn) và rủi ro khi đánh giá phỏng vấn không chính xác, chặt chẽ sẽ dễ gây phình quỹ lương

2. Phân bổ cố định P1, P2 (30% của P-P1), P3 (70% của P-P1) nên khi điều chỉnh lương sẽ phát sinh nhiều trường hợp không giải quyết triệt để được:
- Khi lương tối thiểu tăng thì P1 phải tăng, trong trường hợp này nếu không tăng tổng lương P thì bất cập: Trước P2 và P3 chịu ảnh hưởng nhiều bởi đánh giá thì nay số tiền lương bị ảnh hưởng bởi đánh giá sẽ ít đi -> NLĐ được lợi hơn
- Khi tăng lương NLĐ chỉ quan tâm chính là tổng P và P1 càng cao càng tốt (vì ít bị đánh giá), Công ty sẽ quan tâm nhiều đến Tổng P và P2, P3 (do đó là các yếu tố đánh giá liên quan đến hiệu quả) -> quy định tăng ntn chưa có giải pháp để hài hoà

Trên đây là một số vướng mắc khi xây dựng của mình hoặc cũng có thể do mình đang bị đi theo 1 lối tư duy nên chưa nghĩ ra được giải pháp cho hài hoà, mọi người xem tư vấn và trao đổi thêm cùng nhau nhé.

Thanks all.

Trung Hiếu Nguyễn

Quỳnh Giang: Bạn mua gói truy cập dữ liệu lương thị trường thì sẽ thông tin chính xác

Trung Hiếu: Nguyễn có được thông tin đó là hỗ trợ đươc việc xác định mức lương max làm căn cứ tính nhưng thực ra thì mình thấy nó vẫn rủi ro khi làm theo phương án này sẽ đẩy mức lương max lên cao (khó kiểm soát nếu hệ thống đánh giá không sát)

Nguyễn Phúc: Trung Hiếu Nguyễn theo bạn thì 3P đó bạn sẽ làm P nào trước

Trung Hiếu: Nguyễn Như bài viết của mình ở trên, thì phương pháp như sau:
1. Xây dựng mức lương max (chính là P tối đa của vị trí)
2. Căn cứ phỏng vấn/đánh giá sự phù hợp trên các tiêu chí (ASK) để đánh giá sự phù hợp -> mức P đàm phán -> chốt với NLĐ
3. Từ mức P đó -> phân bổ về P1 (Theo thang bảng lương mà xếp vào ngạch bậc)
4. Phân bổ P2 = (P-P1)*30% (Cái này sẽ đánh giá hàng tháng 1 số tiêu chí, 6 tháng/1 năm sẽ đánh giá tổng thể để sắp xếp lại)
5. Phân bổ P3 = (P-P1)*70% (Cái này sẽ đánh giá KPI tháng/quý/năm để chi trả cho NLĐ)

Nguyen Nguyen An: Cách xác định tỷ lệ 30% khi đánh giá để xếp lương là chuẩn đó. Đánh giá phỏng vấn muốn chính xác thì nên làm năng lực. Việc cắt nhỏ P như bạn đề nghị là không nên làm, cách này cũ mèm và rất nhiều bất cập không chỉ là bất cập bạn nêu ra. Mức độ tăng lương nó có nguyên tắc của nó đó, không phải hàng năm muốn tăng 1 tỷ lệ nào đó thì tăng đâu, có nguyên tắc đó...

Trung Hiếu: Nguyễn Cảm ơn anh. Em hiểu rằng việc tăng lương cần có cách thức và tỷ lệ (tất nhiên là cách thức tỷ lệ nào thì rồi cũng phải phân bổ vào các P) vì thế nên em mới thấy bất cập, anh có thể chia sẻ rõ thêm không

Nguyễn Như: Về P2, P3 tùy cơ cấu và tình hình kinh doanh sử dụng cách tính phù hợp. Về P1 khi xây tháng bảng lương có nhiều cách xây. Có CTy xây theo bậc/vị trí, theo hệ số, chuyên môn. Nói chung tùy cái sơ đồ tổ chức nha

Trung Hiếu: Nguyễn bạn ơi, ý mình vướng là ở phương án xếp và phân bổ P2 và P3 ấy, làm thế nào là hợp lý (tất nhiên là tuỳ từng lĩnh vực từng doanh nghiệp nhưng sẽ có nguyên lý chung)

Nguyễn Như: Trung Hiếu Nguyễn mình thì tính như này
P1: lương căn bản (khoán lớn hơn lương TTV)
P2: chia làm 2 lương theo năng lực quản lý ( đánh giá dựa vào KNL theo năng lực và vị trí), phụ cấp
P3; lương theo hiệu suất cv và HH cho kinh doanh
Còn về công thức tính P2, P3 mình chưa tiết lộ do bí mật của công ty nè

Trung Hiếu: Nguyễn Nguyễn Như cảm ơn bạn, cách phân bổ như vậy thì là nguyên lý chung của lương 3P rồi

Nguyễn Như: Trung Hiếu Nguyễn uh. Nhưng cách tính từng P thì mỗi CTy mỗi khác thôi

Triệu Ngọc: Công ty quan tâm tới chi phí thực (P+23,5-25,5% nữa). Có thể xây bậc rộng hơn thay vì 3 bậc. Tăng giảm như thế nào còn phụ thuộc nhiều vào kế hoạch chung của công ty nữa. Bạn có thể quy P1 thành lương cứng, cơ sở đóng BH, P2 là phụ cấp, P3 là hiệu quả. Điều chỉnh cái nào thì ký phụ lục cái đó. P1,2,3 tỷ trọng như thế nào phụ thuộc vào khung năng lực và hệ thống tiêu chuẩn khung năng lực. Xây càng chi tiết thì kiểm soát càng tốt quỹ lương, sẽ không lo vỡ quỹ.

Trung Hiếu: Nguyễn Vấn đề ko phải bao nhiêu bậc (trên kia chỉ là vd thôi), điều quan trọng là phương pháp. Có P1, P2, P3 -> P (Đây là cách tính xuôi và đang ko phù hợp với bên em. Ở đây em đàm phán P -> phân bổ P1, P2, P3 (Mục tiêu là ko ràng buộc P2, P3 cố định) nên như vậy mới phát sinh khi điều chỉnh tiền lương phải có quy định ntn đó cho phù hợp để phân bổ về P1, P2, P3 (Đây mới là bài toán cần giải nếu làm theo phương pháp này)

Triệu Ngọc: Trung Hiếu Nguyễn Vậy coi như OK phần bậc và vị trí chức danh. Theo ý hiểu của mình bạn có thể đưa thêm hệ số vào P2,3 (chẻ nhỏ tiếp); như thế, đáp ứng tiêu chí nào thì tăng giảm theo tiêu chí đó. Cách định hình rõ nhất là tính các bài toán giả định dựa trên các chỉ tiêu NV có thể đạt được dựa trên bình quân 2-3 năm đã thực hiện. Từ đó ra các tỷ trọng phù hợp; 30-70 chỉ là cơ sở ban đầu, tỷ lệ P2/P3 vẫn có thể là 2/8; 4/6 được mà bạn.

Cong Vu Nguyen: Theo mình bạn có thể thay đổi 1 chút tỉ lệ giữa 3p.bậc 2 cấp cao hơn bạn có thể điều chỉnh.đừng nhất thiết theo tỉ lệ.vì bậc cao hơn thì trách nhiệm và năng lực cũng đoi hỏi cao hơn

Trung Hiếu Nguyễn: cảm ơn bạn, ở trên chỉ là mình VD 1 trường hợp thôi

Trung Hiếu Nguyễn: Nguyễn Như Triệu Ngọc nguyên lý về 3P thì các bậc tiền nhân nghiên cứu mãi mới đúc kết ra rồi nên ko ai phản đổi được hết ạ. Có điều mình đưa ra một quan điểm ntn trên tinh thần xây dựng, chúng ta cùng tư duy thêm xem sao nhé
Nhìn xuôi thì thường HR sẽ xác định
- P1 trên giá trị công việc
- P2 trên năng lực của người đảm nhiệm vị trí
- P3 trên kết quả hoàn thành công việc
Nhìn ngược (góc nhìn của ông chủ) thì là ông ta cần trả lời câu hỏi "Hết bao nhiêu? Đem lại bao nhiêu?" -> Hết bao nhiêu ở đây chính là P (tạm chưa nói đến các khoản liên quan như phần BH dn đóng, phụ cấp, phúc lợi khác). Vì vậy, mình đang đưa ra 1 hướng là xây dựng theo quan điểm của ông chủ
Bước 1: Đàm phán P (Theo quan điểm của ông chủ hết bao nhiêu cho nhân sự này) -> Trả lời được ngay với ông chủ khi đề xuất tuyển dụng hay xếp lương
Bước 2: Phân bổ về các P1, P2, P3. Đây là việc chuyên môn của Hr, khi đó P1, P2, P3 sẽ hoàn toàn do HR phân bổ (ông chủ sẽ chỉ xem xét lựa chọn phương án phù hợp nhất). Vì vậy trừ P1 bắt buộc phải xây dựng cố định theo luật còn P2 và P3 mình ko muốn cố định để thuận tiện cho việc đàm phán và sắp xếp.
Tuy nhiên, theo phương án trên thì việc điều chỉnh phải có căn cứ để thuyết phục ông chủ rằng tại sao lại phân bổ như thế, khi điều chỉnh lương tại sao lại phân bổ vào P1, P2 hay P3 -> đó là vấn đề mà mình đang vướng mong mọi người chia sẻ thêm các góc nhìn và phương pháp giải quyết

Nguyễn Như: Trung Hiếu Nguyễn theo tư duy của mình P2 phụ thuộc năng lực mỗi người từ đó đàm phán mức lương hợp lí. Chứ lấy tổng r chia ra nó hơi bị ngược khi mình áp KNL

Trung Hiếu Nguyễn: Nguyễn Như thì căn cứ để xếp mức lương tổng cũng phải đánh giá các yếu tố về năng lực chứ

Trung Hiếu Nguyễn: khi đó cũng P1 như nhau nhưng người có P cao hơn thì P2 cũng cao hơn (Đó là người có năng lực tốt hơn, kết quả làm việc tốt hơn)

Nguyễn Như: Trung Hiếu Nguyễn nói sao cho b hiểu nhỉ. Có nghĩa là khung lương vị trí có r. Còn dao động thế nào phải xem P2 trong quá trình PV hoặc sau thử việc. B có thể xem đây như là 1 bài toán để tính thử vì nó ko cứng nhắc
Vd: sếp cho lương vị trí PV A là 10tr. Trong đó P1: 6tr, P2: 3tr (100% KNL), P3: 1tr thì P2 phải dao động. Bạn muốn P2 đc nhiêu đó b phải đáp ứng những gì. Nó là mềm. Còn cách của b là cứng. B thử tham khảo thêm vài a/c nữa xem thế nào. Bên mình P2 cũng làm căn cứ xét tăng lương hàng năm đó

Trung Hiếu Nguyễn: Nguyễn Như theo phương án đó thì bạn sẽ phải xây những cái này phải ko
1. Thang bảng lương để xác định P1
2. Bảng xếp P2 cho tất cả các vị trí (Làm căn cứ đánh giá và đàm phán cho từng vị trí)
3. Bảng xếp P3 cho tất cả các vị trí (Làm căn cứ đánh giá và đàm phán cho từng vị trí)

Nguyễn Như: Trung Hiếu Nguyễn đúng r. Mình phải xây hết. Ngày trước mình đánh giá và trả lương theo cảm tính, tăng lương rập khuôn, nhưng khi sử dụng phương án này mình thấy ít nhất NLĐ ko bị thiệt thòi vì đây xây dựa theo quyền lợi cân bằng giữa 2 bên

Trung Hiếu Nguyễn: Nguyễn Như mình hiểu cách của bạn rồi, cảm ơn bạn đã chia sẻ 😉

Nguyễn Như: Trung Hiếu Nguyễn ok nè. bạn có thể tham khảo thêm nhiều phương án mới. tuy nhiên việc xây danh mục KNL không phải là chuyện đơn giản, chúc bạn thành công nè

Nguyễn Hùng Cường: Trung Hiếu Nguyễn Anh chưa hiểu lắm. Hiếu diễn giải lại giúp anh được không? Ví dụ chỗ này:
2. Bảng xếp P2 cho tất cả các vị trí (Làm căn cứ đánh giá và đàm phán cho từng vị trí)
3. Bảng xếp P3 cho tất cả các vị trí (Làm căn cứ đánh giá và đàm phán cho từng vị trí)
>> Ý em có phải là 1 vị trí chỉ có 1 bộ năng lực và 1 bộ KPI không?

Trung Hiếu Nguyễn: Nguyễn Hùng Cường Đúng rồi anh, em hiểu là
1. Để xếp lương P2 và P3 bạn ý xây một bảng lương cho tất cả các vị trí, sau khi đàm phán bạn ý sẽ xếp mức mà NLĐ đạt (bản chất thi cũng như cách của em, nhưng em ràng buộc P và thả nổi P2, P3 còn bạn ý ràng buộc cả P2 và P3)
2. Để đánh giá và trả lương chắc có lẽ
- Đối với P2 bạn ý sẽ đánh giá định kỳ (Điều chỉnh nếu NLĐ đạt yêu cầu năng lực cho vị trí) -> Chỗ này em sẽ thắc mắc nếu NLĐ vượt các yêu cầu năng lực ở vị trí hoặc có năng lực vượt có năng lực chưa đạt thì sẽ ntn
- Đối với P3 sẽ đánh giá KPI của từng vị trí -> Chỗ này thì theo 1 mảng khác rồi nên ko bàn ở bài viết này.
Tóm lại, theo cách này thì em thấy là sẽ có bất cập là mỗi vị trí đều phải xếp 1 mức P1, P2, P3 rồi lại bộ tiêu chí đánh giá đi kèm -> mỗi khi thay đổi cơ cấu hoặc điều chỉnh vị trí thì phải điều chỉnh lại toàn bộ trong khi MTCV thì đã có yêu cầu năng lực rồi thì không tận dụng được ^^!

Nguyễn Như: Trung Hiếu Nguyễn có nghĩa là như vậy nè bạn tôi ơi
P1: xây theo thang bảng lương
P2: xây 1 bộ khung năng lực, áp chỉ tiêu, hệ số đánh giá: ví dụ như 50% KNL là bao nhiêu % của P1 chẳng hạn, và Max chỉ là 100%, Trường hợp ngoại lệ >100% phải xin chỉ đạo của cấp trên.
Ngoài KNL mình còn kèm thêm các khoản trợ cấp về ăn trưa, điện thoại
P3: mình xây bộ KPI cũng đánh giá như P2 nhưng ko cho max là 100% vì sẽ có nhiều trường hợp vượt hơn 100% mình cũng áp % cụ thể để ra được mức lương
P3 mình còn thêm hoa hồng (BP. Kinh doanh), cụ thể KPI có thể là điều kiện cần và đủ để đạt tính lương KPI. Ví dụ doanh số phải đạt 100% thì đạt 100% KPI chẳng hạn.
DO ĐÓ MÌNH ĐÁNH GIÁ ĐƯỢC BẰNG CON SỐ CỤ THỂ KHI ÁP DỤNG LƯƠNG 3P, NÓ KHÔNG CỨNG NGẮT VÌ LƯƠNG 3P MÌNH XÂY DỰA TRÊN SƠ ĐỒ, VÀ SƠ ĐỒ MÌNH XÁC ĐỊNH PHÁT TRIỂN TỪ 5 -7 NĂM. CÒN TRƯỜNG HỢP CƠ CẤU THAY ĐỔI THÌ SẼ CÓ NHỮNG THAY ĐỔI PHÙ HỢP. KO CÓ CÁI GÌ LÀ CHẮC CHẮN VÀ MÃI MÃI, CÁI GÌ SỬ DỤNG 1 THỜI GIAN CŨNG PHẢI CẢI TIẾN NÓ NHẰM THỰC HIỆN TỐT HƠN.

Triệu Ngọc: Trung Hiếu Nguyễn Bạn vẫn quyết tâm 30-70 theo "các bậc tiền nhân" nghiên cứu ra thì mình không phản biện được nữa. Mình muốn bạn hiểu là tỷ trọng như thế nào phụ thuộc vào mức độ ưu tiên theo chiến lược trong từng giai đoạn của công ty. Chính sách phải gắn với hoạt động của công ty. Cách làm của Nguyễn Như rất hay rồi nên mình không ý kiến thêm nữa, tránh để bạn hiểu nhầm là mình phản đối cao nhân. 🙂

Trung Hiếu: Nguyễn Triệu Ngọc em ko cứng nhắc vậy đâu, ý nhắc đến các cao nhân là khen nguyên lý họ nghiên cứu ra là đúng còn vận dụng thế nào thì vẫn phải tuỳ vào mỗi doanh nghiệp mà anh :D

Nguyễn Như: Triệu Ngọc MÌnh học được tư duy này từ cô Thủy (Giám đốc nhân sự của Vingroup bạn ạ), cô có những khóa học rất hay, còn vận dụng hay bẻ nó như thế nào phải tùy thuộc vào cơ cấu cty và định hướng phát triển nữa. Tránh những trường hợp tư duy và thực tế nó khác xa nhau, ko phù hợp thế thì bao nổ lực mình tạo ra ko dc áp dụng, mà áp dụng hiệu quả hay ko phải có chiến lược nữa

Triệu Ngọc: Trung Hiếu Nguyễn Xây thì mình căn cứ theo 3P thì OK nhưng diễn giải nó ra trên HĐ thì có thể thành 2 hoặc thành 5 chỉ số là tuỳ vào thực tế và định hướng. Khó nhất là dễ hiểu và dễ vận dụng nhưng lại kiểm soát được. FPT áp lương trần, Vingroup thì cực siêu về việc thực hiện: hệ thống đánh giá gắn liền với thực tế và thưởng phạt rõ ràng. Chính sách đến thực hiện rất nhanh và đồng bộ, Viettel thì có một đống chỉ số Ki (Ki Tập đoàn, công ty, đơn vị thành viên, bộ phận, cá nhân)... Nên cần một lưu ý nữa: Người thực hiện đánh giá, tiêu chuẩn, KNL... phải thực công tâm và hệ thống của bạn rất chuẩn thì mới thực thi hiệu quả được.

Trung Hiếu: Nguyễn Triệu Ngọc Toàn là những doanh nghiệp lớn đã có quá trình xây dựng và va vấp thực tế 😀

Triệu Ngọc: Trung Hiếu Nguyễn Thế nên học được thì cứ học nhưng không có nghĩa là áp dụng ở đơn vị mình sẽ thành công. Thành ra chúng ta mới phải lao tâm khổ tứ. :))

***

Tự nhiên tôi lại nhớ đến cuộc điện thoại tối qua lúc 10h đêm. Có 1 anh mua bộ tài liệu basic của tôi (Tức là mua phải của một bên nào đó bán lại bản miễn phí – basic - mà tôi đã chia sẻ). Anh mua của họ nhưng lại gọi cho tôi để hỏi hướng dẫn. Do sử dụng bản không chính chủ nên tài liệu không được update (cập nhật) và full (đầy đủ). Anh đang xây dựng lương 3P cho công ty. Sau 30 phút trao đổi, tôi đoán anh chưa đọc những bài tôi viết chi tiết hướng dẫn cách sử dụng nên hướng hiểu (logic) khác tôi. Cụ thể anh hiểu thế này: P1 trong 3P để làm thang bảng lương. Thang lương có 5 ngạch, bậc lương mỗi ngạch có 5. Như vậy có 5 x 5 = 25 cái P1. Tôi bảo anh nhắn tin cho tôi email để tôi gửi bài viết hướng dẫn những gì tôi đã làm.

***

Quay trở lại với câu hỏi và các trao đổi. Đầu tiên cần phải hiểu ý của Hiếu – chủ nhân câu hỏi. Hiếu đang nghĩ gì và hiểu gì về 3p?

Đây là đầu bài do tôi nhặt:

Mình đang xây dựng cơ chế chi trả tiền lương mới và mình vướng mắc một số vấn đề nhờ mọi người chia sẻ thêm góc nhìn và tư vấn thêm, cụ thể:

Mục tiêu của mình là phải linh hoạt khi xếp ngạch, bậc, mức hưởng để khi mở rộng các chức danh mới hoặc thị trường lao động có nhiều biến chuyển về mức thu nhập cho các vị trí thì có vẫn có thể sắp xếp được.

Nhìn xuôi thì thường HR sẽ xác định
- P1 trên giá trị công việc
- P2 trên năng lực của người đảm nhiệm vị trí
- P3 trên kết quả hoàn thành công việc

….

VD: Ngạch Nhân viên MKT:
Bậc 1: P=10tr (P1= 5tr, P2= 2tr, P3= 3tr)
Bậc 2: P=15tr (P1= 7tr, P2= 4tr, P3= 4tr)
Bậc 3: P=20tr (P1= 9tr, P2= 6tr, P3= 5tr)

-> Cách làm này dẫn tới: có trường hợp thu nhập ứng viên đề nghị 24tr/tháng thì không xếp vào đâu được. Nguyên nhân là ở thực tế có góc nhìn khác.

Nhìn ngược (góc nhìn của ông chủ) thì là ông ta cần trả lời câu hỏi "Hết bao nhiêu? Đem lại bao nhiêu?" -> Hết bao nhiêu ở đây chính là P (tạm chưa nói đến các khoản liên quan như phần BH dn đóng, phụ cấp, phúc lợi khác). Vì vậy, mình đang đưa ra 1 hướng là xây dựng theo quan điểm của ông chủ

Bước 1: Đàm phán P (Theo quan điểm của ông chủ hết bao nhiêu cho nhân sự này) -> Trả lời được ngay với ông chủ khi đề xuất tuyển dụng hay xếp lương

Bước 2: Phân bổ về các P1, P2, P3. Đây là việc chuyên môn của Hr, khi đó P1, P2, P3 sẽ hoàn toàn do HR phân bổ (ông chủ sẽ chỉ xem xét lựa chọn phương án phù hợp nhất). Vì vậy trừ P1 bắt buộc phải xây dựng cố định theo luật còn P2 và P3 mình ko muốn cố định để thuận tiện cho việc đàm phán và sắp xếp.

Tuy nhiên, theo phương án trên thì việc điều chỉnh phải có căn cứ để thuyết phục ông chủ rằng tại sao lại phân bổ như thế, khi điều chỉnh lương tại sao lại phân bổ vào P1, P2 hay P3 -> đó là vấn đề mà mình đang vướng mong mọi người chia sẻ thêm các góc nhìn và phương pháp giải quyết

Vì thế mình đang tư duy theo hướng sau:

1. Xây dựng dải lương: Xác định mức lương min, max của các vị trí trên thị trường lao động và cân đối với mức công ty có thể chi trả. VD: Nhân viên MKT từ 10-30tr (dải lương sẽ tương đối dài để dễ xếp và tạo thu hút với các ứng viên)
2. Xác định mức tổng P: Quá trình tuyển dụng mình sẽ đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên để xếp mức thu nhập tương ứng (theo ASK quy định tại MTCV), VD: đạt 80% mức độ phù hợp thì sẽ lấy 80%*30tr (mức lương max) để làm căn cứ đám phán lương với ứng viên -> tương đương khoảng 24tr

2. Phân bổ về các P: Mình tạm quy định: P1 theo ngạch bậc tại thang bảng lương, P2 = (P-P1)*30%, P3=(P-P1)*70%

Chi tiết như trong bảng dưới đây:

-> VD: Nhân viên MKT từ 10-30tr (dải lương sẽ tương đối dài để dễ xếp và tạo thu hút với các ứng viên). Quá trình tuyển dụng mình sẽ đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên để xếp mức thu nhập tương ứng (theo ASK quy định tại MTCV), VD: đạt 80% mức độ phù hợp thì sẽ lấy 80%*30tr (mức lương max) để làm căn cứ đám phán lương với ứng viên -> tương đương khoảng 24tr

Với ví dụ lương 24tr/tháng ở trên thì P1,P2,P3 sẽ phân bổ như sau:
P1= 5tr
P2= (24-5)*30% = 5.7tr
P3= (24-5)*70%=13.3tr

Với phương án này mình thấy có một số vấn đề chưa giải quyết được như sau:

1. Việc xác định dải lương min max bao nhiêu tương đối phức tạp vì thị trường biến động (không có báo cáo, thống kê chuẩn) và rủi ro khi đánh giá phỏng vấn không chính xác, chặt chẽ sẽ dễ gây phình quỹ lương

2. Phân bổ cố định P1, P2 (30% của P-P1), P3 (70% của P-P1) nên khi điều chỉnh lương sẽ phát sinh nhiều trường hợp không giải quyết triệt để được:
- Khi lương tối thiểu tăng thì P1 phải tăng, trong trường hợp này nếu không tăng tổng lương P thì bất cập: Trước P2 và P3 chịu ảnh hưởng nhiều bởi đánh giá thì nay số tiền lương bị ảnh hưởng bởi đánh giá sẽ ít đi -> NLĐ được lợi hơn

- Khi tăng lương NLĐ chỉ quan tâm chính là tổng P và P1 càng cao càng tốt (vì ít bị đánh giá), Công ty sẽ quan tâm nhiều đến Tổng P và P2, P3 (do đó là các yếu tố đánh giá liên quan đến hiệu quả) -> quy định tăng ntn chưa có giải pháp để hài hoà

Mình vướng là ở phương án xếp và phân bổ P2 và P3 ấy, làm thế nào là hợp lý (tất nhiên là tuỳ từng lĩnh vực từng doanh nghiệp nhưng sẽ có nguyên lý chung)

Tóm lại: Có P1, P2, P3 -> P (Đây là cách tính xuôi và đang ko phù hợp với bên mình. Ở đây mình đàm phán P -> phân bổ P1, P2, P3 (Mục tiêu là ko ràng buộc P2, P3 cố định) nên như vậy mới phát sinh khi điều chỉnh tiền lương phải có quy định ntn đó cho phù hợp để phân bổ về P1, P2, P3 (Đây mới là bài toán cần giải nếu làm theo phương pháp này)

Trên đây là một số vướng mắc khi xây dựng của mình hoặc cũng có thể do mình đang bị đi theo 1 lối tư duy nên chưa nghĩ ra được giải pháp cho hài hoà, mọi người xem tư vấn và trao đổi thêm cùng nhau nhé.

***

Ở câu hỏi 2, tôi tóm lại theo ý hiểu bản thân: Kịch trần là 30 triệu. Đàm phán xong, trần là 24 triệu. Xây dựng phương án P1, P2, P3 thế nào để không đụng trần trong 1 khoảng thời gian dài. Phương án Hiếu đưa ra là:
- P1: thay đổi theo năm (do trượt giá nên tăng hoặc do lương tối thiểu tăng nên phải tăng cho hơn lương tối thiểu)
- P2 = (P – P1) x 30%
- P3 = (P – P1) x 70%
Tuy nhiên như thế này về mặt dài hạn P2 và P3 sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa mà chỉ còn P1.

Vậy phải làm thế nào?

Khi tìm hiểu về chính sách lương, chúng ta sẽ có khá nhiều câu hỏi cần phải trả lời. Một trong số đó là:

“Anh ơi! Hàng năm lạm phát. Tức là tiền mất giá. Vậy thì công ty có chính sách gì cho việc này không?”

Để trả lời cho câu hỏi này, công ty liền nghĩ ra chính sách nâng lương theo bậc. Bậc sau hơn bậc trước x%. Cứ mỗi năm tăng bậc 1 lần. Do luật quy định mỗi bậc cách nhau ít nhất 5% nên x bao giờ cũng >= 5%. Và thế là chúng ta ra một bảng lương dài 20 bậc (cho đủ 20 năm)

Nhưng khi áp dụng bảng lương này thì xảy ra tình huống: nhân viên cứ ở lâu thì lương tăng đều. Cuối cùng khi ở đủ lâu thì nhân viên cũ bao giờ cũng lương cao hơn nhân viên mới mặc dù có thể họ làm chưa chắc bằng. Hoặc có tình huống lương nhân viên mới lại cao hơn nhân viên cũ trong khi nhân viên mới ít gắn bó và kinh nghiệm hơn (do đàm phán lúc phỏng vấn nhân viên mới đòi hỏi cao hơn).

Và để giải quyết tiếp vấn đề, công ty ra thêm chính sách: Thay vì nghiễm nhiên tăng lương 1 năm / lần thì thành: Mỗi năm xét tăng lương 1 lần dựa trên kết quả công việc. Chính sách này dẫn tới câu hỏi: Kết quả công việc như thế nào thì được tăng lương? Từ câu hỏi, nó nảy nòi ra chính sách đánh giá hiệu quả công việc. Và chúng ta lại tiếp tục có các câu hỏi về đánh giá hiệu quả công việc. Nhưng chúng ta sẽ không nói về việc này mà quay lại với lương.

Khi áp dụng bảng lương với chính sách nâng lương như ở trên ( Hàng năm xét nâng lương 1 lần dựa trên kết quả công việc) thì dẫn tới một tình huống: Nhân viên chỉ làm để đạt kết quả công việc được giao chứ không nỗ lực để vượt. Người quản lý lại đau đầu tìm cách để kích thích năng suất công việc.

Nếu theo thuyết nhân trị “Con người luôn có tính thiện”, lãnh đạo công ty sẽ đưa ra một loạt các chương trình “giáo huấn”, “cảm hóa”, “đào tạo”, “nâng cao văn hóa”, “truyền thông” … và làm gương để nhân viên theo.

Nếu theo thuyết pháp trị “Con người luôn có tính ác”, công ty sẽ đưa ra một loạt phần thưởng và hình phạt theo kiểu “cây gậy và củ cả rốt”. Chính sách thưởng ra đời. Thế là ngoài thang bảng lương ở trên, chúng ta có thêm một bảng nữa là bảng thưởng.

Cũng giống như chính sách nâng lương ở trên, chính sách thưởng ra đời là một loạt những vấn đề nhân sự này sinh. Lãnh đạo lại tiếp tục đau đầu.

Còn một bài toán nữa về lương là: nhân viên hình như không muốn đi học và không tự nâng cao năng lực thì phải? Để khuyến khích nhân viên đi học, tự nâng cao năng lực, chính sách lương theo bậc năng lực ra đời. Về bản chất thì nó chỉ làm rõ hơn cho chính sách nâng lương ở trên.

Thế là phương pháp trả lương theo 3P ra đời. Cũng từ ấy, các biến thể của 3P bắt đầu hình thành. Tôi gọi đó là các trường phái. Đọc kỹ tôi thấy các biến thể về lương 3P.

Biến thể đầu tiên (1) trong đầu bài của Hiếu:
- P1 tăng theo bậc.

- Tổng thu nhập đàm phán lúc tuyển dụng sao cho không vượt trần công ty đưa ra.

- Chính sách lương 3P làm sao để tạo cảm giác tăng lương cho nhân viên (nhưng không được tăng trần lúc đàm phán):
+ P1: Theo bậc
+ P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%

+ P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành KPI bậc)

Lưu ý: KPI theo bậc sao cho P3 bậc sau = P3 bậc trước . Tức KPI2 = KPI1 x tổng thu nhập sau / tổng thu nhập trước.

KPI2 = KPI1 x ( 5 + 1,5 + 20,1) / 24. Nếu nhân viên đạt 24/26,6 x 100% = 90% thì P3.2 = 24 – 5 – 1,5 = 17,5 triệu.

Cách này nhìn cảm quan là vượt trần đàm phán nhưng tính kỹ hơn thì không. Lấy ví dụ đơn giản: 24 đồng mua được 24 quả táo. Giờ tôi trả 25 đồng đổi lại tôi cần 25 quả táo. Nếu không đưa tôi được 25 quả táo mà chỉ 24 quả thì cũng chỉ nhận được 24 đồng.

Rồi. Vậy là tôi đã đưa ra giải pháp cho Hiếu nếu đúng như bài toán tôi suy luận.

Biến thể 2: Nếu ở trên P1 thay đổi theo các bậc và P2 thay đổi theo P1. Còn P3 thay đổi dựa trên đàm phán lương thì có một số nơi áp dụng kiểu khác:
- P1 thay đổi theo các bậc và vị trí. Tức giống như anh gọi điện cho tôi ở trên và trong đoạn trao đổi. Chúng ta có bao nhiêu bậc, bao nhiêu vị trí thì lấy số bậc x số vị trí ra số P1. Có lẽ đây cũng là ý hiểu của nhiều người nếu đọc đoạn bình luận phía trên.
- P2 cũng thay đổi theo bậc.
- P3 cũng như P1 và P2: bậc càng cao thì thưởng cũng cao theo.
- P2, P3 không lấy P1 làm chuẩn.

Cụ thể bằng hình ảnh để chúng ta dễ hình dung:
1. Thang bảng lương: Cả 3 P biến đổi

2. Dải lương: Từ Thang lương chúng ta ra được dải lương từng ngạch:

Ps = tổng thu nhập bậc 1 của vị trí sale
Pm3 = tổng thu nhập bậc 3 của vị trí Marketing

3. Căn cứ, cách đánh giá và cách chi trả

Biến thể 3: Tương tự như trên biến thể 2 nhưng:
+ P2 = P1 x Hệ số năng lực x % đáp ứng năng lực
+ P3 = P1 x Hệ số hiệu quả công việc x % hoàn thành KPI

Hệ số có thể là % hoặc số thập phân. Ví dụ:
+ P2 = P1 x 30% x % đáp ứng năng lực
Hoặc P2 = P1 x 0,3 x % đáp ứng năng lực

Lưu ý: Hệ số hiệu quả công việc và Hệ số năng lực chính xác là bao nhiêu thì tôi cũng chưa thấy tài liệu nào quy định bắt buộc. Tùy vào từng tổ chức tư vấn và công ty mà con số khác nhau. Tôi thường gọi đó là phương pháp chuyên gia. Tôi từng thấy có đơn vị tư vấn sử dụng công thức P1 : P2 : P3 = 40% : 20% : 40%. Hệ số căn cứ vào những con số này. Cụ thể:
- Hệ số năng lực = 20%/40%
- Hệ số hiệu quả công việc = 40%/40%

Biến thể 4: P1 giữa nguyên ở các bậc. P2 thay đổi cho phù hợp thị trường. P3 cân theo tỷ lệ so với (P1 + P2)

Tôi thường theo biến thể 4. Khi tính P3, tùy theo vị trí mà sẽ có những tỷ lệ khác nhau. Ví dụ:
- Khối hỗ trợ thường tỷ lệ là: 80% : 20%. Tức 80% lương cứng và 20% lương mềm theo hiệu quả công việc.
- Khối kinh doanh: 50% : 50%. Giống vậy, 50% lương cứng và 50% lương mềm theo (hiệu quả công việc KPI + hoa hồng)

Tạm thời tôi mới liệt kê ra được 4 biến thể. Hi vọng trong thời gian tới tôi sẽ tiếp xúc thêm với các biến thể mới để cập nhật thêm. Ở đoạn chat trên, tôi thấy có bình luận của anh An khá thú vị:

Trung Hiếu: Nguyễn Như bài viết của mình ở trên, thì phương pháp như sau:
1. Xây dựng mức lương max (chính là P tối đa của vị trí)
2. Căn cứ phỏng vấn/đánh giá sự phù hợp trên các tiêu chí (ASK) để đánh giá sự phù hợp -> mức P đàm phán -> chốt với NLĐ
3. Từ mức P đó -> phân bổ về P1 (Theo thang bảng lương mà xếp vào ngạch bậc)
4. Phân bổ P2 = (P-P1)*30% (Cái này sẽ đánh giá hàng tháng 1 số tiêu chí, 6 tháng/1 năm sẽ đánh giá tổng thể để sắp xếp lại)
5. Phân bổ P3 = (P-P1)*70% (Cái này sẽ đánh giá KPI tháng/quý/năm để chi trả cho NLĐ)

Nguyen Nguyen An: Cách xác định tỷ lệ 30% khi đánh giá để xếp lương là chuẩn đó. Đánh giá phỏng vấn muốn chính xác thì nên làm năng lực. Việc cắt nhỏ P như bạn đề nghị là không nên làm, cách này cũ mèm và rất nhiều bất cập không chỉ là bất cập bạn nêu ra. Mức độ tăng lương nó có nguyên tắc của nó đó, không phải hàng năm muốn tăng 1 tỷ lệ nào đó thì tăng đâu, có nguyên tắc đó...

Tôi tò mò muốn biết anh An làm ra biến thể 3P như thế nào. Anh chị em có ai từng hợp tác với anh thì cho tôi xin ít tài liệu của anh ý nhé. Đa phần các comment và bài viết của anh chung chung và khó hiểu như kiểu ở trên. Còn tài liệu hay slide do anh đưa lên mạng chỉ có phần mào đầu giới thiệu (đánh vào nỗi đau khách hàng), xong rồi ở cuối có link dẫn đến công ty tư vấn nên tôi chưa hiểu được nhiều. Ví dụ phân tích đoạn còm:
- Cách xác định tỷ lệ 30% khi đánh giá để xếp lương là chuẩn đó: Không biết anh lấy căn cứ ở đâu bảo chuẩn. Tôi chưa hiểu lắm tại sao P2 = 30% (P2 + P3) lại là chuẩn?
- Việc cắt nhỏ P như bạn đề nghị là không nên làm, cách này cũ mèm và rất nhiều bất cập không chỉ là bất cập bạn nêu ra: Lương 3P gồm 3 phần P1 + P2 + P3. Anh bảo cắt thế là cắt nhỏ. Như vậy tức là có khả năng anh An tư vấn 3P sẽ chỉ có 2 phần. Phần 1: P1 + P2 và phần 2: P3. Nếu vậy thì tôi thấy các công ty khi chuyển đổi sang mô hình 3P toàn phải qua bước này. Họ gộp P1 và P2 lại. Còn thêm 1 khoản thưởng gọi là P3.
- Mức độ tăng lương nó có nguyên tắc của nó đó, không phải hàng năm muốn tăng 1 tỷ lệ nào đó thì tăng đâu, có nguyên tắc đó...: Tôi đọc câu này thì nghĩ đến việc tăng lương về tổng thể Doanh thu lợi nhuận tăng bao nhiêu % thì quỹ lương tăng bấy nhiêu %. Đấy là về tổng thể còn từng vị trí sẽ có lộ trình tăng. Nhưng khi xét tăng, căn cứ vào % tăng doanh thu thì sẽ lựa chọn vị trí hoặc cá nhân để tăng. Miễn sao không vượt là được. Tôi nghĩ vậy, không biết anh ấy có nguyên tắc nào?

Khi đọc đoạn còm này, Hiếu (chủ nhân câu hỏi) có thắc mắc muốn anh nói rõ hơn nhưng anh An từ chối.

Tái bút: Ở trên tôi nói 1 bài viết khoảng 1000 chữ tiêu mất 2 – 3h làm việc. Bài này có 15 trang với 8300 chữ nên cho tới lúc này là sáng sớm hôm sau, tôi vẫn đang ngồi hì hụi bổ sung bài viết. Bạn đang đọc bài này tức là bạn đang sử dụng ít nhất 1 ngày làm việc của tôi rồi đó. : D

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Cách xây dựng thang bảng lương hợp lý đối với doanh nghiệp nhỏ?

Đang ngồi trong khách sạn tại Hồ Chí Minh để làm việc thì tôi nhận được mail với nội dung ngắn: “Hiện nay chúng tôi hơi vướng về việc xây dựng thang, bảng lương: Nên như thế nào là hợp lý đối với doanh nghiệp nhỏ? Anh Cường là chuyên gia lĩnh vực này nên nếu được anh hỗ trợ tư vấn là tốt”. Mail ngắn nhưng để giải quyết xong thì cần khoảng thời gian dài. Tự nhiên tôi nhớ đến đợt đi Thủ Dầu Một để hỗ trợ 1 công ty giải bài toán tương tự. Thế là tôi quyết định sẽ viết lại toàn bộ quá trình tôi làm ở Bình Dương. Tôi tin nếu đọc kỹ bài viết này, những ai có câu hỏi tương tự sẽ có thể tự giải được.

Tại Bình Dương, việc đầu tiên trong quá trình xây dựng thang bảng lương đó là xác định sơ đồ tổ chức. Việc xác định sơ đồ này nói dễ thì là dễ nhưng khó thì cũng khó. Vì bản thân nó (sơ đồ tổ chức) chính là một công cụ thể giúp tổ chức thực thi chiến lược. Để làm ra sơ đồ tổ chức cơ bản là cần phải biết:
- Chiến lược thời gian tới của tổ chức là gì? (Các dự định như mở chi nhánh, phát triển mảng này mảng kia….)
- Quy trình (lưu đồ) tổng thể công việc theo dòng chảy công việc (khách hàng, sản xuất/dịch vụ, nhân sự, tài chính)
- Từ quy trình tổng thể tạo ra ma trận chức năng – bảng excel phân bổ xem đầu việc lớn (quy trình lớn) do bộ phận nào chịu trách nhiệm chính, tham gia, hỗ trợ.

3 gạch đầu dòng trên sẽ ra sơ đồ cùng các mô tả nhiệm vụ bộ phận. Dài dòng vậy nhưng tôi thích làm tắt. Tôi nghe anh CEO chia sẻ về định hướng (chiến lược), luồng công việc rồi sau đó vẽ lại ra giấy hoặc bảng sơ đồ tổ chức. Vẽ xong tôi sẽ hỏi lại xem có đúng thế không? Anh sửa lại một chút và giải thích. Tôi vừa nghe vừa xem anh vẽ lại sơ đồ và nghĩ xem có hợp lý hay bất hợp lý. Thông thường, sơ đồ tổ chức có ít nhất 2 kiểu:
- Kiểu 1: Sơ đồ kiểu chức năng
- Kiểu 2: Sơ đồ kiểu ma trận

Có sơ đồ xong rồi, tôi tiếp tục hỏi về chi tiết các vị trí của từng bộ phận trong tổ chức. Việc này đơn giản là xác định số lượng và tên các vị trí. Tôi quay ra hỏi bạn phụ trách Nhân sự về tổng quát các vị trí được liệt kê ra làm gì và chịu trách nhiệm gì. Khi hỏi như vậy, tôi muốn biết xem « trọng lượng » của các vị trí ra sao và một ý phụ nữa là đánh giá xem bạn nhân sự nắm được công việc trong tổ chức đến đâu.

Tiếp nữa, tôi quay sang hỏi anh CEO về Định mức chi phí cho các bộ phận là bao nhiêu % / tổng doanh thu dự kiến ? Con số định mức chi phí này chính là nguyên liệu thứ 2 phục vụ cho việc xây dựng lên bảng lương. Không có nó, xây thang bảng lương cũng được nhưng sẽ không có cơ sở để tính thử xem thang bảng lương và các chính sách lương có hợp lý không.

Trao đổi sơ sơ ở trên cũng phải mất 2h.

Sau tôi sang bước tiếp theo : xây dựng bảng lương thưởng và chính sách trả, tăng, giảm lương thưởng. Tôi cùng các thành viên trong nhóm xây dựng thang bảng lương (CEO, nhân sự, tư vấn) đi từng phòng một.

Câu hỏi đầu tiên trong phần này là mức thu nhập (lương thưởng, phụ cấp) của phòng/ bộ phận là bao nhiêu? Thông thường, khi đi vào câu hỏi này, bộ phận nhân sự sẽ chiếu bảng lương lên màn hình để mọi người trong thời điểm đó cùng xem. Việc có thông tin chi tiết đó rất tốt. Tuy nhiên nếu không thể chiếu được (do không có sẵn) thì tôi cũng chỉ cần vài con số trung bình hoặc « khoảng » là được. Đây là những con số tiếp theo được dùng để làm căn cứ xây thang bảng lương.

Xem xong thông tin lương thực tế của bộ phận, tôi đã có thể hình dung được nhiều điều và có thể suy luận ra được những vấn đề (« bệnh ») có thể xảy ra trong công ty với hình thức trả lương hiện tại. Tôi trao đổi và đề xuất các thành viên chuyển đổi sang phương án lương mới. Đó chính là trả lương theo hình thức lương 3p :
Tổng thu nhập = P1 + P2 + P3 + #
- Lương P1: chính là lương cơ bản + điều chỉnh tương ứng với vị trí có mức lương cơ bản thấp nhất
- Lương P2: lương năng lực. Xây dựng sao cho P1 + P2 + phụ lợi đảm bảo
- Lương P3 (thưởng): phần nhận được khi hoàn thành KPI.
- Nguyên tắc: P1 + P2 : P3
(1) Hỗ trợ: 70 - 30 hoặc 80 - 20
(2): Sản xuất/ kinh doanh: 60 - 40 hoặ 50 - 50 hoặc 40 - 60

Tiếp đến, tôi mở file excel vẽ ra ma trận. Trong sheet có các cột : stt, bậc, lương p1, lương p2, thưởng p3 full, thưởng tháng, thưởng quý, thưởng 6 tháng, thưởng năm, phụ lợi (phúc lợi + phụ cấp), quy đổi bậc ra năm kinh nghiệm. Tùy vào từng công ty sẽ có cách quy đổi khác nhau. Tôi thường quy đổi bậc 1 ra thành nhỏ hơn 1 năm kinh nghiệm. Phần chi tiết xây bậc nằm trong dự án xây khung năng lực cho tổ chức.

Vẽ ma trận xong, tôi chuyển sang câu hỏi thứ hai : với mức lương cơ bản (p1 +p2) thì ngoài thị trường bao nhiêu là có thể tuyển được vị trí bậc 1 (giả sử là nhỏ hơn 1 năm kinh nghiệm)? Để trả lời câu hỏi này một cách tốt nhất thì cần phải có thông tin :
- Thị trường do HR và tư vấn cung cấp. Hiện tại tôi đang tiến hành khảo sát lương để có thể đưa ra thông tin chính xác nhất. Thân mời anh chị em cùng tham dự: http://khaosatluong.com
- Mong muốn của nhân viên do trưởng bộ phận cung cấp
Khi hỏi xong bậc 1, tôi sang hỏi tương tự với bậc 2: lương cơ bản như thế nào có thể tuyển được người có bậc 2 (từ 1 – 2 năm kinh nghiệm) ở vị trí chúng ta đang bàn? Từ câu trả lời cho bậc 2, tôi có thể suy luận lên các bậc tiếp theo. Cụ thể: giả sử với bậc 1, chúng ta chỉ cần 6 triệu là có thể tuyển được và sang bậc 2, cần 7 triệu. Tức là bậc 3 sẽ cần 8 triệu, bậc 4 là 9 triệu và bậc 5 là 10 triệu.

Đơn giản như vậy thôi cả nhà ạ. Cứ vậy là tôi có thể tạo ra được thang lương cơ bản cho từng bộ phận. Khi có thang lương cơ bản của các bộ phận, việc tiếp theo là tôi đưa nó vào thang lương chung. Khi đổ xong các thông tin từ các sheet thang lương bộ phận vào bảng tổng. Tôi bắt đầu cân nhắc các yếu tố:
- Lương cơ bản bậc 1 (p1 + p2) >= lương tối thiểu vùng x 7% (vị trí qua đào tạo)
- Khi nhảy bậc ( 1->2 or 2 -> 3...) thì phải >=5%
- Bậc nên dài đủ 20 năm
Nếu hợp lý với 3 lưu ý trên là bảng lương ổn. Đơn giản vậy thôi. Tuy nhiên đây chỉ là cách làm tắt. Đọc kỹ sẽ thấy đâu đó vẫn có gì đó cảm tính.

Sau khi có thang lương này, việc tiếp theo của tôi là làm chi tiết hơn thang lương. Như tính lại P1 cho hợp lý, cân chỉnh lại để sao cho thu nhập của mọi người không bị giảm khi áp dụng thang lương mới.

Anh chị em thấy tôi xây dựng thang lương có đơn giản không? Cứ làm theo như tôi viết là ra kết quả như tôi đã áp dụng. Câu hỏi trên ngắn nhưng tôi phải mất 3 tiếng để viết ra. Trưa rồi, tôi đi ăn cơm rồi lại chuẩn bị lớp học BSC và KPI cho anh em HCM đây. “Nhà bao việc!”

Xin tặng cả nhà link file mẫu trong ảnh: Mau chinh sac va thang luong theo 3P

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant/ HRM blogger at blognhansu.net.vn

Tổng quan lịch sử hình thành và phát triển mô hình trả lương 3P

Hà Nội trời vào thu và dân tình trong giới Quản trị Nhân sự thỉnh thoảng lại rộ lên câu hỏi về lương 3P. Hẳn nhiều anh chị em sẽ có câu hỏi: "thuật ngữ lương 3P" hình thành và bắt đầu từ đâu? Ai biết được điều này thì người đó có trình độ thạc sỹ. Và hôm nay nhân lúc chờ trận bóng giữa câu lạc bộ Hà Nội với CLB 24.5 của Triều Tiên, tôi sẽ viết vài dòng phổ cập kiến thức để anh chị em cộng đồng cùng biết. Rồi ai cũng làm thạc sỹ cả. : )

Đầu tiên, thân mời cả nhà ngược về năm 1996 (hơn 2 chục năm trước), lúc này tôi mới đang lơ ngơ bước vào cấp 2 thì R. Kaplan và D. Norton của Trường Kinh doanh Harvard (1996) đã "đẻ" đứa con mang tên “The Balanced Scorecard” (Thẻ điểm cân bằng). Từ đấy, giới quản trị Doanh nghiệp đã thay đổi và xây dựng hệ thống quản trị mới một cách "cân bằng" với các chỉ số mục tiêu bao gồm phi tài chính và tài chính. Hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu suất công việc – KPI (Key Performance Indicator) cũng vì thế được hình thành. KPI liên hệ đến từng vị trí thực hiện trong các bộ phận khác nhau, giúp hệ thống hoá, chuẩn hoá phương pháp đánh giá hiệu quả, năng suất lao động dựa trên mức độ hoàn thành các nhiệm vụ (Performance). Có BSC và KPI, hệ thống đãi ngộ dựa trên kết quả công việc nối bước ra đời.

Trả lương dựa trên kết quả công việc (KPI) thời điểm đó chỉ có "khoán 100%" và lương của từng người được đề cập dựa trên mặc cả khi đàm phán. Hệ thống trả lương theo KPI mới chỉ đề cập đến một yếu tố duy nhất trong đánh giá và đãi ngộ mà bỏ qua các vấn đề khác trong Quản trị nhân sự như yếu tố con người, vị trí đảm nhận. Hiện tại, ở Việt Nam vẫn còn có những doanh nghiệp trả lương theo kiểu này: khi tuyển dụng thì đàm phán lương với nhân viên. Sau đó thì đưa ra các chỉ số hoặc kế hoạch triển khai công việc. Lương được trả dựa trên mức độ hoàn thành công việc. Tức lương = mức lương đàm phán khi tuyển dụng x mức độ hoàn thành công việc (kế hoạch). Do vẫn còn bất cập nên S. K. Bhatia (2003) đã nghĩ và giới thiệu hình thức đãi ngộ và trả lương mới, trong đó có việc đánh giá vị trí công việc, tạo động lực cho nhân viên tự đào tạo, nâng cao năng lực, thu hút và giữ chân người làm được việc.

Năm 2005, Mercer đưa ra khái niệm hệ thống lương 3P. Công ty cho rằng 3P là công cụ hữu hiệu để doanh nghiệp:
- Phát triển kế hoạch và chính sách lương thưởng nhằm hỗ trợ các chiến lược kinh doanh.
- Đơn giản hóa việc quản lý lương thưởng, phản ứng linh hoạt trước những thay đổi về nhu cầu nhân sự.
- Xây dựng chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài.
3P là trung tâm tạo động lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo đạt mục tiêu kinh doanh và duy trì các hoạt động quản trị nhân sự.

Sau khi khái niệm hệ thống 3P được hình thành, một loạt các nhà nghiên cứu nước ngoài như: Kandula 2006; Deb 2009; Singh 2007; Maulani và Trisyulianti 2011; Bedekar 2013; Kusumastuti 2015 ... đã chỉ ra được ưu điểm của 3P giúp doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động, nâng cao hiệu quả làm việc, đồng thời thu hút và giữ chân người tài.

Rồi! Đó là chuyện thế giới, còn Việt Nam thì sao?

Tôi nhớ thuật ngữ 3p vào Việt Nam cũng khá sớm. Tầm 2011 tôi đã có hiểu biết và khái niệm với nó. Cụ thể tôi đã trao đổi trên FB trong bài: "Tại sao lương vị trí kế toán lại lớn hơn lương vị trí Nhân sự ?" - http://blognhansu.net.vn/?p=1461. Đây là bài được viết vào ngày 5/6/2011. Tôi đoán có thể "lương 3P" đã du nhập vào Việt Nam từ những năm trước 2010. Có thể nó được truyền bá vào Việt Nam năm 2009 vì năm 2008 tôi nhớ mình không có khái niệm gì lắm về lương 3p mà chủ yếu cập nhật các thuật ngữ "ASK", "từ điển năng lực"... Năm 2010, công ty tôi làm là CMCSi đã triển khai dự án xây dựng từ điển năng lực.

Đây là những file về từ điển năng lực tôi làm. Nhìn vào thời gian thì có thể thấy những khái niệm về năng lực đã có từ trước đó.

Có lẽ thuật ngữ 3P được HAY và Mercer đưa vào thông qua các dự án tư vấn cho doanh nghiệp lớn tại Việt Nam trong những năm 200x (đầu thế kỷ 20). Cùng với 2 tổ chức tư vấn này, có khá nhiều chuyên gia độc lập cùng các công ty của họ cũng nhanh chóng tiếp cận thuật ngữ 3p. Họ đã nghiên cứu và tích cực truyền bá ở Việt Nam.

Đến 2012 thì tôi được tiếp cận với tài liệu về lương 3P đầu tiên. Tác giả tài liệu là Thuyttp-HR. Đây cũng chính là nguồn tài liệu tôi lấy ra được các tiêu chí của CRG. Và năm 2013, tôi có được bản "Chinh sach tra luong theo phuong phap 3p cua csoft". Trong văn bản thấy họ viết rằng sẽ áp dụng từ 1/10/2013. Cũng nhờ 2 nguồn tài liệu này mà tôi đã góp công truyền bá thuật ngữ 3P trở nên rộng rãi hơn trong cộng đồng Quản trị Nhân sự.

Giai đoạn này, các doanh nghiệp tư nhân cải tổ hệ thống lương, dần bứt ra khỏi hệ thống lương kiểu nhà nước. Các khái niệm lương trả theo hiệu suất chứ không trả theo thâm niên được truyền bá. Có thể thị trường tư nhân đã tác động đến cơ quan quản lý nhà nước. Đến năm 2013, Nghị định 49/2013/NĐ-CP ngày 14/5/2013 về việc quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật lao động về tiền lương ra đờ. Nghị định này cho phép các doanh nghiệp phải tự chủ tự chủ xây dựng thang bảng lương theo năng lực và kết quả đạt được của người lao động phù hợp với điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp và xu hướng phát triển chung của doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế. Thời điểm này, nếu bắt đúng "sóng" thì các công ty tư vấn sẽ "ăn đủ" do các doanh nghiệp được cho phép sửa đổi Hệ thống lương của mình. Còn gì hơn khi đưa hệ thống lương 3p vào doanh nghiệp?

Đến 2015, nhà nước ra Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH. Thông tư này chính là cách xây dựng lương theo 3P của nhà nước. Đọc kỹ nó chúng ta sẽ thấy rõ cách thức triển khai P1 ( http://blognhansu.net.vn?p=14002 )

Nhắc đến 3P, chúng ta cũng nên nhắc đến công ty tư vấn OCD (2015) và chuyên gia tư vấn độc lập về mô hình 3P, Nguyễn Ngọc Tùng (2015). Họ đưa ra nhận định: "mô hình 3P là tạo nên sự công bằng giữa các nhân viên trong nội bộ công ty, cũng như sự cân bằng giữa môi trường lương thưởng bên trong và bên ngoài công ty, từ đó, đảm bảo nhân viên được công nhận, thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên".

Năm 2017, Nguyễn Hùng Cường (tôi : D ) đã bắt đầu viết nhiều các bài chia sẻ về 3P và xuất bản quyển sách blog nhân sự số 4: Quyển 4: CEO & Quản trị Nhân sự - Hệ thống QTNS cần có là gì? - https://goo.gl/qMe7oV. Trong sách, "lương 3P" là từ khóa được nhắc nhiều trong các tình huống về Quản trị Nhân sự. Thuật ngữ lương 3P trở nên phổ biến trong cộng đồng. Năm 2019, tác giả xuất bản quyển số 5 - hướng dẫn chi tiết cách thức xây dựng và triển khai hệ thống lương 3P theo kinh nghiệm của tác giả.

Bài "Tổng quan lịch sử hình thành và phát triển mô hình trả lương 3P" của tôi đến đây kết thúc. Phần cuối là quảng cáo. Anh chị em đã đọc sách của tôi chưa? Hà Nội dạo này trời vào thu nên nắng vàng, dịu mát. Anh chị em trong Nam nếu có dịp thân mời anh chị em cùng ra ngoài thưởng thức đặc sản nhé.

Tái bút: Phương pháp trả lương 3p là phương pháp dựa trên 03 yếu tố chính: Position (P1) – vị trí công việc, Person (P2) – năng lực cá nhân và Performance (P3) – mức độ hoàn thành công việc để tính toán và trả thu nhập cho người lao động.

Nguyễn Hùng Cường (mr)
Tư vấn Quản trị Nhân sự

Kinh nghiệm triển khai đánh giá giá trị công việc – P1 trong lương 3P – phần 2 xây thang bảng lương

C. Buổi họp số 3: Của hội đồng Tiền lương - xây dựng thang bảng lương

Ra được đến đây là chúng ta đi đến nửa đường, buổi họp số 2 của Hội đồng nên dừng sang buổi thứ 3. Bảng kết quả tổng hợp điểm giá trị P1 ở trên là bảng ngang. Khi tổng hợp lại ra bảng dọc chúng ta sẽ ra được bảng như sau:

Chức danh công việc - Điểm vị trí
PTGĐ SX - 728
CEO - 726
PTGĐ VH - 711
TP KD - 591
TP HCNS - 582
TP DA - 574
TP RD - 571
TP ThK - 570
TP KT - 558
T&DT - 351
RD - 350
Mar - 344
BA - 329
HC&CB - 322
Code - 321
UI/UX - 313
Tester - 309
PM - 308
Sale - 307
2D - 303
3D - 303
KT TH - 286

Trong buổi họp số 3 này, tôi công bố bảng xếp hạng giá trị công việc các vị trí trước hội đồng và hỏi lại Hội đồng 1 lần nữa về bảng điểm này xem có câu hỏi gì không? Nếu không, tôi chuyển sang đến mục chốt số tiền tối thiểu công ty có thể trả cho người lao động.

Lưu ý: Ở đây có thể chúng ta sẽ nhầm thuật ngữ "Đơn giá tiền lương" với "Số tiền tối thiểu công ty có thể trả cho người lao động". Như bình thường Đơn giá tiền lương được hiểu như sau:

Theo thông tư của nhà nước (05/2001/TT-BLĐTBXH) quy định về đơn giá tiền lương trong doanh nghiệp nhà nước: Đơn giá tiền lương được xây dựng trên cơ sở định mức lao động trung bình tiên tiến của doanh nghiệp và các thông số tiền lương do Nhà nước quy định. Khi thay đổi định mức lao động và các thông số tiền lương thì thay đổi đơn giá tiền lương.

Chúng ta có thể hiểu Đơn giá tiền lương là giá trị lao động phải trả trên một đơn vị sản phẩm. Tổng sản phẩm x đơn giá tiền lương = chi phí tiền lương trực tiếp của doanh nghiệp.
- Đơn giá tiền lương tính trên tổng doanh thu: là cách tính cứ tạo ra 1000 đồng doanh thu thì được tính bao nhiều đồng tiền lương.
- Đơn giá tiền lương tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chưa có lương): đơn vị tính đồng/1000 đồng tổng doanh thu trừ tổng chi phí chưa có lương
- Đơn giá tiền lương tính trên lợi nhuận: đơn vị tính đồng/1000 đồng lợi nhuận
- Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi): đơn vị tính là đồng/đơn vị sản phẩm.

Việc xác định Số tiền tối thiểu, nếu theo cách nhanh, tôi dùng theo phương pháp chuyên gia, tức là cho mọi người trong hội đồng Tiền lương cùng thống nhất một số tiền. Ví dụ như: 2 triệu đồng. Khi thống nhất:
- Tôi: Theo anh chị, công ty có thể trả số tiền tối thiểu cho vị trí thấp nhất là bao nhiêu?
+ Trả lời: 2 triệu
- Tôi: Liệu với số tiền đó, chúng ta có thể thuê ai đó làm một cách đơn giản nhất không?
+ Trả lời: Có
Nếu tất cả thành viên hội đồng đều thống nhất "có" tôi sang phần tiếp theo.

Còn nếu theo cách phức tạp hơn, tôi sẽ làm: Dựa vào căn cứ năm trước
+ Tính tổng doanh thu
+ Tính tổng quỹ lương
+ Trong quỹ lương:
- Tính tổng quỹ thưởng
- Tính tổng quỹ phúc lợi
- Tính tổng quỹ cơ bản
+ Tính tỷ lệ % của các phòng ban trong quỹ cơ bản
+ Tính tỷ lệ % của các vị trí trong phòng

Cách 1 để tính số tiền tối thiểu:
+ Tính tổng số tiền lương cơ bản cho vị trí thấp nhất. Trong ví dụ trên là Kế toán tổng hợp.
+ Tính tổng tiền lương cơ bản trung bình cho 1 vị trí thấp nhất. Lấy tổng số / số lượng nhân viên ở vị trí thấp nhất.
+ Chia Tổng tiền lương cơ bản trung bình cho vị trí thấp nhất thành 2 phần Năng lực cơ bản : Năng lực nghề theo tỷ lệ 5 : 5 (hoặc tùy theo hội đồng mà tỷ lệ có thể thay đổi)
+ Số tiền tối thiểu công ty có thể trả chính là phần tiền lương Năng lực cơ bản.

Cách 2 để tính số tiền tối thiểu:
+ Số tiền tối thiểu công ty trả = Quỹ lương / tổng điểm giá trị của số nhân viên tương ứng từng vị trị của công ty
Ví dụ: Quỹ lương = 1.515.794.614; Tổng số nhân viên: 221; Tổng số điểm giá trị toàn công ty: 214.604. Như vậy:

Số tiền tối thiểu công ty trả cho 1 điểm giá trị = 1.515.794.614 / 214.604 = 7063,216967 đồng

Xác định số tiền tối thiểu công ty có thể trả xong là sang đến xây thang bảng lương. Đến đoạn này, nếu tìm hiểu sâu hơn 1 chút, chúng ta sẽ bắt đầu thấy nhiều hướng. Càng đọc lý thuyết sẽ càng thấy khó hiểu khi có nhiều người hướng dẫn. Chúng ta có 2 trường hợp nhỏ trong phương án "đủ" này.
- Trường hợp 1: đơn giản
- Trường hợp 2: phức tạp

Với trường hợp 1: Tôi thường tính hệ số rồi dùng hệ số x số tiền tối thiểu

Còn tiếp ... đã 1 ngày trôi qua và tôi đang tiếp tục bổ sung. Bài dài như luận văn thạc sỹ, anh chị em ạ. Giờ tôi đưa con đi học xong rồi về viết tiếp. Hẹn gặp lại cả nhà trong bài viết cập nhật lúc 9h30

Tái bút: Đây là phần 2 của bài: Kinh nghiệm triển khai đánh giá giá trị công việc - P1 trong lương 3P - http://blognhansu.net.vn/?p=21936. Tôi định tính sẽ viết liền một mạch nhưng bài dài quá nên cắt sang bài mới cho anh chị em dễ đọc, đỡ nản. Như ở bài trước tôi đã trả lời các câu hỏi sau:

1. Các bước xây dựng lương P1 như thế nào?
2. Các tiêu chí đánh giá giá trị công việc lấy từ đâu?
3. Tỷ trọng các tiêu chí tính ra sao?
4. Các cấp độ của các tiêu chí?
5. Điểm của từng cấp độ?
6. Cách chấm điểm vị trí?
7. Cách tính số tiền tối thiểu?

Giờ tiếp tục đến phần xây thang bảng lương. Đến đoạn này, nếu tìm hiểu sâu hơn 1 chút, chúng ta sẽ bắt đầu thấy nhiều hướng. Càng đọc lý thuyết sẽ càng thấy khó hiểu khi có nhiều người hướng dẫn. Chúng ta có 2 trường hợp nhỏ trong phương án "đủ" này.
- Trường hợp 1: đơn giản
- Trường hợp 2: phức tạp

Với trường hợp 1: Tôi thường tính hệ số rồi dùng hệ số x số tiền tối thiểu. Tức là:
Bước nhỏ 1: Tính hệ số = lấy điểm giá trị công việc của vị trí cao / điểm giá trị công việc của vị trí thấp.
Bước nhỏ 2: Tính P1
+ = số tiền tối thiểu công ty trả cho 1 điểm giá trị x số điểm giá trị công việc của vị trí
+ hoặc = số tiền tối thiểu công ty trả cho 1 điểm hệ số x số điểm hệ số
Ví dụ:
+ Vị trí Kế toán tổng hợp (KT TH): 286
+ Số tiền tối thiểu công ty trả cho 1 điểm: 7.063,216967 đồng
>> Lương P1 của vị trí KTTH = 286 x 7.063,216967 = 2.020.080,053 đồng

Sau khi hoàn thành thì tôi ra bảng này để trình hội đồng tiền lương:

Với trường hợp 2: phức tạp. Chúng ta tính hạng, ngạch, hệ số góc, hệ số lương. Trường hợp này để chúng ta xây dựng bảng lương như giờ chúng ta thường thấy.

Trong buổi họp với Hội đồng tiền lương:
+ Tôi: Công ty chúng ta sẽ có bao nhiêu ngạch/ hạng (quản lý, nhân viên....)?
- Trả lời: 5 ngạch (sau khi trao đổi bàn bạc)
+ Tôi: Chúng ta có điểm thấp nhất là 100 - đầu hạng 1, điểm cao nhất là 1000 ở cuối hạng 5. Khoảng cách giữa các hạng sẽ là 179 điểm. Dựa theo công thức: [(Điểm cao nhất - điểm thấp nhất) / (số lượng hạng)] - 1
- Điểm cao nhất: 1000
- Điểm thấp nhất: 100
- Số lượng hạng: 5
- Khoảng cách hạng: 179

Tiếp đến chúng ta sẽ xác định hệ số góc:
+ Hệ số góc hạng thấp nhất là 1
+ Hệ số góc của các hạng tiếp theo được tính bằng cách lấy điểm cao nhất của hạng hiện tại chia cho số điểm cao nhất của hạng trên liền kề.

Như chúng ta đã thống nhất ở trên: Mức lương tối thiểu/ Đơn giá tiền lương: 2.000.000 nên mức lương theo hệ số góc = Mức lương tối thiểu x Hệ số góc. Kết quả như sau:

Vậy là xong. Giờ tiếp tục tính lương cho các bậc thợ (level). Chỗ này chúng ta sang đến làm chính sách lương cho P2. Dù làm lương thế nào thì chúng ta cũng cần lưu ý:
- Mỗi bậc phải cách nhau 5% (luật quy định)
- Bậc thấp nhất phải >= mức lương tối thiểu vùng (luật quy định).
- Bậc thấp nhất có đào tạo phải + 7% (luật)
- Thang lương cần dài cho người lao động gắn bó 20 năm
Vì thế lương P1 chưa chắc đã là lương bậc 1 của vị trí. Nếu chúng ta cho Số tiền tối thiểu công ty trả = mức lương tối thiểu vùng thì có thể coi lương P1 của bậc 1 là lương bậc 1. Ví dụ cho dễ hiểu, cả nhà vui lòng xem hình dưới:

Đây là các lưu ý được đưa vào bảng khi tôi giảng lớp 3P:

Bản thân tôi khi triển khai tôi thường cắt bỏ đoạn "trường hợp 2: phức tạp". Chúc anh chị em xây dựng lương P1 thành công. Hẹn gặp lại cả nhà trong seri bài về P2:
- Làm gì khi nhân viên nhận định rằng họ không cần phải đào tạo? - http://blognhansu.net.vn/?p=21516
- Ứng dụng khung năng lực để xác định nhu cầu đào tạo và chương trình đào tạo - http://blognhansu.net.vn/?p=12476
- Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi - http://blognhansu.net.vn/?p=12447
- Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN - http://blognhansu.net.vn/?p=20540
- Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí - http://blognhansu.net.vn/?p=20625