Mối quan hệ giữa Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Năng lực cốt lõi (core competencies) và Chìa khoá hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator)

Trong tổ chức có những chiếc chìa khoá về hiệu suất cốt yếu (kpi). Nếu nắm giữ chìa khoá, tổ chức sẽ mở ra cánh cửa thay đổi vận mệnh của mình. Mỗi một tổ chức có key khác nhau. Việc tìm ra key sẽ giúp cho CEO trả lời được câu hỏi rất quan trọng: Điều gì quan trọng nhất với công ty.

Tự nhiên tôi lại nhớ đến 2 thuật ngữ: Lợi thế cạnh tranh và Năng lực cạnh tranh lõi.

- Lợi thế cạnh tranh có thể được mô tả như một cái gì đó, mà các công ty cạnh tranh không thể làm được, hoặc đó là thứ thuộc sở hữu của công ty mà các công ty đối thủ mong muốn có.
- Năng lực cạnh tranh cốt lõi là sự thành thạo khác biệt của công ty, không thể bắt chước bởi các đối thủ của nó.

Vậy có mối tương quan gì giữa:
- Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage)
- Năng lực cốt lõi (core competencies)
- Chìa khoá hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator)

Có lẽ CC dùng để miêu tả hành vi, KPI là thước đo hiệu quả, CA là biểu hiện bên ngoài của thứ tạo nên sự phát triển thần kỳ của công ty.

Ví dụ: Học viện Nhân sư - Đào tạo kỹ thuật Quản trị Nhân sự - Tái tạo, Hệ thống
- Lợi thế cạnh tranh: Có con người chăm sóc hỗ trợ khách hành tốt vượt mong đợi.
- Năng lực cốt lõi: Tính vì cộng đồng (Nhiệt tình, Trắc ẩn)
- Chìa khoá hiệu suất cốt yếu:
+ Tỷ lệ học viên đến lớp
+ Số lời khen của học viên

Nguyễn Hùng Cường

5 Chỉ số Kpi đo lường lòng trung thành của khách hàng

Up bài này lên blog để nhớ. Bài này có 2 ý:
1. Có 2 chiến lược: Tăng sự hài lòng và Gia tăng sự trung thành của khách. Đôi khi có công ty nhập 2 thứ làm 1 nhưng cũng có công ty tách làm 2.
2. Các Kpi dưới đây thuộc 2 chiến lược: Gia tăng bán lại và Duy trì lòng trung thành.

DUY TRÌ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG - PHƯƠNG PHÁP HỮU HIỆU TĂNG TRƯỞNG KINH DOANH

Lòng trung thành của khách hàng (customer loyalty) là mối quan hệ tốt đẹp, gắn bó giữa khách hàng và doanh nghiệp. Lòng trung thành của khách hàng là yếu tố thúc đẩy khách hàng quay trở lại mua hàng, trả lời câu hỏi vì sao khách hàng chọn bạn chứ không phải doanh nghiệp khác cũng cung cấp dịch vụ tương tự.

Lòng trung thành của khách hàng là kết quả của một quá trình tích lũy những trải nghiệm tích cực trong quá trình tương tác với doanh nghiệp, là sự hài lòng, thỏa mãn của họ về các giao dịch đã thực hiện với doanh nghiệp.

Đối với một doanh nghiệp, khách hàng trung thành được hiểu đơn giản là những người ủng hộ, tin tưởng, thường xuyên sử dụng và sẵn sàng chi trả phần chi phí cao hơn để được sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng trung thành sẽ không dễ dàng bỏ doanh nghiệp ra đi, cũng không dễ dàng bị hấp dẫn bởi sự mời gọi của các doanh nghiệp khác.

CÁC CẤP ĐỘ CỦA LÒNG TRUNG THÀNH

Lòng trung thành của khách hàng (Customer Loyalty) cũng chia cấp độ từ cao tới thấp, từ gắn bó vì phù hợp (về giá cả, sản phẩm) đến gắn bó vì hài lòng và yêu thích.

Các cấp độ trung thành của khách hàng.
Nhìn vào tháp lòng trung thành của khách hàng dưới đây ta thấy:

Ở tầng đáy của tháp - không có lòng trung thành: Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ đơn giản vì sự phù hợp về nhu cầu và giá cả. Khi tìm thấy có đơn vị cung cấp lựa chọn tốt hơn, những khách hàng này sẽ lập tức bỏ đi.

Ở cấp độ trung thành đầu tiên, khách hàng hài lòng về sản phẩm, dịch vụ. Họ gắn bó với doanh nghiệp vì không có lý do gì khiến họ bỏ đi. Với nhóm khách hàng này, nếu có vấn đề khiến họ phật ý, khả năng họ bỏ đi cũng sẽ rất cao.

Ở cấp độ trung thành thứ 2, khách hàng hài lòng về sản phẩm dịch vụ và muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. Ở cấp độ này, khách hàng đã đặt niềm tin vào doanh nghiệp, họ mua sắm không cần đắn đo.

Ở cấp độ trung thành thứ 3, khách hàng hài lòng và yêu thích doanh nghiệp, coi mình là người bạn của doanh nghiệp. Họ không chỉ mua sắm mà còn nói tốt về doanh nghiệp với người thân, bạn bè.

Ở cấp độ trung thành cao nhất - khách hàng tận tâm. Khách hàng không chỉ yêu thích mà còn “sùng bái” doanh nghiệp. Họ không chỉ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cho người khác mà còn sẵn sàng lên tiếng bảo vệ doanh nghiệp trước những chỉ trích. Cấp độ này rất khó đạt được nhưng không phải không thể, ví dụ như Apple, Starbucks đã có lớp khách hàng này.

5 CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG LÒNG TRUNG THÀNH

Khách hàng trung thành đóng góp phần lớn vào doanh thu, là nhân tố quyết định trực tiếp đến tăng trưởng của doanh nghiệp. Vậy làm sao để biết được mức độ trung thành hay mức độ gắn bó của khách hàng với doanh nghiệp? 5 chỉ số dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp biết rõ khách hàng trung thành đang ở nấc thang nào và làm sao để cải thiện mức độ trung thành.

1. Tỷ lệ khách hàng bỏ đi

Tỷ lệ khách hàng bỏ đi (customer churn rate) là tỉ lệ phần trăm khách hàng đã ngừng sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Tùy vào đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp mà tỷ lệ này được tính theo tuần, theo tháng, theo quý hoặc năm.

2. Doanh thu thất thoát do khách hàng bỏ đi

Mỗi khách hàng bỏ đi đều khiến doanh nghiệp thất thoát doanh thu. Tính toán khoản doanh thu mất đi do khách hàng bỏ đi sẽ cho ta thấy cái được và cái mất của việc giữ chân khách hàng.

3. Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại

Khách hàng hiện tại đóng góp bao nhiêu phần trăm trên tổng doanh thu? Con số này sẽ cho ta thấy lợi ích của việc giữ chân khách hàng.

4. Tỷ lệ mua lại

Sự trung thành của khách hàng có thể tính bằng tỷ lệ mua lại. Khách hàng càng mua lại nhiều lần thì sự gắn bó với doanh nghiệp càng keo sơn, đóng góp của họ cho doanh nghiệp càng lớn.

5. NPS

Net Promoter Score (NPS) là chỉ đo lường mức độ khách hàng của bạn sẵn sàng giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cho những người khác. Khách hàng càng trung thành với doanh nghiệp thì càng có xu hướng giới thiệu doanh nghiệp đến những người khác, điểm NPS của doanh nghiệp càng cao.

NGUỒN: Hearme.

Quan điểm quản trị thế nào thì KPI thế ấy!

Càng đi tư vấn tôi càng nghiệm thấy: Hệ thống Quản trị dù thế nào thì cũng sinh ra để phục vụ cho kẻ Quản trị. Cho dù theo Tây phái hay Đông phái thì vẫn vậy. Tây phái có Thuyết Y thuyết X cũng không khác gì Đông phái có Nhân trị Pháp trị. Các công cụ quản trị có thể giống nhau nhưng cách ứng dụng thì lại thay đổi theo phái.

Cùng là công cụ đo lường hiệu quả công việc:
- Thuyết Y - Nhân trị - thích dùng OKR hay BSC bốn viễn cảnh cho đến tận từng vị trí, thích Trải nghiệm nhân viên và khách hàng.
- Thuyết X - Pháp trị - thích dùng BSC cho tổ chức còn KPI cho vị trí, thích Đặt cược vào nhân viên, thích đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm.

Chút suy tư khi đối tác muốn tư duy "khách hàng là tất cả những ai xung quanh" được đưa vào Hệ thống Quản trị bao gồm cả KPI.

Xin gửi tặng cả nhà ít tài liệu về BSC và KPI:
1. Hệ thống mô tả công việc
- Mô tả công việc phòng Marketing
- Mô tả công việc Phòng Kinh doanh-Bán hàng
- Mô tả công việc Phòng Cung ứng
- Mô tả công việc Phòng Hành chính Nhân sự
- Mô tả công việc Phòng Kế toán
- Mô tả công việc Phòng Kế hoạch
- Mô tả công việc Bộ phận Kỹ thuật sản xuất
- Mô tả công việc xưởng SX
- Mô tả công việc Phòng QA
- Mô tả công việc Phòng Bảo trì
- Mô tả công việc các NV VP khác thuộc Công ty
- Phòng Giao nhận
- Phòng IT
- Phòng Kinh tế – Kế hoạch
- Phòng Nghiên cứu phát triển
- Tổng Kho
- Phòng đời sống
- Phòng Thiết kế
- Phòng Tiếp thị
- Phòng Xuất Nhập khẩu
- Phòng Vận tải
- Xí nghiệp sản xuất

2. Hệ thống BSC
- BSC Kinh doanh
- BSC Kế toán
- BSC Kho vận
- BSC Kỹ thuật
- BSC Mua hàng
- BSC R&D
- BSC Sản xuất
- Chỉ tiêu đánh giá BSC
- Phương pháp BSC

3. Hệ thống KPI
- Hệ thống KPI nhân sự
- Hệ thống KPI marketing
- Hệ thống KPI sale – bán hàng
- Hệ thống KPI tài chính
- Hệ thống KPI cung ứng
- Hệ thống KPI sản xuất chất lượng
- Bộ mẫu KPI cho sản xuất – tham khảo
- Bộ mẫu KPI cho chức danh – tham khảo

>>>>>>Click để download tài liệu<<<<<<<<<

Cường ơi! KPI là gì thế?

Hôm nay lang thang trên fb đọc bài, tôi thấy có 2 bài viết trên 1 fanpage. Đây là 2 bài liên tiếp nhưng cùng nói về 1 chủ đề KPI. Bài viết không để nguồn nên chắc tác giả tự viết. Tuy nhiên khi đọc kỹ thì thấy 2 bài mặc dù cùng nói về 1 thứ nhưng lại có góc nhìn khác nhau. Thứ mà 2 bài cùng viết là: Định nghĩa KPI. Xin gửi cả nhà 2 định nghĩa ở 2 bài:

Bài 1: KPI là gì?
KPI là ký hiệu viết tắt của 3 từ Key Performance Indicators, đây là một bộ các tiêu chí đo lường có thể định lượng được về hiệu suất theo thời gian cho một mục tiêu cụ thể. KPI cung cấp các mục tiêu để các nhóm tìm kiếm, mốc quan trọng để đánh giá tiến độ và thông tin chi tiết giúp mọi người trong tổ chức đưa ra được kế hoạch, định hướng tốt hơn để hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao.

Bài 2: Khái niệm về KPI:
KPI là chỉ số đo lường hiệu suất, hiệu quả, chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân hoặc của toàn doanh nghiệp. KPI là viết tắt của từ 3 từ Key Performance Indicators – Chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nhìn vào KPI chúng ta có thể hiểu rõ một công ty, một đơn vị kinh doanh hay một cá nhân đang thực hiện công việc gì và kết quả thực tế ra sao so với các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Nếu không tìm hiểu sâu chúng ta sẽ thấy 2 định nghĩa này na ná giống nhau. Tuy nhiên, như đã nói ở trên, mặc dù cùng là định nghĩa KPI nhưng đây là định nghĩa ở 2 góc nhìn khác nhau. Không biết các bạn có thấy sự khác của 2 định nghĩa này không?

Trước khi trả lời, tôi sẽ chia sẻ kiến thức của mình về KPI trước để anh chị em cùng góc nhìn với tôi:

1. Đầu tiên là cần hiểu: khi nói về KPI, hiện nay trong giới Quản trị Nhân sự đang tồn tại 3 kiểu định nghĩa về KPI cho dù khi viết tiếng anh, KPI đều là Key Performance Indicators. Cụ thể:
- Định nghĩa số 1: Đơn giản nhất, đa phần mọi người đều hiểu KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc. Ví dụ như trong tình huống sếp hỏi nhân viên: KPI của em thế nào? Tức là hiệu quả công việc của em thế nào? Định nghĩa này có vẻ giống như định nghĩa trong bài viết số 1 ở trên.

- Định nghĩa số 2: Cách định nghĩa này phức tạp hơn một chút do có từ "Key" nên một số anh chị em hay định nghĩa KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc quan trọng. Đây là định nghĩa hay được dùng bởi những ai đã từng tiếp xúc thường xuyên với KPI như là các HR chuyên đánh giá hoặc HRM hoặc những người đã có tìm hiểu, qua lớp đào tạo về KPI cơ bản. Ví dụ: Mỗi vị trí sẽ có những chỉ số đo hiệu quả công việc quan trọng. Các chỉ số đó được gọi là KPI. Nó thể màu sắc của vị trí đó. Mỗi công việc sẽ có một màu khác nhau. Như sale sẽ là doanh thu, kế toán là chi phí, nhân sự là hiệu quả công việc. Định nghĩa này giống như định nghĩa trong bài viết số 2 ở ý: Nhìn vào KPI chúng ta có thể hiểu rõ một ...một cá nhân đang thực hiện công việc gì.

- Định nghĩa số 3: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả cốt yếu. KPI này là chỉ số cốt yếu, có tác động đến toàn bộ tổ chức, được theo dõi thường xuyên bởi lãnh đạo. Đây là định nghĩa phức tạp nhất mà giới chuyên gia - những người tìm hiểu sâu hoặc thiên hướng đi vào học thuật hay dùng. Ví dụ: Tôi đã từng đọc một bài báo về kinh doanh của 1 hàng xe công nghệ. Trong bài báo đó, CEO đã trả lời về 2 chỉ số quan trọng mà anh ấy quan tâm đó là: Tỷ lệ khách gọi được xe và tỷ lệ xế có khách gọi. Anh CEO chia sẻ là luôn theo dõi 2 chỉ số này và tìm cách để các chỉ số đó cao và cân bằng. Như vậy, chúng ta có thể hiểu 2 chỉ số này chính là chỉ số hiệu suất cốt yếu của tổ chức.

2. Sở dĩ có 3 định nghĩa trên vì hóa ra chúng ta không chỉ có 1 cách làm ra KPI mà có khá nhiều cách. Cụ thể là các cách sau:
1 JD - KPI: Tìm ra KPI từ mô tả công việc. Xem cách làm tại đây: http://blognhansu.net.vn/?p=21864
2 CSF - KPI: Tìm ra KPI từ Nhân tố thành công cốt yếu (CSF) - http://blognhansu.net.vn/?p=23428
3. S - KPI: Tìm ra KPI từ chiến lược
4. O - G - SM: Tìm ra thước đo hiệu quả công việc từ Mục tiên
5. O - KR: Tìm ra kết quả quan trọng từ Mục tiêu - http://blognhansu.net.vn/?p=23387
6. S - CSF - KPI: Tìm ra KPI từ Chiến lược (S) và Chiến thuật (CSF)
7. B - S - KPI (BSC - KPI): Tìm ra KPI từ Chiến lược trên cơ sở 4 - 6 viễn cảnh cân bằng
8. B - S - CSF - KPI (BSC - CSF - KPI): Tìm ra KPI từ Chiến lược và Chiến thuật (CSF) trên cơ sở 4 - 6 viễn cảnh cân bằng
9. B - O - KR (BSC - OKR): Tìm ra Kết quả quan trọng từ Mục tiêu trên cơ sở 4 - 6 viễn cảnh cân bằng
10. B - S - JD - KPI (BSC mx JD - KPI): Tìm ra KPI từ Chiến lược trên cơ sở 4 - 6 viễn cảnh cân bằng kết hợp với chức năng nhiệm vụ từng vị trí.

Cùng với 10 phương pháp xây KPI này, chúng ta có các góc nhìn dẫn tới nhiều thuật ngữ kết hợp với KPI (như KPI lag, KPI lead, KPI chức năng, KPI chiến lược) ứng với các góc nhìn khác nhau.

2.1 Nếu theo góc nhìn "QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CÔNG VIỆC" chúng ta có 2 quan điểm: MBO (quản trị theo hiệu quả công việc) và MBP (quản trị theo quá trình). Ở góc nhìn quản trị công việc, với một công việc, chúng ta thấy kết quả công việc được hình thành qua quá trình triển khai kế hoạch (các đầu công việc con). Từng việc con hoàn thành thì Công việc sẽ hoàn thành. Công việc hoàn thành tức là nó ra kết quả cuối cùng. Như vậy, để ra kết quả công việc cuối cùng thì cần phải ra các kết quả công việc con. Tôi gọi đây là các điểm nút cần đạt trong quá trình triển khai công việc.

- Các thước đo kết quả công việc con (điểm nút của quá trình) được gọi là KPI lead (KPI dẫn). KPI lead giúp theo dõi tiến trình hoạt động có tác động đến kết quả, giúp cho việc quản lý hiệu quả công việc bằng cách theo dõi các hoạt động liên quan và tiến trình thực hiện để đảm bảo đạt được mục tiêu.

Ví dụ:
+ Mục tiêu: Tìm kiếm doanh thu
+ KPI dẫn dắt 1: Số hợp đồng cần ký
+ KPI dẫn dắt 2: Số khách hàng cần gặp trực tiếp
+ KPI dẫn dắt 3: Số cuộc gọi cần gọi cho khách

- Các thước đo kết quả công việc lớn (công việc) được goi là KPI lag (KPI kết quả). KPI lag đo lường và đánh giá các kết quả sau cùng, giúp tổng hợp và kiểm chứng hiệu quả cuối cùng công việc của nhân viên đã đạt được sau một chu kỳ hoạt động.

Ví dụ:
+ Mục tiêu: Tìm kiếm doanh thu
+ KPI kết quả: Tổng doanh thu cần đạt

Theo quan điểm MBO thì chúng ta có xu hướng theo và tìm ra các KPI lag (kết quả cuối) và theo MBP thì chúng ta hay tìm ra các KPI lead (dẫn). Góc nhìn thước đo hiệu quả công việc theo “quan điểm quản trị” tạo ra định nghĩa 1 về KPI: là thước đo hiệu quả công việc.

2.2 Nếu theo góc nhìn "Các công việc của vị trí", chúng ta có 2 thuật ngữ: KRA và KPI. Ở trên chúng ta nhìn một Công việc, giờ chúng ta nhìn rộng hơn: nhiều Công việc lớn gộp lại 1 vị trí. Khi bắt đầu quan tâm tới đánh giá hiệu quả công việc của một vị trí, chúng ta phát hiện ra rằng một nhân viên thường có 80% thời gian để làm các công việc chính và 20% để làm các công việc phụ. Những công việc chính cần phải hoàn thành ở vị trí đó chính là Key Result Area (viết tắt là KRA). KRA được hiểu là khu vực kết quả chủ yếu. Ví dụ, KRA là nhiệm vụ của 1 nhân viên kinh doanh là tìm hiểu khách hàng bằng cách xây dựng lòng tin.

Mỗi một Vị trí có từ 3 - 5 KRA (công việc chính). Để đánh giá, đo lường hiệu quả công việc của các KRA chúng ta sẽ tìm ra các KPI - thước đo hiệu suất và hiệu quả công việc. Như ở 2.1, nếu theo quan điểm MBO thì chúng ta sẽ có các KPI lag để đo lường thành công KRA. Còn theo MBP thì chúng ta sẽ có KPI lead.

Góc nhìn thước đo hiệu quả công việc theo “mtcv – vị trí” tạo ra định nghĩa 2 trong 3 định nghĩa KPI ở trên.

2.3. Nếu theo góc nhìn tổ chức và bộ phận, chúng ta sẽ có 2 thuật ngữ: Thước đo chiến lược (KGI – Key Goal/ KPI chiến lược ) và Thước đo chức năng (KPI).

- KPI chiến lược giúp công ty tạo được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ và đảm bảo có sự liên kết về chiến lược hoạt động của công ty giữa các cấp.
+ KPI chiến lược được xác định từ những mục tiêu chiến lược của cty
+ KPI chiến lược là công cụ giúp phân biệt được định hướng của cty/vị trí so với các cty/vị trí tương tự trong ngành
+ KPI chiến lược sẽ thay đổi khi định hướng hoạt động của cty thay đổi
+ KPI chiến lược được xác định từ cấp HĐQT và TGĐ và phân bổ xuống. Tỷ trọng sẽ được giảm dần từ cấp cao xuống cấp nhân viên do ảnh hưởng của các vị trí phía dưới tới chiến lược chung không còn nhiều
- KPI chức năng: Đảm bảo phản ánh hết các chức năng quan trọng mà vị trí cần phải thực hiện trong công việc hằng ngày, giúp quản lý xem xét hết các đóng góp trong việc hoàn thành của nhân viên trong năm.
+ KPI chức năng phản ánh các mục tiêu chức năng của công việc. Các mục tiêu này đi từ bản chất công việc không thay đổi từ cty này sang cty khác. Do đó không bị chi phối khi công ty thay đổi định hướng.
+ Tỷ trọng KPIs chức năng sẽ tăng dần khi đi từ cấp quản lý cấp cao xuống nhân viên do các vị trí này tập trung nhiều vào các KPI chức năng để đảm bảo hoàn thành công việc chuyên môn hằng ngày.

2.4 Nếu theo góc nhìn BSC (Thẻ điểm cân bằng) và CSF (Nhân tố thành công) thì KPI sẽ được phân loại với các thuật ngữ như sau:
- Chỉ số kết quả chính yếu (KRI – Key Result Indicator)
- Chỉ số hiệu suất (PI – Performance Indicator)
- Chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI – Key Performance Indicator)

Trong quá trình tìm ra các thước đo chiến lược (KPI chiến lược) hoặc thước đo nhân tố thành công (KPI hiệu quả - Winning KPI), chúng ta sẽ phát hiện ra có rất nhiều thước đo. Số lượng KPI này có thể lên đến và hơn 100. Ví dụ như 1 Thẻ BSC sau đây:

Nhìn vào thẻ này chúng ta sẽ thấy rất nhiều KPI. Nhìn kỹ, chúng ta thấy:
- Chỉ số kết quả chính yếu (KRI – Key Result Indicator): Là chỉ số trễ, là kết quả của nhiều hoạt động. Các chỉ số này được đo theo tháng/quý/năm và thường nằm ở tầng Tài chính & Khách hàng. Trong quá khứ, KRI thường không phân biệt với KPI.
- Chỉ số hiệu suất (PI – Performance Indicator): Các chỉ số hiệu suất còn lại được gọi là PI. PI cho biết cần phải làm gì để hoạt động hiệu quả hơn. Tần suất đánh giá PI từ tuần - tháng - quý. Số lượng PI sẽ là nhiều nhất, mỗi PI sẽ là quan trọng với một bộ phận cụ thể.
- Chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI – Key Performance Indicator): Là chỉ số sớm, Thường là các chỉ số phi tài chính, được đánh giá thường xuyên (ngày, tuần). KPI hay nằm ở tầng Quy trình nội bộ và chịu ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo điều hành, gắn trách nhiệm với cá nhân/nhóm cụ thể. KPI tác động tích cực đến nhiều chỉ số khác.

Như vậy, nhìn vào 3 định nghĩa KPI ở trên, góc nhìn thước đo hiệu quả công việc theo “bsc hoặc csf” tạo ra định nghĩa 3.

Vậy là tôi đã hoàn thành xong bài với 3 định nghĩa KPI và các thuật đi kèm. Các thuật ngữ và định nghĩa trên chỉ là do tôi tổng hợp ra sau nhiều năm nghiên cứu và ứng dụng. Ví dụ như các định nghĩa về KRI, PI, KPI là do tôi đọc được từ sách của David Parmenter.

Hẹn gặp các bạn ở bài sau.

Tái bút: 2 định nghĩa trong 2 bài viết, bài số 1 định nghĩa theo góc nhìn vị trí công việc và bài số 2 theo góc nhìn chiến lược.

Nguyễn Hùng Cường (KC24)
HRM consultant

So sánh giữa OKR và KPI

Dạo này rộ lên xu hướng OKR. Ngẫm đi ngẫm lại thì Cường không thấy nó khác gì so với KPI cả. Dưới đây là 2 ảnh tôi làm:

Hình 1: Lưu đồ thiết kế hệ thống Quản trị hiệu suất OKRs

Hình 2: Lưu đồ thiết kế hệ thống Quản trị hiệu suất KPIs

Tại sao tôi lại nói rằng 2 hệ thống này giống nhau? Vì như tôi thấy, đây là công cụ để đo lường hiệu suất (hiệu quả công việc). Cách triển khai cũng "na ná" giống nhau: Đều là từ chiến lược ra các mục tiêu, từ mục tiêu ra các chỉ tiêu. Rồi sau đó kết hợp với đề xuất cá nhân để ra bộ chỉ tiêu cho vị trí. Tuy nhiên tôi vẫn thấy có người ca ngợi OKR và vùi dập KPI nên quyết định đăng vào Cộng đồng nhân sự HrShare để hỏi thì thấy được một số ý kiến sau:

Minh Hải Trần:
- OKr do lãnh đạo cấp trên giao cho lãnh đạo bộ phận cấp dưới.
- OKr chi phối KPI cá nhân.
- KPI dùng cho đánh giá năng lực nv khi tăng lương xét thưởng thăng tiến định kì
- OKr dùng cho quản trị mục tiêu chung của bộ phận ko tách rời mục tiêu định hướng chung của cty
- OKr giúp khắc phục điểm hạn chế lớn nhất của KPI đó là ko gắn liền với thực tế sxkd của tổ chức (tổ chức kém nhưng kpi vẫn đạt)

Với bình luận của mr Hải, tôi thấy KPI cũng làm được như OKR.

Ngô Quý Nhâm: Nếu nhìn vào một mục tiêu và chỉ tiêu cụ thể thì giống nhau, nhưng khác nhau về tư duy hình thành nên mục tiêu và chỉ tiêu đó.

Bình luận này của anh Nhâm hay quá.

Dao Duy Minh: OKR là một hệ thống quản lý. KPI là chỉ báo của một hệ thống quản lý. Về cơ bản thì đó là 2 dạng (type) khác nhau nên không so sánh với nhau được. Nếu muốn so sánh thì hãy lấy Key Result trong OKR để so sánh với Key Performance.

Ở đoạn bình luận của Minh, tôi có lẽ hiểu ý rằng: OKR = O - KR ( Mục tiêu - kết quả then chốt). Nên OKR là hệ thống quản lý. Còn KPI là kết quả cốt yếu. Do đó, có so sánh thì so sánh KR (Key Result) với KP (Key Performace). Thực ra nói KPI là cách nói tắt để chỉ về thước đo hiệu quả công việc hoặc phương pháp đánh giá hiệu quả công việc. Trong bản KPI của tôi luôn có O (mục tiêu) và thước đo. Ví dụ:

Mà như ở hình trên, khi tôi làm KPI tôi sử dụng kết hợp 2 phương pháp (BSC - KPI và JD - KPI). Tôi tạm đặt tên cho phương pháp này là BmJ - KPI (Balance Score Card mix Job Description - Key Performance Indicator). Cho nên nếu hỏi thực sự thì phải hỏi là so sánh giữa BmJ - KPI và O - KR.

Hà Kem: E góp thêm 1 ý nữa vv sự khác nhau trong cách tác động hành vi của nhân sự khi triển khai 2 hình thức này. KPI hướng về kiểm soát chấp hành, giảm thiểu rủi ro trong quy trình. OKR sẽ thúc đẩy nhân viên out of safe zone khi triển khai, và tư duy, gắn kết nhiều hơn với mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Đoạn bình luận này hay. Tuy nhiên tôi đoán bạn Hà chắc đang nghĩ KPI theo phương pháp JD - KPI: KPI được tìm ra từ mô tả công việc và quy trình. Vì thế Hà mới bình luận: "KPI hướng về kiểm soát chấp hành, giảm thiểu rủi ro trong quy trình". Làm KPI theo hướng này thì dẫn tới việc yêu cầu và điều chỉnh hành vi nhân viên chỉ làm đúng và đủ (theo quy trình). Chính vì thế bạn mới bình luận tiếp đoạn sau: "OKR sẽ thúc đẩy nhân viên out of safe zone khi triển khai, và tư duy, gắn kết nhiều hơn với mục tiêu chiến lược của tổ chức". Theo tôi phương pháp BSC - KPI cũng làm được điều thứ 2 này của Hà. Một số nơi tôi được biết theo phương pháp BSC - KPI này yêu cầu nhân viên tự nghĩ thêm các chỉ số KPI cho vị trí mình đang đảm nhiệm sao cho có đủ các viễn cảnh. Các KPI này sẽ được trao đổi với trưởng bộ phận để thống nhất. Nói chung, BSC theo cách mà tôi đang hướng dẫn anh chị em thì nó cũng gắn kết vị trí với chiến lược.

Hai Tran Xuan: Không thể so sánh được 🙂 OKRs là đại biểu của hệ tư tưởng mới
+ Ngô Quý Nhâm: @Hai Tran Xuan OKR tính ra còn ra đời trước cả BSC-KPI
+ Hai Tran Xuan: @Ngô Quý Nhâm vấn đề ko phải cái nào ra trước mà là hệ tư duy của nó dựa trên nền tảng gì
+ Ngô Quý Nhâm: @ Hai Tran Xuan Thì em nói OKRs là đại biểu của tư tưởng mới (anh nghĩ là so với BSC-KPI vì đây là tút so sánh 2 thứ này) nên anh mới nói vậy.
Thực ra thì quan trọng nhất là sự phù hợp: bối cảnh kinh doanh, chiến lược, văn hoá, chất lượng nhân sự.
Áp dụng đúng chuẩn BSC ở VN đã khó, áp dụng OKRs thực ra khó hơn vì nó đòi hỏi cấp trung và cấp dưới nữa đủ năng lực để hiểu chiến lược của CEO và tự đề xuất mục tiêu, KR phù hợp và phải tự cam kết đến cùng để thực hiện mục tiêu đó.
+ Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường Nói cho rõ hơn thì OKRs được áp dụng ở Intel bởi Andy Grove vào thập kỷ 1970s. J Doerr (người sau này là tác giả cuốn sách về OKRs) là người làm việc tại Intel đã học hỏi được. Sang những năm 1980s, Doerr chuyển sang làm việc ở Sun Microsystems đã mang theo công cụ này và được đặt tên là OKRs.
Larry và Sergey - những người sáng lập Google - đã theo học Doerr và áp dụng thành công. Từ đó OKRs được biết đến nhiều hơn.
Ở Việt Nam, cuốn sách What measures matter? mới được dịch ra gần đây nên mọi người cứ nghĩ là công cụ mới của những năm 2010s.

Đoạn trao đổi này giữa anh Nhâm và anh Hải càng hay. Tự nhiên tôi lại nghĩ đế một anh bạn CEO. Anh ý kể với tôi rằng: "Tất cả các vị trí anh đều áp dụng KPI và có ăn thưởng KPI. Ngoài ra, khi triển khai một cái gì đó theo chiến lược (dự tính) của anh thì sẽ áp dụng OKR. Tức là anh ý đưa ra mục tiêu rồi bảo nhân viên tham gia tự nghĩ ra các kết quả để làm sao đạt mục tiêu đó. Ví dụ:
- Mục tiêu CEO: Mở lớp học ở HCM với 100 học viên trong tháng 3
- Nhân viên tự nghĩ kết quả:
+ Kết quả 1: Số lượng đăng ký là 200
+ Kết quả 2: Mở lớp vào tuần 3 tháng 3
+ Kết quả 3: Hoàn thành hậu cần, diễn giả vào cuối tháng 2
Sau khi thảo luận về mục tiêu và kết quả và nhân viên, anh có treo thưởng cho các thành viên tham gia dự án nếu đạt được thì sẽ được thưởng x%". Khi nghe kể thì tôi thấy anh ý đang xây KPI theo phương pháp JD - KPI. Vì thế nên các KPI của nhân viên không gắn với chiến lược. Và để thực thi được chiến lược, anh ý bắt đầu kêu gọi nhân viên tham gia và áp dụng OKR.

Anh chị em thấy có sự khác nhau gì giữa OKR và KPI ? Rất mong nhận được sự trao đổi của cả nhà tại bình luận.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24

BSCvsKPI gen 3 – Cách xác định ra chỉ số

Ghi chú nhỏ khi ở lớp BSCvsKPI gen 3: Xây KPI là quá trình khám bệnh, xác định xem DN đang gặp vấn đề gì ở từng công việc. Mỗi DN sẽ có bệnh khác nhau cho nên không thể mang phác đồ của người này áp cho người kia.

Trong chức năng nhiệm vụ này:
- Công việc cụ thể chi tiết là gì?
- Quá trình thực hiện công việc như thế nào?
- Vấn đề gì đang tồn tại cần chú ý?
- Công việc sẽ được cân đo đong đếm ra sao?
- Làm thế nào để kiểm soát công việc?
- Số lượng, chất lượng, hiệu suất, tốc độ, thời gian xử lý công việc ra sao?

Trả lời hết các câu hỏi này là ra KPI. Ra KPI là ra bệnh.

BSCvsKPI: http://daotaonhansu.net/ky-thuat-xay-dung-bsc-kpi/

Nhanh quá, vậy là lớp đã đi đến buổi cuối. Một vài hình ảnh của lớp, để khoe với anh chị em độc giả blog: : )

19/10/2018: Chính thức hoàn thành việc chuyển giao kinh nghiệm và kiến thức về BSCvsKPI cùng lời hẹn: khi nào anh chị em triển khai xong ở công ty, chúng ta sẽ gặp lại và lập team tư vấn cho các doanh nghiệp.

Kinh nghiệm triển khai KPI của chị Giang Nhật Cường Mobile và hỏi đáp về KPI

Sáng chủ nhật nghe lại clip của chị Nguyễn Hoài Giang _ Giám đốc nhân sự Nhật Cường mobile chia sẻ kinh nghiệm về triển khai KPI tại Nhật Cường Mobile. Đây là phần 2 buổi hội thảo với chủ đề: "TỪ BSC ĐẾN KPI THỰC CHIẾN" của iEIT và CLB những người làm Nhân sự. Thấy hay nên tôi nghe và gõ lại. Ai lười nghe thì đọc phần viết lại của tôi dưới đây nhé:

Đây là clip. Mọi người vừa nghe vừa đọc nhé:

Nội dung chị Giang chia sẻ:
1. Một số khó khăn trong công tác đánh giá nhân sự
2. Lợi ích ứng dụng KPI&BSC trong công tác Quản trị Nhân sự
3. Quy trình triển khai BSC và KPI
4. Cách thức để thiết lập KPI vị trí
5. Một số lưu ý khi triển khai BSC và KPI

Mở đầy clip, sau khi giới thiệu, chị Giang bắt đầu bằng một số câu hỏi: Công ty anh chị đánh giá công việc bằng cách nào? Sử dụng công cụ gì để đánh giá? Có gặp khó khăn gì không trong quá trình đánh giá?

Tính huống chia sẻ của khán giả tham dự: KPI của vị trí tỷ lệ nghịch với Doanh thu.

Một số khó khăn trong công tác đánh giá:
1. Quản lý ngại trong đánh giá. Họ sẽ phản ứng, khiếu kiện, mạnh mẽ hơn, họ sẽ xin nghỉ. May là họ sẽ xin nghỉ, không may là họ vẫn ở lại nhưng chống đối. Người quản lý phải đối mặt với nhân viên, lo sợ khi nhân viên:
- Hỏi tại sao em thế này, em thế kia, tại sao ...?
- Sợ ảnh hưởng tới quan hệ cá nhân. Quản lý với nhân viên cả ngày ăn ở với nhau.
- Mệt mỏi khi phải va chạm với nhân viên
2. Đối với nhân viên, họ cho rằng:
- Không quan trọng
- Không thích áp lực, đang làm tự tung tự túc, kiểm soát đánh giá.
- Tâm lý đổi lỗi. Ví dụ: doanh thu không đạt. Cửa hàng trưởng bảo do nhân viên kinh doanh không triển khai. Đổi hết xong rồi thì đổi tại thời tiết
3. Thời gian đánh giá dài
4. Đánh giá cảm tính do tiêu chí không rõ ràng.
5. Chỉ cần 1 lần đánh giá thực hiện công việc trong năm. Có nhiều doanh nghiệp coi việc đánh giá chỉ là việc phụ nên chỉ cần 1 lần trong năm. Việc này không đánh giá được chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên do cả năm có 365 ngày.
6. Hiểu lầm về mục đích đánh giá (chỉ để tăng lương tăng thưởng)
7. Hút người và giữ người: nhân viên muốn trả lương cao, tuy nhiên sếp lại đặt câu hỏi trả lương cao thì cần phải chứng minh được đóng góp gì cho tổ chức. Việc không có tiêu chí đánh giá hoặc tiêu chí đánh giá chung chung làm cho chính sách cơ chế không rõ ràng.

Nguyên nhân: vì không có thời gian và phương pháp đánh giá kết quả (dùng phương pháp đánh giá ABC, dùng một mẫu đánh giá cho tất cả các vị trí)...

Ứng dụng KPI trong công việc quản trị mục tiêu và đánh giá nhân viên:
1. Đối với doanh nghiệp:
- Đánh giá nhân viên có giỏi hay không? (mức độ hoàn thành công việc/ hiệu quả công việc, năng lực chuyên môn). Ví dụ có người nói rất giỏi nhưng làm chưa chắc đã thành công. Có người rất trầm nhưng làm tốt. Vì thế có những người cần đuổi từ lâu rồi nhưng lại chưa đuổi. Không phải nói hay hát giỏi là làm tốt công việc.
- Xem xét và nâng cao kỹ năng. Sau khi đánh giá từ đó sẽ biết được kỹ năng nào nhân viên cần nâng cao và dẫn tới mục tiêu kinh doanh đạt được.
2. Đối với nhân viên:
- Được đánh giá được ghi nhận. Câu hỏi: có ai "happi" không nếu từ đầu năm đến cuối năm họ vẫn chỉ một mức lương trong khi hiệu quả công việc luôn tốt?
- Được đào tạo và định hướng nghề nghiệp
- Tăng được động lực làm việc

Ứng dụng của KPI:
- Công cụ quản trị Mục tiêu
- Công cụ để đánh giá và thưởng nhân viên
- Công cụ để trả lương và thưởng. Nếu cứ xây KPI và để nguyên đó thì sẽ không hiệu quả. Tức là không gắn liên đồng tiền khúc ruột. Ví dụ tỷ lệ hoàn thành KPI của nhân viên chỉ đạt 0.8. Mức lương của anh là 10 triệu. Thì lương nhận được là 0,8 x 10 = 8 triệu. Nếu tỷ lệ hoàn thành KPI là 1,2 thì lương nhận được là 10 x 1,2 = 12 triệu. Tương tự, thưởng năm cũng = tỷ lệ hoàn thành công việc trung bình của năm x mức thưởng. Ví dụ mức thưởng dự kiến là 50 triệu, thưởng = 50 triệu x kết quả hoàn thành công việc trong năm.
- Cơ sở để bổ nhiệm, miễn nhiệm, phát triển hoặc thay máu nhân sự. Ví dụ:
+ Công ty yêu cầu tối thiểu mức hoàn thành CV tối thiểu là 0,8 trong khi anh lại 3 tháng liên tiếp chỉ hoàn thành có 0,7 thì cần phải tìm người khác làm tốt hơn.
+ Với đồng chí nhân viên khi xét lên vị trí khác sẽ dựa 1 số tiêu chí đánh giá: tình hình chấp nhận kỷ luật nội quy, hoàn thành công việc - KPI từ bao nhiêu trở lên mới đủ để xét.
+ KPI thường xuyên không đạt, nếu không đạt thì đạt ở chỉ số nào để tổ chức đào tạo nâng cao năng lực phù hợp. Ví dụ nhân viên kinh doanh có doanh thu kém. Khi đo lường thấy kém ở tỷ lệ chốt sale (marketign đã làm tốt, kéo được 100% khách hàng đến). Tỷ lệ chốt: 10 khách hàng đến - 2 khách mua hàng, tỷ lệ chốt 20%. Như vậy cần có động thái xây dựng chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng chốt sale. Ví dụ khác: thường xuyên bị khách hàng phản ánh. KPI cho biết phản ánh ở điểm nào để đào tạo cho phù hợp.

Quy trình triển khai BSC&KPI: đi từ chiến lược đi xuống: thống nhất chiến lược > xây dựng bản đồ chiến lược > thống nhất chỉ số BSC công ty > thống nhất chỉ số bộ phận > đến chỉ số KPI nhân viên

Các nội dung cần triển khai:
- Rà soát: hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Rà soát hiện thực công ty
- Xây dựng bản đồ chiến lược
- Xây dựng BSC công ty
- Xây dựng BSC phòng ban
- Xây dựng KPI vị trí
- Tổ chức đào tạo truyền thôn

Cách thức triển khai xây dựng KPI vị trí: Lý tưởng là theo như các bước trên nhưng thực tế, xây dựng KPI tác động đến nhiều hệ thống và phức tạp nên Giám đốc thường ngại và thường giao khoán cho HRM muốn làm gì thì làm miễn sao ra được bộ KPI. Đây chính là ví dụ của Nhật Cường, dẫn tới mục tiêu kinh doanh không đạt nhưng phải trả nhiều cho thưởng KPI.

Lưu ý:
1. khi xây dựng hệ thống BSC&KPI phải đảm bảo chảy từ trên xuống dưới và đồng nhất, dựa trên 4 mục tiêu: tài chính, khách hàng, nội bộ, phát triển. Lý thuyết là như vậy nhưng thực tế có nhiều công ty cũng có đủ 4 mục tiêu nhưng khi đến khi ra KPI vị trí, bộ phận là có nhiều loại KPI như KPI chính, KPI phụ, KPI hỗ trợ, KPI kỷ luật ... Có nhiều vị trí có đến tận 20 chỉ tiêu. Việc này làm đánh giá hiệu quả không còn chính xác do đã quên đi chỉ tiêu chính, đo các chỉ tiêu lặt vặt.

Kinh nghiệm Nhật Cường của chị Giang, ví dụ vị trí bán hàng:
Hiện tại:
- Doanh thu
- Tỷ lệ chốt sale
- Tỷ lệ khách hàng hài lòng
- Tỷ lệ hàng tồn kho (số lượng sản phẩm hàng tồn kho cần phải bán)
- Tỷ lệ đểm test/ chuẩn
Ngày xưa:
- Tồn hàng ngày 3 lần. Nhân viên bán hàng phải tồn hàng ngày 3 lần. >> Việc này phát sinh ra bộ phận kiểm soát tốn kém. Trong khi chỉ số chính là doanh thu là quan trọng nhất. Doanh thu không đạt thì vẫn không đạt.

Các bước xây dựng KPI vị trí:
- Từ chức năng nhiệm vụ vị trí
- Xác định mục tiêu kết quả cần đạt được từng vị trí
- Lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất phản ánh được nghiệp vụ của vị trí
- Xác định các tiêu chí để đánh giá các mục tiêu quan trọng nhất
- Mô tả tổng hợp các tiêu chí trở thành thư viện KPI

Chị Giang liên kết giữa mô tả công việc và KPI và nêu thực trạng các mô tả công việc của các công ty chỉ có nhiệm vụ công việc không có mục tiêu trong đó. Ví dụ:
- nhiệm vụ tuyển dụng sẽ ra mục tiêu tuyển dụng (kết quả đầu ra):
+ Số lượng tuyển dụng
+ Chất lượng tuyển dụng
+ Chi phí tuyển dụng
+ Thời gian tuyển dụng
+ Tỷ lệ ứng viên đạt/ tổng số ứng viên
- nhiệm vụ đào tạo sẽ có kết quả đầu ra:
+ Chất lượng đào tạo
+ Số lượng đào tạo
...

Vì làm KPI nên mới quay lại bóc tách chức năng nhiệm vụ của từng vị trí. Từng chức năng nhiệm vụ ra được kết quả đầu ra. Từ các kết quả đầu ra thành thư viện KPI. Khi ra được thư viện KPI, không phải tất cả trong số đó sẽ được sử dụng vì thư viện sẽ có tận mấy chục chỉ tiêu. Lúc ấy ta phân loại, có những chỉ tiêu dùng để đo lường đánh giá hiệu suất công việc, có những chỉ tiêu được gọi là tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Ví dụ Nhật Cường chia thành 2 hệ thống:
- HI: Hệ thống tuân thủ quy trình quy định công ty. Đi muộn về sớm, làm sai quy trình ... Thì sẽ trừ vào hệ số hi (trừ vào lương cơ bản - lương cứng). Nếu đạt được tất cả các chỉ tiêu thì đạt 100%. Nếu đạt 100% và lương cứng 3 triệu thì sẽ được lương 3 triệu. Nhưng nếu không đạt đươc đúng như mục tiêu đã đưa ra thì cứ một lỗi trừ 2% hoặc 3% hoặc 5% tùy theo quy định đưa ra. Tổng chỉ đạt 100%, nếu không hoàn thành sẽ bị trừ dần. Ví dụ bị 1 lần lỗi 2%, lương = 3 triệu x ( 100 - 2) = 98% x 3 triệu.
- KPI: Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc (Phần này chị Giang không nói)

2. Mục tiêu xây cần phải SMART.

Phút thứ 29: Chị Giang đưa ra slide môt tả công việc có nhiệm vụ + kết quả đầu ra và ví dụ về việc xây dựng KPI từ mô tả công việc:
- Nhiệm vụ: lập kế hoạch, kết quả đầu ra là: Xây dựng kế hoạch sát thực tế hoặc tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch đề ra. (Lời bình: tôi hay để kết quả đầu ra là: Bản kế hoạch được lập, vì trong KPI tôi xây lúc đầu không có chỉ số này.)
- Nhiệm vụ: sàng lọc hồ sơ, kết quả đầu ra: số lượng CV/ 1 vị trí ứng tuyển (ví dụ 1 vị trí nhân sự cần phải có ít nhất 5 hồ sơ)
- Nhiệm vụ: tổ chức phỏng vấn, kết quả đầu ra: số lượng tuyển được, số lượng phỏng vấn...
Chị Giang tóm lại: mỗi một nhiệm vụ phải có kết quả đầu ra (mục tiêu).

(Lời bình: Đoạn này tôi có chút bổ sung để mọi người rõ hơn. Chúng ta nên tìm hiểu khái niệm KPI lead (dẫn/nhân) và KPI lag (đích/quả). Hoặc tìm hiểu khái niệm KPI cho MBO (mục tiêu) và KPI cho MBP (quy trình). KPI như chị Giang nói ở đoạn này là KPI lead hay KPI cho MBP. Tức là mỗi công đoạn của quy trình công việc đều phải có các chỉ số đo lương.)

Chị Giang mở tiếp slide có ví dụ về vị trí kế toán:
- Nhiệm vụ: Đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động doanh nghiệp
> kết quả đầu ra là:
- Nhiệm vụ: Lập kế hoạch doanh thu, chi tiêu hàng tháng
> kết quả đầu ra là: Độ chính xác của kế hoạch
- Nhiệm vụ: Công tác thu tiền
> kết quả đầu ra là: Số tiền thu/ doanh thu trong kỳ
- Nhiệm vụ: Công tác chi
> kết quả đầu ra là: Số tiền chi / kế hoạch
- Nhiệm vụ: Kiểm tra giám sát các khoản thu chi
> kết quả đầu ra là: Số lần sai xót / tổng lần thu chi
- Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch quản lý khai thác và phát triển vốn nhà máy
> kết quả đầu ra là: số vòng quay của vốn chủ sở hữu
- Nhiệm vụ: Huy động nguồn vốn
> kết quả đầu ra là: lượng vốn ngân sách huy động/ kế hoạch; lượng vốn tín dụng huy động/ kế hoạch; lượng vốn khác huy động/ kế hoạch
- Nhiệm vụ: Công nợ
> kết quả đầu ra là: Số nợ phải thu trong kỳ/ kế hoạch tháng; Số tiền thu được/ doanh thu

Chị Giang chốt quy trình xây KPI cho vị trí: Nhiệm vụ > mục tiêu > thư viện KPI > lựa chọn KPI chính

Phút thứ 32:28: Chị G chuyển sang slide Một số lưu ý khi triển khai xây dựng BSC và KPI:
- Không phải bất cứ chỉ tiêu đánh giá được lượng hóa nào cũng được gọi là KPI
- Xây dựng KPI không cần chiến lược dẫn đến KPI của vị trí đạt nhưng mục tiêu công ty không đạt. KPI của vị trí tỷ lệ nghịch với mục tiêu công ty. Nhật Cường đã bị như vậy: nhân viên thưởng ầm ầm nhưng công ty lỗ.
- Thiết kế quá nhiều KPI cho bộ phận và vị trí
- Lạm dụng KPI trong quản lý: Tất cả những cái gì trong quản lý doanh nghiệp cho hết vào KPI từ việc đi muộn, về sớm, ra ngoài làm việc riêng.
- Hệ thống KPI xây dựng khó vận hành tốt trong năm đầu.
- Giao chỉ tiêu nhưng không dựa trên công việc của vị trí. Ví dụ: bảo vệ cũng bị dính KPI tuyển dụng vì bảo vệ thuộc phòng nhân sự.
- Giao chỉ tiêu không gắn với hệ thống giao việc theo chuẩn
- Vận hành hệ thống KPI không gắn với lương thưởng
- Thiếu sự thống nhất từ mục tiêu chiến lược công ty
- Chỉ tiêu đưa ra không chính xác
- Đánh giá KPI rất mất thời gian làm cho quản lý mệt mỏi.

Chị Giang đưa ra lời khuyên: khi xây dựng hệ thống giao việc chuẩn rồi thì ai cũng có thể đánh giá KPI được nên sẽ có một ban Đánh giá. Giống như chấm công sẽ có bộ phận HR lo. Sau khi đánh giá/ chấm công xong sẽ gửi về cho bộ phận để họ xem xét lại. Còn nếu để trưởng bộ phận đánh giá thì bộ phận chỉ nên để 5 - 7 người, bộ phận có số lượng nhân viên lớn sẽ làm mất thời gian của trưởng bộ phận. Họ sẽ chỉ ăn và đánh giá.

(Lời bình: ý của chị Giang đúng nhưng tôi sẽ nói khác. Dù bộ phận có bao nhiêu nhân viên đi chăng nữa thì việc của trưởng bộ phận là phải đánh giá công việc của nhân viên. Nhưng do khối lượng công việc đánh giá lớn nên sẽ có ban hỗ trợ. Ban sẽ làm tất cả các công việc chuẩn bị giúp trưởng bộ phận. Nhưng chốt cuối cùng vẫn là trưởng bộ phận).

Phút 36:59 - Sai lầm phổ biến khi triển khai:
- Thay vì giao KPI theo nhiệm vụ công việc lại giao theo công việc hàng ngày của nhân viên. Ví dụ vị trí nhân sự là tuyển dụng, đào tạo, chấm công nhưng ngoài ra còn có việc khác như đón con cho sếp, đi sớm về muộn ... Việc này dẫn tới KPI quá vụn vặt.
- Nhân viên sẽ có tâm lý bất cứ hoạt động nào có KPI thì làm còn không thì không làm. Ví dụ: nhân viên sẽ thắc mắc tại sao em làm nhiều việc thế này mà không được tính KPI?. Có những việc em không hoàn thành thì bị trừ mà có những việc em vẫn hoàn thành thì không được tính KPI? Chị Giang đưa ra giải pháp đó là có Hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm. Dù có đó KPI hay không thì nhân viên vẫn phải làm. Còn những chỉ tiêu kia tôi chỉ đo để đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên.

(Lời bình: Chị Giang không nói rõ ở đoạn này thành ra tôi lại có thắc mắc. Ở trên chị G chia sẻ rằng Nhật Cường có 2 hệ thống đánh giá
- HI: Hệ thống tuân thủ quy trình quy định công ty.
- KPI: Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc
Không biết "Hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm" có phải là hệ thống HI kia không? Hay Nhật Cường đang có 3 hệ thống:
- Hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm
- Hệ thống tuân thủ quy trình quy định công ty (HI) - dùng để trả lương cơ bản
- Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc (KPI) - dùng để trả thưởng
Ai biết vui lòng trả lời giúp)

Phút 38:14: Chị Giang chia sẻ về kinh nghiệm triển khai xây dựng KPI
1. Truyền thông dự án KPI: Phải truyền thông, chia sẻ, viết các bài viết về nó. Chị Giang khi triển khai đã dán tất cả những gì về KPI khắp bản tin công ty, rồi viết bài gửi cho mọi người. Tổ chức các tọa đàm, workshop về KPI, mời bên ngoài vào chia sẻ. Khi triển khai KPI cho Nhật Cường, chị Giang đã mời 3 - 5 tư vấn về chỉ để đào tạo các sếp, thay đổi tư tưởng: "Ôi giời, doanh nghiệp mình là doanh nghiệp nhỏ, cần gì kế hoạch với chiến lược. Chiến lược kế hoạch bọn anh lo hết, còn em chỉ cần lo sao tuyển với trả lương cho tốt là được". Khi thông qua được sếp rồi sẽ làm được dễ.
2. Khéo léo lôi quản lý và nhân viên cùng tham gia vào xây dựng. Nhiều khi họ tham gia, không phải là việc lấy được kết quả của họ mà chúng ta cần truyền thông. Ví dụ khi xây KPI, để cho các trưởng bộ phận ngồi bàn với nhau và đưa tiêu chí lên đây (bộ phận HR). Còn việc đo ra sao mình còn phải đàm phán. Tất nhiên HR phải là chủ chốt để xây. Tóm lại lôi kéo Quản lý vào để truyền thông, cho họ cùng làm bài tập, cùng xây. Sau đó HR giao công việc, cứ đến định kỳ thì nộp kết quả là các chỉ tiêu KPI về. Còn KPI của họ đưa về có thể không chuẩn nhưng ít nhất là mình đã truyền thông ngay từ đầu để tránh câu chuyện khi xây xong, ban hành ra, nhân viên ngỡ ngàng sốc. Sau đó nhân viên lần lượt xin nghỉ việc vì không hiểu được bản chất của nó.
3. Chỉ cần chọn 3 - 5 chỉ số / 1 vị trí
4. Lựa chọn trọng số để phân biệt đâu là KPI cốt lõi. KPI nào là cốt lõi, là quan trọng thì đánh trọng số cao.
5. Linh hoạt cải tiến khi giao KPI. Các chỉ số có thể thay đổi không cứng nhắc. Vì không thể làm ngon ngay từ đầu được. Chị Giang nhắc lại ví dụ của Nhật Cường khi làm KPI không có mục tiêu công ty. Công ty ban hành chính sách: cứ 1.x trở lên thưởng A, 1.y trở lên thưởng B. Vì thế nhân viên cứ đạt là thưởng trong khi công ty vẫn lỗ.
6. Ứng xử sai với kết quả đánh giá KPI. Khi nhân viên không đạt chỉ tiêu thì tâm lý chung là khiển trách, cắt lương, cắt thưởng. Khi nhân viên đạt chỉ tiêu lập tức tăng chỉ tiêu. >> Nhân viên cảm thấy: không đạt thỉ phạt, còn đạt thì tăng tăng, làm chạy theo chỉ tiêu mãi không được.
7. Áp dụng triển khai: nên có giai đoạn để thử. Ví dụ Nhật Cường xong KPI 2016, phải chạy thử 3 tháng song song hệ thống cũ và mới nhưng không có trừ lượng. Tuy nhiên có ai làm tốt thì được thưởng để dẫn dụ và mồi. Sau 3 tháng mới làm thật, trừ lương, tăng thưởng ốp sang.

(Lời bình: mục 7 và 2 thật thú vị. Tôi cũng đã tổ chức hẳn 1 buổi KPI để chia sẻ làm rõ hơn nó. Và tôi đã viết review, thân mời cả nhà cùng đọc: Giao KPI cho nhân viên – nghệ thuật trong dùng người - http://http://blognhansu.net.vn/?p=20686. Tuy nhiên có lẽ do Nhật Cường là đơn vị lớn nên cách thức triển khai của chị Giang khác tôi. Tôi là tôi thuyết phục CEO và yêu cầu trưởng bộ phận vào cùng làm KPI. Việc này là vừa để đào tạo và để làm KPI luôn. Chứ đào tạo xong, yêu cầu quản lý xây rồi gửi về HR chỉnh sửa và sau đó lại đàm phán thì lâu quá. Kinh nghiệm về xây KPI của tôi đã được chia sẻ hết trong seri bài: http://blognhansu.net.vn/tag/kinh-nghiem-xay-dung-kpi/ )

Chị Giang tổng kết nhanh sơ qua phần thuyết trình của mình và clip chuyển sang Phần Hỏi và Đáp:

Q: Khi triển khai KPI công ty chưa có hệ thống quy trình quy định, chưa có cái gì thì làm như thế nào?
A:
(M - Diễn giả Minh) Xuất phát điểm nên bắt đầu từ xác định từ các mục tiêu của công ty. Đây là việc của sếp. Việc của HR bắt đầu từ việc hình dung ra được chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận. Nếu doanh nghiệp bé quá chỉ có 1 vài người thì giao mục tiêu trực tiêp cho từng người. Mỗi người phụ trách một số mục tiêu của tổ chức. Tức là giao việc theo con người. Việc này làm cho từng người biết mục tiêu của họ trong từng tháng, năm. Để họ lên kế hoạch triển khai. Dần dần, theo thời gian xây dựng hệ thống để chuyển từ giao việc theo người sang giao việc theo vị trí.
(G - Diễn giả Giang)Khi xây BSC&KPI, doanh nghiệp (Nhật Cường) chưa chuẩn - tức DN chưa có gì cả. Lúc này vẫn làm BSC&KPI cùng với đưa cả thêm việc xây dựng Hệ thống vào luôn. Ví dụ như cơ cấu tổ chức chưa có >> mục tiêu KPI cải tiến cơ cấu tổ chức. Hệ thống quy trình chưa có >> mục tiêu chiến lược của công ty: xây dựng hệ thống quy trình. Sau đó lên kế hoạch để làm. Đo theo thời gian. Ví dụ hết quý 4/2018 phải có bộ hệ thống đó.

Phút 52: Q: Chỉ số KPI của các quý trước không triển khai một cách triển để, và quý sau do khối lượng công việc giảm dẫn tới đánh giá không chính xác kết quả KPI của quý sau?
A:
(M) Câu hỏi này chắc tầm giáo sư mới hiểu. Giải nghĩa câu hỏi như sau: khi giao chỉ tiêu KPI theo từng quý. Vậy quý sau giao thế nào? Giải sử giao chỉ tiêu là 10 tỷ, quý này chỉ làm được 5 tỷ vậy quý sau làm thế nào? Giao tiếp 5 tỷ còn thiếu để cộng dồn thành 15 tỷ hay giao bớt đi chỉ còn 5 tỷ. Mỗi doanh nghiệp sẽ xử lý theo cách riêng: Nếu như xác định câu chuyện kiểm soát mục tiêu, có công ty không cộng dồn. Việc đầu tiên là phân tích xem nguyên nhân tại sao không đạt? Không tìm được nguyên nhân sẽ làm cho anh em "lầy" hơn. Phân tích rõ nguyên nhân do chủ quan hay khách quan. Tìm được ra nguyên nhân rồi mới tính bước hành xử tiếp theo.

Phân tích: rất nhiều nhân viên đạt nhưng chỉ có 1 vài người không đạt thì đó là do chủ quan. Còn nếu tất cả nhân viên hoặc số lượng lớn không đạt thì có thể là do khách quan. Tránh tạo áp lực thêm cho người lao động nếu họ đã nỗ lực rồi.

Phút 54Q: Doanh nghiệp Việt thường nhỏ, muốn làm bài bản nhưng chủ bận (CEO) nên không làm trực tiếp được, nên tuyển 1 người HR về làm, xây dựng hệ thống như cơ cấu tổ chức, BSC&KPI.
- CEO có phải tham gia trực tiếp không?
- Khi áp KPI thường dễ bị gẫy, cảm thấy quy trình khá rườm rà, vậy phải làm sao?

A:
(M)1. Khẳng định tình huống vừa hỏi là của công ty người hỏi. Theo diễn giả Minh: bận có bao nhiêu thì bận nhưng vẫn phải tham gia vào. Anh không nêu lên chiến lược thì ai làm thay cho được? Tư tưởng về hệ thống, CEO phải nêu. Còn HR có kinh nghiệm sẽ giúp việc xây. Tóm lại, dù bận đến đâu thì CEO cũng phải tham gia vào xây dựng BSC và KPI cũng như Hệ thống.
2. Xây dựng KPI từ lý luận đến thực tiễn, nguyên tắc không nên bỏ bước nhưng có thể làm gọn lại. Logic không được bỏ bước nhưng có thể đơn giản hóa. Ví dụ: Xây dựng chiến lược, để làm được phải làm đủ hai mấy bước mới ra chiến lược. Tuy nhiên để làm đơn giản thì chỉ cần trả lời được 4 câu hỏi về chiến lược:
- Công ty là ai?
- Cạnh tranh với thằng nào?
- Công ty muốn mục tiêu đạt được thế nào?
(Thiếu 1 câu hỏi)
(G): Nếu sếp không quyết liệt để cho tự làm thì sẽ không thành công. Việc quan trọng nữa là sự tham gia hưởng ứng nhiệt tình của nhân viên. Cho nên ngay từ đầu đào tạo lôi kéo mọi người vào cùng làm. Ví dụ khi tôi xây mô tả công việc, tôi vẫn làm theo các bước ma trận chức năng, phân nhiệm ... và cho mọi người tự xây mô tả công việc của mình thông qua khảo sát thông tin. Tiếp đó trộn 2 phần lại với nhau rồi ban hành nên nhân viên sẽ không ngỡ ngàng.

Q: - Làm thế nào để biết chỉ tiêu KPI phù hợp với nhân viên khi KPI cũ đã đạt được?
- Tìm ra các KPI "key" của các phòng ban như thế nào?

A:
(M) Đầu tiên phải làm thử, khi làm thật phải theo dõi thường xuyên. Khi giao KPI thì phải xem mục tiêu của công ty có đạt được hay không? Phản ứng của người lao động đối với KPI phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thói quen, quan hệ, lề lỗi làm việc cũ nhưng đó không phải tham số chính. Tham số chính phải là mục tiêu của công ty. Phản ứng của nhân viên chính là thước đo xem KPI phù hợp hay chưa. Và phản ứng của nhân viên có theo quy tắc 1 - 29 - 300: để nghỉ việc sẽ có 29 lần phàn nàn.

Điều chỉnh KPI nên điều chỉnh theo quý chứ không nên thay đổi liên tục.

Tóm lại về kinh nghiệm xây KPI tại Nhật Cường của chị Giang như sau: Năm 2016, chị Giang đề xuất công ty xây dựng BSC và KPI. Ban giám đôc gạt đi và nói: "Ôi giời, doanh nghiệp mình là doanh nghiệp nhỏ, cần gì kế hoạch với chiến lược. Chiến lược kế hoạch bọn anh lo hết, còn em chỉ cần lo sao tuyển với trả lương cho tốt là được". Chị Giang đã mời 3 - 5 tư vấn về chỉ để đào tạo các sếp, thay đổi tư tưởng. Sau khi các sếp đồng ý một nửa (cho làm KPI nhưng không làm BSC) rồi, chị Giang bắt tay vào truyền thông. Chị Giang đã dán tất cả những gì về KPI khắp bản tin công ty, rồi viết bài gửi cho mọi người. Tổ chức các tọa đàm, workshop về KPI, mời bên ngoài vào chia sẻ.

Do được chấp nhận triển khai một nửa (giao khoán cho HRM muốn làm gì thì làm miễn sao ra được bộ KPI) nên chị Giang chọn cách: xây dựng KPI vị trí. Tức là đi từ dưới lên. Hay xây KPI lead (dẫn). Các bước xây dựng KPI vị trí:
- Từ chức năng nhiệm vụ vị trí
- Xác định mục tiêu kết quả cần đạt được từng vị trí
- Lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất phản ánh được nghiệp vụ của vị trí
- Xác định các tiêu chí để đánh giá các mục tiêu quan trọng nhất
- Mô tả tổng hợp các tiêu chí trở thành thư viện KPI

Chị Giang để cho các trưởng bộ phận ngồi bàn với nhau và đưa tiêu chí lên đây (bộ phận HR). Còn việc đo ra sao mình còn phải đàm phán. Tất nhiên HR phải là chủ chốt để xây. Tóm lại lôi kéo Quản lý vào để truyền thông, cho họ cùng làm bài tập, cùng xây. Sau đó HR giao công việc, cứ đến định kỳ thì nộp kết quả là các chỉ tiêu KPI về. Còn KPI của họ đưa về có thể không chuẩn nhưng ít nhất là mình đã truyền thông ngay từ đầu để tránh câu chuyện khi xây xong, ban hành ra, nhân viên ngỡ ngàng sốc.

Kết quả: Có nhiều vị trí có đến tận 20 chỉ tiêu. Việc này làm đánh giá hiệu quả không còn chính xác do đã quên đi chỉ tiêu chính, đo các chỉ tiêu lặt vặt. ví dụ vị trí bán hàng: có chỉ tiêu không cần thiết là "Tồn hàng ngày 3 lần". Nhân viên bán hàng phải tồn hàng ngày 3 lần. >> Việc này phát sinh ra bộ phận kiểm soát tốn kém. Trong khi chỉ số chính là doanh thu là quan trọng nhất. Doanh thu không đạt thì vẫn không đạt.

Nhật Cường chia thành 3 hệ thống:
- Hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm
- HI: Hệ thống tuân thủ quy trình quy định công ty. Đi muộn về sớm, làm sai quy trình ... Thì sẽ trừ vào hệ số hi (trừ vào lương cơ bản - lương cứng). Nếu đạt được tất cả các chỉ tiêu thì đạt 100%. Nếu đạt 100% và lương cứng 3 triệu thì sẽ được lương 3 triệu. Nhưng nếu không đạt đươc đúng như mục tiêu đã đưa ra thì cứ một lỗi trừ 2% hoặc 3% hoặc 5% tùy theo quy định đưa ra. Tổng chỉ đạt 100%, nếu không hoàn thành sẽ bị trừ dần. Ví dụ bị 1 lần lỗi 2%, lương = 3 triệu x ( 100 - 2) = 98% x 3 triệu.
- KPI: Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc

Chính sách áp dụng:
- Lương thưởng: Ví dụ tỷ lệ hoàn thành KPI của nhân viên chỉ đạt 0.8. Mức lương của anh là 10 triệu. Thì lương nhận được là 0,8 x 10 = 8 triệu. Nếu tỷ lệ hoàn thành KPI là 1,2 thì lương nhận được là 10 x 1,2 = 120 triệu. Tương tự, thưởng năm cũng = tỷ lệ hoàn thành công việc trung bình của năm x mức thưởng. Ví dụ mức thưởng dự kiến là 50 triệu, thưởng = 50 triệu x kết quả hoàn thành công việc trong năm.
- Chặn dưới: Công ty yêu cầu tối thiểu mức hoàn thành CV tối thiểu là 0,8 trong khi anh lại 3 tháng liên tiếp chỉ hoàn thành có 0,7 thì cần phải tìm người khác làm tốt hơn.
- Bổ nhiệm: xét lên vị trí khác sẽ dựa 1 số tiêu chí đánh giá: tình hình chấp nhận kỷ luật nội quy, hoàn thành công việc - KPI từ bao nhiêu trở lên mới đủ để xét.

Nhật Cường xong KPI 2016, phải chạy thử 3 tháng song song hệ thống cũ và mới nhưng không có trừ lượng. Tuy nhiên có ai làm tốt thì được thưởng để dẫn dụ và mồi. Sau 3 tháng mới làm thật, trừ lương, tăng thưởng ốp sang. D0 khi làm KPI không có mục tiêu công ty. Công ty ban hành chính sách: cứ 1.x trở lên thưởng A, 1.y trở lên thưởng B. Vì thế nhân viên cứ đạt là thưởng trong khi công ty vẫn lỗ. Cùng với đó nhân viên thắc mắc với chị Giang: "tại sao em làm nhiều việc thế này mà không được tính KPI? Có những việc em không hoàn thành thì bị trừ mà có những việc em vẫn hoàn thành thì không được tính KPI?". Chị Giang trả lời: Công ty có Hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm. Dù có đó KPI hay không thì nhân viên vẫn phải làm. Còn những chỉ tiêu kia tôi chỉ đo để đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên.

Để duy trì KPI Nhật Cường lúc ấy có bộ phận kiểm soát để đi đo KPI.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM blogger / HRM consultan at Blognhansu.net.vn

Văn hóa làm việc theo KPI: phản tác dụng và làm trì trệ năng lực sáng tạo của nhân viên

Bài này hơi nặng nề và khá cảm tính cá nhân. Với tôi, những hạn chế này đều có thể giải quyết tương đối thông qua các công cụ QTNS khác. Đó chính là lý do vì sao cần nhiều công cụ là vậy. Nhưng đọc để thêm góc nhìn cũng hữu dụng. Thân mời cả nhà cùng đọc.

Càng ngày càng có nhiều công ty, văn phòng chính phủ, viện giáo dục và các tổ chức từ thiện ngày nay đang có một hiện tượng mới. Tôi gọi nó là “các số liệu cố định”. Yếu tố then chốt của hiện tượng này là niềm tin cho rằng người ta có thể - và mong muốn - thay thế đánh giá chuyên môn (đạt được thông qua kinh nghiệm cá nhân và tài năng) với những chỉ số hiệu suất làm việc dựa trên các dữ liệu đã được quy chuẩn hóa; và đó là cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên trong các tổ chức bằng cách thưởng phạt dựa trên hiệu suất được đo đạc.

Phần thưởng ở đây có thể là tiền, dưới dạng trả cho hiệu suất làm việc, hay sự nổi tiếng dưới dạng bảng xếp hạng năng lực nhân viên, bảo hiểm y tế, … vân vân… Nhưng tác động tiêu cực nhất của việc đánh giá nhân viên bằng KPI là xu hướng khuyến khích cạnh tranh như một trò chơi: đó là việc cổ vũ cho nhân viên tối đa hóa số liệu của mình bằng cách đi ngược lại mục tiêu lớn hơn của tổ chức. Nếu tỉ lệ tội phạm nghiêm trọng của một quận trở thành số liệu đo lường giúp cảnh sát trong một khu vực cần để thăng tiến, thì cảnh sát sẽ phản hồi bằng cách đơn giản là không ghi lại tội phạm hay hạ tội lớn xuống thành tội nhỏ. Hay ở trường hợp của các bác sĩ phẫu thuật. Khi việc đo đạc các ca mổ thành công hay thất bại của bác sĩ được công khai - ảnh hưởng tới danh tiếng và thu nhập của họ - một số bác sĩ sẽ tăng thành tích của mình bằng cách từ chối phẫu thuật các bệnh nhân gặp phải các vấn đề phức tạp, mà kết quả hậu phẫu thường không tốt đẹp. Ai sẽ phải là người chịu đựng điều đó? Những bệnh nhân không được phẫu thuật đúng lúc.

Khi phần thưởng được gắn chặt với thành tích được đo qua KPI, việc định hình số liệu cũng dẫn đến nhiều hậu quả tiêu cực không mong muốn khác, khi thành tích được đo bằng một vài phương pháp và phần thưởng cao (được tăng lương, hay được hưởng cổ phần khi giá cổ phiếu đang tăng), mọi người hay tập trung vào thỏa mãn các số liệu thành tích, mọi người thường tập trung vào thỏa mãn các thước đo này mà thường quên mất các mục tiêu quan trọng hơn mà các tổ chức họ làm việc không đo đạc. Ví dụ nổi tiếng nhất là chương trình “dạy học thực nghiệm”, một hiện tượng lan rộng đã hủy hoại nền giáo dục tiểu học và trung học cơ sở của nước Mỹ theo chương trình Để không đứa trẻ nào bị bỏ lại vào năm 2001.

Chủ nghĩa ngắn hạn cũng là một hiệu ứng tiêu cực khác. Đo đạc hiệu quả công việc cổ súy cho thứ mà xã hội học người Mỹ Robert K Merton vào năm 1936 gọi là “sự kiêu ngạo của quyền lợi tức thời… khi mà mối quan tâm lớn nhất của người ta chỉ là những hệ quả tức thời thay vì cân thắc những hệ quả xa hơn trong tương lai. Nói ngắn gọn, đây là việc cổ vũ các mục tiêu ngắn hạn đánh đổi bằng các mục tiêu dài hạn. Đây là vấn đề rất đặc trưng ở các công ty đại chúng, nơi người ta hi sinh các nghiên cứu và phát triển dài hạn, và sự phát triển của nhân viên để ngay lập tức thấy các con số trong báo cáo hàng quý.

Trái ngược với các niềm tin thông thường, nỗ lực đo lường năng suất thông qua các chỉ số hiệu suất không khuyến khích sáng kiến, đổi mới và mạo hiểm. Các nhà phân tích tình báo, những người đã tìm ra nơi ẩn náu của Osama bin Laden đã làm việc với vấn đề này nhiều năm liền. Nếu đo đạc bằng bất cứ thước đo KPI nào, năng suất của những nhà phân tích này chắc chắn sẽ bằng không. Tháng này qua tháng khác, tỉ lệ thất bại của họ là 100% cho tới khi họ đạt được thành công. Từ góc nhìn của các nhà quản lý cấp cao, cho phép những nhà phân tích làm việc với một dự án qua hàng năm mà có một mức độ rủi ro rất cao: đầu tư trong thời gian đó có thể không mang lại lợi nhuận. Tuy nhiên những thành công đích thực thường đòi hỏi những rủi ro như thế.

Nguồn gốc của vấn đề là khi các sếp đánh giá nhân viên của họ bằng các công cụ đo lường như KPI, thì nhân viên thường được khuyến khích làm những việc có thể dùng các thước đo để tính toán, và và những số đo này sẽ là một số mục tiêu đã được thiết lập. Nhưng điều đó cản trở sự đổi mới, có nghĩa là làm điều gì đó mà chưa từng được xác lập, và chưa từng được thử qua. Cải tiến liên quan đến các thử nghiệm. Và các thử nghiệm bao gồm nhiều khả năng, có khi là khả thi và có cả thất bại. Cùng lúc đó, thưởng cho các cá nhân bằng năng suất đo lường làm giảm cảm giác về mục tiêu chung, cũng thư các mối quan hệ xã hội thúc đẩy hợp tác và hiệu quả. Thay vào đó, phần thưởng như thế thúc đẩy sự cạnh tranh.

Làm cho mọi người trong một tổ chức tập trung nỗ lực vào một phạm vi hẹp các chỉ số có thể đo lường được làm giảm trải nghiệm công việc. Nếu bám theo các chỉ số hiệu suất, mọi người phải tập trung vào một mục tiêu hạn chế, áp đặt bởi những người khác có thể không hiểu công việc họ làm. Kích thích tinh thần làm việc bị tiêu tan khi mọi người không tìm ra cách giải quyết các vấn đề cần được giải quyết và không có hứng thú mạo hiểm vào những thứ không thể đoán được trong tương lai bởi vì những thứ không thể biết trước như thế nằm ngoài những thước đo.Bản chất con người trong các yếu tố kinh doanh bị bóp nghẹt bởi những số liệu cố định.

Các tổ chức áp chế nhân viên của họ bằng cách đo số liệu cuối cùng chỉ thúc đẩy nhân viên của họ rời khỏi những con số KPI thông thường, nơi mà văn hóa đo lường hiệu suất chiếm ưu thế. Giáo viên rời khỏi các trường công lập để làm việc ở trường dân lập. Kỹ sư rời khỏi các tập đoàn lớn để làm việc cho các công ty nhỏ. Nhân viên từ các công ty chính phủ chuyển ra làm chuyên gia tư vấn. Dĩ nhiên là vẫn có những yếu tố lành mạnh nhưng chắc chắn các tổ chức ở cấp độ lớn trong xã hội chúng ta là những kẻ yếu thế hơn trong việc làm cho nhân viên cảm muốn cải tiến và khởi đầu những ý tưởng mới. Công việc càng giống như làm đầy những cái hộp mà có thể đo đạc và trao thưởng, nó càng khiến những người suy nghĩ bên ngoài chiếc hộp tránh xa.

Các nhà kinh tế học thuộc đại học Harvard như Dale Jorgenson, chuyên gia đo lường năng suất kinh tế, báo cáo rằng trong những năm gần đây, sự gia tăng năng suất tổng thể trong nền kinh tế Mỹ nằm ở các ngành công nghiệp sản xuất công nghệ thông tin. Câu hỏi cần được đặt ra tiếp theo là văn hóa đánh giá nhân viên qua KPI giúp chúng ta những gì - khi phải đánh đổi thời gian, đạo đức và sự sáng tạo của nhân viên, và nó cổ vũ cho chủ nghĩa ngắn hạn, thứ tạo ra sự trì trệ trong kinh tế.

Theo Aeon được dịch bởi Tramdoc.vn

Tái bút 14/11/2021: Tôi hay gọi đây là các bài toán cần giải để áp dụng KPI tốt nhất. Với tôi, những hạn chế này đều có thể giải quyết tương đối thông qua các công cụ QTNS khác. Để đưa ra công cụ giải, đầu tiên ta cần phân tích được bối cảnh bài viết. Cụ thể, theo như những gì bài viết nêu:

1. "việc cổ vũ cho nhân viên tối đa hóa số liệu của mình bằng cách đi ngược lại mục tiêu lớn hơn của tổ chức. Nếu tỉ lệ tội phạm nghiêm trọng của một quận trở thành số liệu đo lường giúp cảnh sát trong một khu vực cần để thăng tiến, thì cảnh sát sẽ phản hồi bằng cách đơn giản là không ghi lại tội phạm hay hạ tội lớn xuống thành tội nhỏ. Hay ở trường hợp của các bác sĩ phẫu thuật. Khi việc đo đạc các ca mổ thành công hay thất bại của bác sĩ được công khai - ảnh hưởng tới danh tiếng và thu nhập của họ - một số bác sĩ sẽ tăng thành tích của mình bằng cách từ chối phẫu thuật các bệnh nhân gặp phải các vấn đề phức tạp, mà kết quả hậu phẫu thường không tốt đẹp. Ai sẽ phải là người chịu đựng điều đó? Những bệnh nhân không được phẫu thuật đúng lúc.". Với ý này tôi đoán là có thể KPI theo ý tác giả chỉ là 1 chỉ số. Với tôi, khi triển khai thì chúng ta có 1 thẻ KPI tập hợp nhiều chỉ số. Các kpi này không chỉ điều chỉnh số lượng mà còn chất lượng, thời gian, chi phí của công việc. Ngoài ra trong thẻ KPI này còn có các chỉ số khắc phục rủi ro và vấn đề sẽ gặp phải trong công việc. Ví dụ:

Các KPI của vị trí cảnh sát:
- Tỉ lệ tội phạm nghiêm trọng của một quận
- Số lượng tội phạm bắt được
- Số lần bị phát hiện không ghi lại tội phạm hay hạ tội lớn xuống thành tội nhỏ
- Tỷ lệ hài lòng của người dân về an toàn pháp luật
- Số lần từ chối hoặc phẫu thuật không đúng lúc

Các KPI của vị trí bác sỹ phẫu thuật:
- Số các ca mổ thành công
- Tỷ lệ phẫu thuật thành công
- Số ca phẫu thuật các bệnh nhân gặp phải các vấn đề phức tạp
- Thời gian trung bình của một ca phẫu thuật

2. "khi thành tích được đo bằng một vài phương pháp và phần thưởng cao (được tăng lương, hay được hưởng cổ phần khi giá cổ phiếu đang tăng), mọi người hay tập trung vào thỏa mãn các số liệu thành tích, mọi người thường tập trung vào thỏa mãn các thước đo này mà thường quên mất các mục tiêu quan trọng hơn mà các tổ chức họ làm việc không đo đạc". Ở đoạn này, tôi tin rằng khả năng cao do tác giả nhìn thấy những thước đo gắn với vị trí và có thể nó chỉ có 1 thước đo nên mới đưa ra nhận xét này. Với tôi, thẻ KPI cần phải là tập hợp các thước đo quan trọng gắn với vị trí. Nó thể hiện màu sắc của vị trí đó.

3. "Đo đạc hiệu quả công việc cổ súy cho thứ mà xã hội học người Mỹ Robert K Merton vào năm 1936 gọi là “sự kiêu ngạo của quyền lợi tức thời… khi mà mối quan tâm lớn nhất của người ta chỉ là những hệ quả tức thời thay vì cân thắc những hệ quả xa hơn trong tương lai. Nói ngắn gọn, đây là việc cổ vũ các mục tiêu ngắn hạn đánh đổi bằng các mục tiêu dài hạn." Đoạn này giống như trong đoạn 2, tôi đồ rằng tác giả không hề biết KPI của từng vị trí còn phải gắn với KPI của tổ chức. KPI của tổ chức là KPI chiến lược. KPI chiến lược ngắn hạn sẽ gắn với KPI dài hạn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)