Một khung năng lực vị trí có cần năng lực làm việc cá nhân chung và quản lý không?

Chiều qua, tôi nhận được một bản năng lực của một công ty tự xây. Xem một lúc, tôi thấy logic của công ty là: vị trí nào cũng cấu tạo các năng lực thành 3 phần:
- Năng lực cá nhân
- Năng lực quản lý
- Năng lực chuyên môn
Trong 3 phần này, có phần chuyên môn khó nên không làm. Còn phần cá nhân và quản lý thì tìm thông qua câu hỏi: Một nhân viên cần có năng lực (kỹ năng và tố chất) làm việc chung và quản lý gì? Trả lời xong, công ty ra 33 năng lực (mỗi năng lực 5 mức tương đương 5 điểm) chia cho 2 phần cá nhân và quản lý. Trong mỗi phần lại có 2 nhóm nhỏ (cá nhân 1, cá nhân 2, quản lý 1, quản lý 2).

Từ 33 năng lực này, các mức độ của từng năng lực được phân bổ xuống từng bậc nhân viên (5 bậc), trưởng nhóm (3 bậc), trưởng phòng (2 bậc), giám đốc (1 bậc). Để cho nhanh, thay vì chọn từng năng lực, công ty chơi luôn:
- Nhân viên bậc 1: năng lực cá nhân 1: 1 điểm + năng lực cá nhân 2: 1 điểm + năng lực quản lý 1: 0 điểm + năng lực quản lý 2: 0 điểm.
- Nhân viên bậc 2: 2 + 1 + 0 + 0
- Nv bậc 3: 2 + 2 + 0 + 0
- Nv bậc 4: 3 + 2 + 0 + 0
- Nv bậc 5: 3 + 3 + 1 + 0
- Trưởng nhóm bậc 1: 3 + 3 + 1 + 1
- TN bậc 2: 3 + 3 + 2 + 1
... cứ vậy tịnh tiến lên.

Cứ vậy, một vị trí sẽ có ít nhất khoảng 20 năng lực cá nhân cần có, chưa kể năng lực chuyên môn. Như vậy, cách làm này là nhanh, dễ đào tạo cho người sau tiếp nhận nhưng bài toán đặt ra là đánh giá thế nào và đào tạo học hành ra sao khi có nhiều năng lực như vậy. Một khung năng lực vị trí có cần năng lực làm việc cá nhân chung và quản lý không? Rồi các năng lực này gắn với chiến lược ra sao?

Thế mới thấy hoá ra nhiều công ty đang xây theo những gì tôi chia sẻ từ xưa.

Nhưng giờ tôi đã nâng cấp phương pháp rồi. Nó trả lời đc nhiều câu hỏi hơn. Các bước làm khung năng lực của tôi như sau:
- Bc1: xác định chiến lược
- Bc2: xác định cơ cấu tổ chức và số bậc (level) và số điểm (mức) cho năng lực
- Bc3: xác định năng lực lõi
- Bc3: xác định năng lực thực thi chiến lược
- Bc4: xác định thư viện năng lực của phòng qua phân bổ năng lực chiến lược và tìm năng lực từ chức năng
- Bc5: rút gọn năng lực để ra khung năng lực cho vị trí
- Bc6: gép thêm năng lực lõi vào khung năng lực vị trí
- Bc6: xác định điểm (mức) từng năng lực cho bậc (level) của vị trí
- Bc7: định nghĩa và xác định minh chứng cho năng lực và các mức.
Đấy chỉ là giai đoạn 1. Còn về sau sang giai đoạn 2 là xây bài đánh giá và đào tạo.

Hình dưới đây là sản phẩm của lớp 3Ps - Kỹ thuật triển khai và xây dựng hệ thống lương online 07. Lớp đã xong bước 3 và 4.

Từ quá trình ứng dụng khung năng lực thực tế, tôi rút ra đó là: Khung năng lực một vị trí chỉ cần: Năng lực lõi + năng lực chuyên môn. Vậy là quá đủ rồi. Tại sao như vậy?

Như đã nói ở trên, khi triển khai xây năng lực, đến giai đoạn cuối chúng ta sẽ thấy một vị trí cần quá nhiều năng lực. Những ai theo phương pháp phân tách năng lực công việc thành các yếu tố theo mô hình ASK hoặc KEFIAS thì lại càng thấy nhiều. Chính vì thế, để giải quyết bài toán, có chuyên gia quyết định sẽ gộp các yếu tố lại và đặt tên nó thành 1 năng lực. Ví dụ: Công việc tuyển dụng có các năng lực theo ASK là: giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn, nhiệt tình, sáng tạo... >> nhiều quá nên gộp thành năng lực tuyển dụng. Khi định nghĩa năng lực tuyển dụng thì sẽ bao gồm các yếu tố như giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn.... Có chuyên gia giải quyết bằng cách bỏ hết các yếu tố thái độ, tố chất (A) và kiến thức (K) đi, chỉ giữ lại Kỹ năng (Skill). Lấy ví dụ công việc tuyển dụng vừa rồi, chuyên gia sẽ chỉ giữ lại: Giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn.

Còn tôi thì tôi chọn giải pháp là không bỏ hay gộp nhưng sẽ rút gọn lại. Nguyên tắc rút của tôi (sau khi đã tìm ra thư viện các năng lực cần có cho bộ phận và phân bổ các năng lực đó xuống các vị trí theo ma trận phận nhiệm) như sau:
- Nguyên tắc chung:
+ Giữ lại năng lực smart (có thể cân đo đong đếm được)
+ Rút xuống khoảng 8 năng lực
+ Giữ lại những năng lực quan trọng (key) thể hiện "màu sắc", "mùi vị" của vị trí
- Nguyên tắc riêng:
- Vị trí trưởng (quản lý): Giữ lại những năng lực giúp thực thi được chiến lược (nhiệm vụ chiến lược)
- Vị trí nhân viên: Giữ lại những năng lực giúp thực thi được chuyên môn (nhiệm vụ công việc)

Khi có khung năng lực các vị trí xuống khoảng 8 năng lực sau đó thêm các năng lực lõi vào thì khung năng lực sẽ có khoảng 10 - 15 năng lực. Thế này là vừa đủ để những ai làm vị trí có thể cố gắng học và nâng cấp bản thân. Ngoài ra trong 15 cái năng lực để tạo khung có chứa các năng lực cá nhân (làm việc chung). Những năng lực này cần thiết cho chuyên môn và cũng cần cho một cá nhân làm việc. Vậy là đủ, không nên cho thừa để rồi mọi người không thể đạt và mệt mỏi trong quá trình đánh giá, đào tạo.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ HRM blogger

Cách thức xây dựng khung năng lực theo góc nhìn CSF của Linkpower

Một bài viết nữa tương tự bài: Phương pháp xây dựng Khung năng lực từ nhân tố thành công của tổ chức (CSF). Thân mời cả nhà cùng đọc!

Link bài tương tự: http://blognhansu.net.vn/2021/11/20/phuong-phap-xay-dung-khung-nang-luc-tu-nhan-to-thanh-cong-cua-to-chuc-csf/

***

DOANH NGHIỆP MUỐN RA BIỂN LỚN PHẢI XÂY DỰNG ĐƯỢC KHUNG NĂNG LỰC

🔰#Khung_năng_lực là hệ thống gồm các năng lực cần thiết của từng vị trí trong tổ chức, qua đó yêu cầu mỗi cá nhân đảm nhiệm vị trí phải đáp ứng năng lực đề ra để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

- Khung năng lực là công cụ nền tảng cho mọi khía cạnh trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng xây dựng khung năng lực vì mọi quyết định đang chủ yếu phụ thuộc vào người đứng đầu, không dám phân quyền.

Đối với những Doanh nghiệp gia đình truyền thống, doanh nghiệp nhỏ tầm nhìn nhỏ hẹp thì chỉ cần chủ ngồi đó chỉ việc cho nhân viên thì việc xây dựng khung năng lực thật sự không cần thiết. Tuy nhiên, đối với những chủ doanh nghiệp có tầm nhìn xa trông rộng, muốn vùng vẫy nơi biển lớn, phát triển cùng bạn bè quốc tế thì khung năng lực là một điều tất yếu mà doanh nghiệp phải thực hiện đầu tiên.

Con người là tài sản của Doanh nghiệp. Con người mới là chủ thể làm ra giá trị cho tổ chức, do đó, phải xây dựng hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên. Một trong những khung sườn của công tác quản trị nhân sự là khung năng lực.

👉Có 6 giá trị mà khung năng lực có thể mang lại:

- Một là giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng người phù hợp với các giá trị và mục tiêu tổ chức, giảm thiểu tỷ lệ tuyển dụng sai người.
- Hai là giúp quản lý hiệu suất, xác định các hành vi đạt hiệu suất cao thông qua việc đo lường kết quả công việc của mỗi cá nhân qua từng giai đoạn.(Performance Management)
- Ba là hỗ trợ thực hiện kế hoạch kế thừa (Succession Plan), giúp xác định những người kế nhiệm tiềm năng ở bên ngoài lẫn bên trong tổ chức cho các vị trí quản lý trong công ty thông qua khung năng lực của từng vị trí.
- Bốn là hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập các nền tảng đo lường thành tích phục vụ cho công tác khen thưởng
- Năm là hỗ trợ phát triển năng lực lãnh đạo, không chỉ cho CEO hay ban lãnh đạo công ty mà cho từng cá nhân trong tổ chức
- Sáu là giúp thiết lập các cơ chế phát hiện nhân sự tiềm năng để phát triển nhân tài cho tổ chức.

Tuy nhiên, hiện nay trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp không có nhiều nhân viên có khả năng thiết lập khung năng lực chuẩn chỉnh hoặc có phương pháp xây dựng khung năng lực để có thể thực sự áp dụng vào thực tế cho hiệu quả.

Để xây dựng được khung năng lực chuẩn chỉnh cần phải thực hiện những nước sau:
- Bước đầu tiên là thiết lập danh mục năng lực theo ba nhóm năng lực gồm: năng lực chung, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo.Cần có một ban dự án xây dựng khung năng lực với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong công ty là các trưởng ban, bộ phận.
- Bước thứ hai là mô tả các hành vi gắn với năng lực và phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý
- Bước thứ ba, doanh nghiệp cho ra từ điển năng lực của công ty là tổng hợp định nghĩa của tất cả năng lực đã liệt kê
- Bước thứ tư, doanh nghiệp lựa chọn những năng lực giúp ích cho công việc theo từng vị trí và xác định cấp độ năng lực cùng với mức độ quan trọng của năng lực đó
- Bước cuối cùng là hình thành khung năng lực cho từng vị trí.

Một khung lực để xây dựng chuẩn chỉnh và đưa vào áp dụng hiệu quả tại một doanh nghiệp cần có thời gian từ 3-6 tháng.

Linkpower

***
Vậy là rõ hiện tại giới QTNS đang tồn tại các phương pháp xây dựng Khung năng lực như sau:
(1) phương pháp xây dựng Khung năng lực dựa trên các mô tả công việc (phương pháp JD - KNL)
- Xác định năng lực lõi từ sứ mệnh tầm nhìn...
- Tách năng lực từ mô tả công việc để tạo khung năng lực
- Định nghĩa năng lực và các mức độ của năng lực
- Tập hợp các năng lực lại thành từ điển năng lực
- Xác định các tiêu chuẩn năng lực cho từng vị và tạo ra các yêu cầu của từng bậc chuyên môn của các vị trí

(2) phương pháp xây dựng Khung năng lực mới dựa trên chiến lược cân bằng kết hợp với mô tả công việc (phương pháp BS vs JD - KNL)
- Xác định năng lực lõi từ văn hóa và lợi thế cạnh tranh
- Xác định năng lực thực thi chiến lược (cân bằng)
- Định nghĩa năng lực và các mức độ của năng lực
- Xác định tiêu chuẩn năng lực thực thi chiến lược và phân bổ năng lực xuống các phòng ban
- Xác định năng lực từ chức năng phòng ban
- Tập hợp thành từ điển năng lực bộ phận
- Xác định khung năng lực vị trí và yêu cầu từng bậc chuyên môn

(3) Phương pháp xây dựng theo hướng từ các hoạt động lớn - nhân tố thành công của công ty.
- 1️ Xác định quy trình phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp
- 2 Xác định các năng lực cốt lõi từ quy trình
+ Bước đầu tiên là thiết lập danh mục năng lực theo ba nhóm năng lực gồm: năng lực chung, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo. Cần có một ban dự án xây dựng khung năng lực với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong công ty là các trưởng ban, bộ phận.
+ Bước thứ hai là mô tả các hành vi gắn với năng lực và phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý
+ Bước thứ ba, doanh nghiệp cho ra từ điển năng lực của công ty là tổng hợp định nghĩa của tất cả năng lực đã liệt kê
- 3 Thiết kế năng lực theo từng vị trí công việc từ các năng lực lõi
- Bước thứ tư, doanh nghiệp lựa chọn những năng lực giúp ích cho công việc theo từng vị trí và xác định cấp độ năng lực cùng với mức độ quan trọng của năng lực đó
- Bước cuối cùng là hình thành khung năng lực cho từng vị trí.
Phương pháp này có vẻ tương đồng với phương pháp xây dựng KPI của David Parmenter là Winning KPI - tìm ra KPI từ các nhân tố thành công của tổ chức.

Nguyễn Hùng Cường

Phương pháp xây dựng Khung năng lực từ nhân tố thành công của tổ chức (CSF)

Tôi thấy cuộc đời tôi rất may mắn anh chị em ạ. Cứ khi tôi tập trung vào điều gì đó thì sẽ có quý nhân phù trợ. Họ xuất hiện và trợ giúp tôi điều gì đó. Ví dụ như bài viết dưới đây. Tự nhiên tôi bắt gặp trên facebook. Thế là tôi phải mang về đây luôn. Nội dung của bài nói về việc hướng dẫn xây dựng khung năng lực. Tôi đọc đi đọc lại mấy lần thì phát hiện ra họ theo một phương pháp xây dựng Khung năng lực hoàn toàn khác với một số phương pháp hiện hành. Cụ thể hiện nay, trong giới Quản trị Nhân sự đang thịnh hành (1) phương pháp xây dựng Khung năng lực dựa trên các mô tả công việc (phương pháp JD - KNL). Phương pháp JD - KNL như sau:
- Xác định năng lực lõi từ sứ mệnh tầm nhìn...
- Tách năng lực từ mô tả công việc để tạo khung năng lực
- Định nghĩa năng lực và các mức độ của năng lực
- Tập hợp các năng lực lại thành từ điển năng lực
- Xác định các tiêu chuẩn năng lực cho từng vị và tạo ra các yêu cầu của từng bậc chuyên môn của các vị trí

Bên cạnh phương pháp JD - KNL, hiện nay tôi đang phát triển (2) phương pháp xây dựng Khung năng lực mới dựa trên chiến lược cân bằng kết hợp với mô tả công việc (phương pháp BS vs JD - KNL). Phương pháp này gồm các bước:
- Xác định năng lực lõi từ văn hóa và lợi thế cạnh tranh
- Xác định năng lực thực thi chiến lược (cân bằng)
- Định nghĩa năng lực và các mức độ của năng lực
- Xác định tiêu chuẩn năng lực thực thi chiến lược và phân bổ năng lực xuống các phòng ban
- Xác định năng lực từ chức năng phòng ban
- Tập hợp thành từ điển năng lực bộ phận
- Xác định khung năng lực vị trí và yêu cầu từng bậc chuyên môn

Và phương pháp số (3) là dưới đây. Phương pháp này xây dựng theo hướng từ các hoạt động lớn của công ty. Các bước tiến hành tóm tắt như trong hình:
- 1️ Xác định quy trình phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp
- 2 Xác định các năng lực cốt lõi từ quy trình
- 3 Thiết kế năng lực theo từng vị trí công việc từ các năng lực lõi
Phương pháp này có vẻ tương đồng với phương pháp xây dựng KPI của David Parmenter là Winning KPI - tìm ra KPI từ các nhân tố thành công của tổ chức.

Thôi! Nhận xét vậy. Xin mời cả nhà cùng đọc bài: 7 BƯỚC XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC HIỆU QUẢ

Trong phần trước, ta đã cùng điểm qua một số khái niệm và đặc điểm cơ bản của Khung năng lực. Ta đã hiểu được tầm quan trọng của việc ứng dụng mô hình này trong quản trị nhân sự, nâng cao hiệu suất công việc, đem lại lợi ích cho doanh nghiệp.
❓ Vậy câu hỏi đặt ra là làm thế nào để có thể xây dựng một Khung năng lực mang tính ứng dụng cao đến vậy? Tư liệu tham khảo nơi nào, tìm sự trợ giúp ra sao, những điều gì cần chú ý để có một Khung năng lực hoàn chỉnh nhất?

👉 Bài viết dưới đây sẽ đưa các bạn đi qua 7 bước hoàn chỉnh trong quá trình thiết kế nên một Khung năng lực hiệu quả.

1️⃣ Xác định quy trình phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp
Quá trình nghiên cứu và phát triển khung năng lực có thể sẽ tiêu tốn một khoảng thời gian dài do các nhà quản lý cần có đủ thời gian để tìm hiểu và thử nghiệm các kỹ năng với từng vị trí khác nhau. Nhưng bên cạnh đó, với đặc điểm môi trường kinh doanh đang thay đổi với tốc độ nhanh chóng mặt, nhiều doanh nghiệp có lẽ sẽ phù hợp hơn với một khung năng lực có thời phát triển được rút ngắn lại và tập trung chuyên sâu vào một lĩnh vực cụ thể. Ngoài ra, việc khung năng lực được thiết kế một cách linh hoạt cũng giúp cho đội ngũ nhân sự có thể đáp ứng kịp thời các thay đổi trong tương lai.

2️⃣ Tham khảo từ những tư liệu sẵn có
Phát triển một khung năng lực đòi hỏi ta phải thực sự đầu tư thời gian và công sức vào quá trình nghiên cứu. Đó không chỉ là những suy đoán, nhận định mơ hồ về yêu cầu trong công việc, các nhà quản lý sẽ phải chỉ ra được cụ thể thế nào là hiệu suất làm việc tốt và những điều cần làm để đạt tới mức hiệu quất đó.

Khi đó, các khung năng lực đã từng được phát triển và sử dụng trước đây cho các vị trí tương tự có thể là một nguồn tham khảo, một “kim chỉ nam” tuyệt vời.

3️⃣ Thu thập dữ liệu từ các đơn vị và người quản lý có liên quan
Tổ chức các buổi họp nho nhỏ với các bên liên quan để tìm hiểu thêm về các thông tin cần thiết chính là cơ hội vàng để khai thác quan điểm, góc nhìn của những leader dày dặn kinh nghiệm. Họ có thể cho ta những gợi ý đáng giá về năng lực cốt lõi, những kỹ năng cần thiết để vừa hoàn thành tốt trong công việc, vừa giữ gìn được các giá trị, triết lý và mục tiêu của tổ chức.

4️⃣ Xác định các năng lực cốt lõi
Các năng lực cốt lõi cần phản ánh được những điều cơ bản mà tổ chức yêu cầu. Nhân viên nên hành động và đóng góp như thế nào khi là một phần của tổ chức? Họ sẽ sẽ tiếp thu và hòa nhập ra sao với văn hóa làm việc của công ty?

5️⃣ Thiết kế năng lực theo từng vị trí công việc
Từ danh sách các năng lực cốt lõi đó, các nhà quản lý phải tiến hành chọn lọc, xây dựng khung năng lực chi tiết cho từng vị trí trong tổ chức. Hãy tự mình đặt câu hỏi: Nhân viên cần biết những gì và phải thực hiện điều gì để có thể hoàn thành tốt trách nhiệm của mình?

6️⃣ Phát triển các năng lực quản lý lãnh đạo, nếu cần
Giả dụ nhân viên đã thành thạo các kỹ năng trong Khung năng lực, các nhà quản lý lúc này có thể hướng trọng tâm vào việc phát triển thêm các kỹ năng lãnh đạo, phổ cập cho đội ngũ nhân viên kiến thức nền cơ bản. Dữ liệu về các kỹ năng này có thể tham khảo thêm từ các giám đốc điều hành và quản lý cấp cao.

7️⃣ Hoàn thiện Khung năng lực
Bước cuối cùng chính là sắp xếp và rà soát lại những năng lực trong danh sách, tránh việc còn tồn tại các năng lực không thể áp dụng vào thực tế. Hãy kiểm tra thật kỹ lưỡng trước khi phổ biến cho đội ngũ nhân sự, bởi nếu những yêu cầu này quá xa vời, khung năng lực có lẽ sẽ bị phản tác dụng, không những không thúc đẩy được hiệu suất công việc mà còn khiến đội ngũ nhân viên cảm thấy nhụt chí. Ngoài ra, nếu danh sách năng lực quá mơ hồ, không đủ cụ thể, nhà quản lý có thể sẽ tuyển được những ứng viên không hoàn toàn phù hợp với vị trí đó; đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp cũng sẽ không thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Trên đây là 7 bước để xây dựng khung năng lực nền tảng cơ bản nhất mà các nhà quản lý cần nắm rõ. Hy vọng bài viết này sẽ đem lại những thông tin hữu ích cho các doanh nghiệp, tổ chức đang có nhu cầu ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự.

Nguồn: HRG

Cách xây khung năng lực (lộ trình công danh) vị trí tắt (dối) như thế nào?

Nhà chả có gì ngoài kiến thức nên hôm nay lại tiếp tục đạp đổ bát cơm, chia sẻ bất chấp. Lần này là chủ để và file mẫu liên quan đến việc xây dựng Khung năng lực với câu hỏi: Cách làm khung năng lực (lộ trình công danh) vị trí tắt (dối) như thế nào? Dĩ nhiên, bài này bắt nguồn từ bài toán thực tế:

Câu hỏi: Anh Cường ơi. Muốn xây dựng được lộ trình Công danh em sẽ đi theo các bước như này đúng không ạ:
1. Xây dựng bản mô tả công việc: Phát triển yêu cầu năng lực từ yêu cầu nhiệm vụ
2. Tiến hành xây dựng Hệ thống chức danh và ngạch bậc: Phát triển hệ ngạch bậc cho các chức danh
3. Tạo ra Khung năng lực: bao gồm các mức độ năng lực và đặt chuẩn đánh giá cá nhân.
4. Xây dựng Lộ trình nghề nghiệp : Lộ trình nghề nghiệp cho từng nhóm nghề và phát triển chính sách, thực thi

Anh giúp em có tài liệu mẫu cho em mua lại để em có khung sườn để làm với ạ

Trả lời: Chị vui lòng cho Cường xin 1 JD công việc. Cường sẽ làm ra một bản mẫu. Từ đó tham khảo là được. Không cần mất chi phí gì đâu.

Người hỏi: Đây ạ! Đưa JD nhân viên y tế.

Cường cận: Vâng. Chị làm theo các bước giống như chị nói là ok:

Bước 1: Xác định sơ đồ tổ chức, các vị trí, chức danh và số bậc chuyên môn và bậc chức danh (số ngạch)

Bước 2: Xác định mô tả công việc

Bước 3: Dựa vào JD tìm ra các năng lực cần có

Bước 4: Định nghĩa các năng lực và định nghĩa từng mức độ của năng lực

Bước 5: Phân bổ mức độ năng lực cho từng bậc chuyên môn và bậc chức danh

Bước 6: Xây dựng chính sách phát triển (đào tạo + lương)

Download tài liệu mẫu tại đây: https://bit.ly/3uIQPIs

Cơ bản là vậy!

Nguyễn Hùng Cường

Tái bút: Nếu quan tâm tới Khung năng lực, thân mời anh chị cùng tham khảo các bài viết sau 1. Làm gì khi nhân viên nhận định rằng họ không cần phải đào tạo?. http://blognhansu.net.vn/?p=21516
2. Lịch sử hình thành các khái niệm thuật ngữ “năng lực”, “khung năng lực”. http://blognhansu.net.vn/?p=22047
3. Ứng dụng khung năng lực để xác định nhu cầu đào tạo và chương trình đào tạo. http://blognhansu.net.vn/?p=12476
4. Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực như thế nào ?. http://blognhansu.net.vn/?=9938
5. Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi. http://blognhansu.net.vn/?p=12447
6. Các bước xây dựng từ điển năng lực … p1. http://blognhansu.net.vn/?p=949
7. Các bước xây dựng từ điển năng lực (4 bước). http://blognhansu.net.vn/?p=7337
. Tiêu chuẩn khung năng lực thì nên lấy thế nào?. http://blognhansu.net.vn/?p=24482
8. Hướng dẫn xây dựng khung năng lực bằng hình ảnh. http://blognhansu.net.vn/?p=16864
9. Xác định năng lực cốt lõi trong quá trình xây dựng từ điển năng lực …. http://blognhansu.net.vn/?p=1284
10. Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN. http://blognhansu.net.vn/?p=20540
11. Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp. http://blognhansu.net.vn/?p=17047
12. Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí. http://blognhansu.net.vn/?p=20625
13. - Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 3: Định nghĩa và phân cấp cho năng lực nhân sự lõi (tính cách tổ chức) . http://blognhansu.net.vn/?p=21996
14. Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 4: Cơ chế chính sách thúc đẩy nâng cao năng lực . http://blognhansu.net.vn/?p=22006
15. Trao đôi về đề tài nghiên cứu Xác định các năng lực cốt lõi của nhân viên. http://blognhansu.net.vn/?p=8212
16. Tài liệu về khung, từ điển năng lực của HRA. http://blognhansu.net.vn/?p=14328
17. Bộ tài liệu demo và hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực (khung năng lực) v30. http://blognhansu.net.vn/?p=12487
18. Sai lầm trong xây dựng khung năng lực doanh nghiệp. http://blognhansu.net.vn/?p=24085

Tiêu chuẩn khung năng lực thì nên lấy thế nào?

Thứ 7 thành thơi của những ngày thu lại đến. Không biết anh chị em có một ngày vui vẻ? Tôi thì có vì tôi lại nhận được mail hỏi han về chuyên môn. Lần này là câu hỏi: Tiêu chuẩn khung năng lực thì nên lấy thế nào?. Khung năng lực là một trong những công cụ cần có trong Quản trị Nhân sự. Khi triển khai nó, thực sự không phải dễ dàng vì tài liệu cũng như các bài viết trên mạng không hề rõ ràng và chi tiết. Liệu khi gặp câu hỏi như sau, bạn sẽ trả lời thế nào?

Câu hỏi: "Anh Cường thân mến.
Từ lâu đã theo dõi blog và các bài viết của anh, rất ngưỡng mộ và luôn học hỏi anh.
Không chỉ vấn đề kiến thức và chuyên môn còn cả về sự hoà nhã sự khiêm nhường đáng học hỏi của anh - Đây là điều mà không phải ai cũng có được.

Thực sự ngại khi phải nói điều này ra, tuy nhiên em nhận thấy người có thể giúp em hiểu được rõ tường tận vấn đề không nhiều người và anh là người mà em có niềm tin.

Vấn đề của em như sau:
Hiện tại em đang xây dựng khung năng lực cho Công ty.
Sau khi đã tham khảo tài liệu của anh Công ty đã lựa chọn danh mục các năng lực theo 3 nhóm "Cốt lõi, quản lý, bổ trợ". Các năng lực chuyên môn đang trong quá trình lên danh sách, đặt tên và định nghĩa.
Hiện tại đang có 1 vấn đề mà em đang khá phân vân và hoang mang đó chính là việc khi ta xác định khung năng lực cho mỗi vị trí thì khung này được quy định cho nhân viên bậc nào (Hiện tại em đang xây dựng 5 bậc năng lực nhân viên và mỗi năng lực chi tiết thuộc 4 nhóm cũng được xây theo 4-5 bậc).

Nhân viên được đánh giá năng lực ở bậc nào sẽ được xếp lương tương ứng tại bậc đó theo giải lương.

Trường hợp nhân viên đạt bậc năng lực trong khung thì khi đó nhân viên sẽ ở bậc mấy.
Các bậc tiếp theo được quy định thế nào???
Theo như em tìm hiểu thì
C1. Đạt khung sẽ ở đạt năng lực B1 - Căn cứ vào điểm vượt khung để quy định B2, B3, ... Vậy khi đánh giá ta chỉ căn cứ vào điểm này thôi hay cần phải xây dựng riêng tiêu chuẩn năng lực nhân viên cho từng bậc???
C2. Tiêu chuẩn năng lực được xây ở bậc 3 - Bậc mong muốn của các DN (Thành thạo công việc tại vị trí, không cần phải kiểm tra, giám sát, hỗ trợ. Đã có thể kèm cặp hướng dẫn người khác). Cách này cũng căn cứ vào điểm để quy định phân bậc.

Vậy làm theo cách nào, và những khuyến cáo về ưu nhược điểm.
Rất mong có được sự chỉ bảo của anh.

Rất cám ơn anh cho dù anh có đọc hay không, hoặc có giúp được gì em hay không, em vẫn luôn kính trọng và theo dõi học hỏi từ các bài viết của anh."

Để trả lời được câu hỏi, tôi thấy mình cần phải hiểu bối cảnh và cách làm của chủ nhân câu hỏi. Do đó, tôi sẽ phân tích câu hỏi. Các bước làm Khung năng lực của tác giả có thể là:
- Bước 1: Thống nhất 1 vị trí có 4 nhóm năng lực: Cốt lõi, quản lý, bổ trợ, chuyên môn
- Bước 2: Lên danh sách, đặt tên và định nghĩa cho các năng lực. Cách thức để tìm ra năng lực có lẽ là: Sử dụng mô hình ASK để
+ Dựa vào văn hóa tách ra các năng lực cốt lõi
+ Dựa vào các nhiệm vụ quản lý để tìm năng lực quản lý (hoặc dùng chuẩn chung)
+ Dựa vào yêu cầu chung cho tất cả các vị trí để tìm năng lực bổ trợ (hoặc dùng chuẩn chung do đơn vị tư vấn nào đó nghiên cứu).
+ Dựa vào mô tả công việc để tìm ra các năng lực chuyên môn.
- Bước 3: Thống nhất thang bậc vị trí (5 bậc)
- Bước 4: Thống nhất mỗi năng lực có thang mức năng lực (4 - 5 mức)

(Lời bình: Đoạn này:"Hiện tại em đang xây dựng 5 bậc năng lực nhân viên và mỗi năng lực chi tiết thuộc 4 nhóm cũng được xây theo 4-5 bậc", tác giả câu hỏi gặp phải tình trạng đó là không thống nhất được thuật ngữ. Với vị trí nên gọi là bậc, nhưng với từng năng lực nên gọi là cấp hoặc mức)

- Bước 5: Chọn các năng lực phù hợp với từng vị trí tạo ra khung năng lực cho từng vị trí
- Bước 6: Thống nhất tiêu chuẩn khung năng lực (mức tối thiểu về năng lực một người cần có do công ty yêu cầu để thực hiện công việc)
- Bước 7: Thống nhất mức năng lực cho từng bậc của mỗi vị trí

(Lời bình: Đoạn này: "em đang khá phân vân và hoang mang đó chính là việc khi ta xác định khung năng lực cho mỗi vị trí thì khung này được quy định cho nhân viên bậc nào", có khả năng tác giả định nghĩa Khung năng lực bao gồm các năng lực của vị trí và tiêu chuẩn năng lực công ty cần có)

- Bước 8: Xây dựng thang lương tương ứng với thang bậc vị trí ở trên.
- Bước 9: Đánh giá năng lực nhân viên và xếp lương tương tứng với bậc năng lực nhân viên có.

Từ các bước triển khai này, tác giả vướng mắc ở bước 6 cùng với câu hỏi: "Hiện tại đang có 1 vấn đề mà em đang khá phân vân và hoang mang đó chính là việc khi ta xác định khung năng lực cho mỗi vị trí thì khung này được quy định cho nhân viên bậc nào". Câu hỏi này có thể được phiên dịch ra là: Tiêu chuẩn khung năng lực thì nên lấy thế nào?

Tác giả cũng tự trả lời luôn: "Theo như em tìm hiểu thì có 2 cách
C1. Đạt khung sẽ ở đạt năng lực B1 (bậc 1) ...
C2. Tiêu chuẩn năng lực được xây ở bậc 3 - Bậc mong muốn của các DN (Thành thạo công việc tại vị trí, không cần phải kiểm tra, giám sát, hỗ trợ. Đã có thể kèm cặp hướng dẫn người khác). Cách này cũng căn cứ vào điểm để quy định phân bậc
."

Cách của tôi thì khác, tôi sẽ dựa trên phân bổ năng lực từ chiến lược xuống bộ phận rồi vị trí. Từ phân bổ này tôi sẽ ra được tiêu chuẩn khung năng lực. 2 cách trên có thể nói là cách làm tắt để cho nhanh. Nhược điểm của nó là các khung năng lực không thực sự sinh ra để phục vụ cho chiến lược.

Đọc kỹ câu hỏi: "Theo như em tìm hiểu thì
C1. ... Căn cứ vào điểm vượt khung để quy định B2, B3, ... Vậy khi đánh giá ta chỉ căn cứ vào điểm này thôi hay cần phải xây dựng riêng tiêu chuẩn năng lực nhân viên cho từng bậc???
C2. ... Cách này cũng căn cứ vào điểm để quy định phân bậc.
"

Tôi có thể thấy tác giả tiếp tục băn khoăn ở bước 7: Thống nhất mức năng lực cho từng bậc của mỗi vị trí. Chủ nhân câu hỏi hẳn đang băn khoăn vậy thì ở mỗi bậc, các mức (điểm) của năng lực thế nào? Cách làm của tôi đó là: dựa vào mức tăng thu nhập của từng bậc để xác định mức năng lực cho từng năng lực.

Vậy là tôi đã trả lời xong câu hỏi rồi. Tôi thấy câu hỏi dài thì thường có câu trả lời ngắn và câu hỏi ngắn thường có câu trả lời dài.

Anh chị em có muốn biết các bước chính thức tôi hay mang đi triển khai tư vấn xây dựng khung năng lực cho các công ty? Cụ thể các bước của tôi thế này:

- Bước 1: Thống nhất năng lực văn hóa lõi, bậc quản lý, bậc chuyên môn và các mức (cấp) độ của năng lực
- Bước 2: Xác định chiến lược tổ chức
- Bước 3: Xác định năng lực thực thi chiến lược
- Bước 4: Tạo ra từ điểm năng lực thực thi chiến lược (định nghĩa năng lực, định nghĩa từng mức của năng lực)
- Bước 5: Xác định tiêu chuẩn năng lực cần có để thực thi chiến lược và tần suất theo dõi đào tạo
- Bước 6: Xác định năng lực cạnh tranh lõi (Bằng tách năng lực từ lợi thế cạnh tranh hoặc bằng lọc ra năng lực chiến lược nào có tần suất theo dõi đào tạo hàng tuần)
- Bước 7: Phân bổ tiêu chuẩn năng lực chiến lược xuống bộ phận
- Bước 8: Xác định cơ cấu chức năng bộ phận
- Bước 9: Lọc (lên) danh sách các năng lực thực thi chức năng
- Bước 10: Từ năng lực chiến lược được phân bổ và năng lực thực thi chức năng tạo ra từ điển năng lực cho bộ phận (định nghĩa năng lực, định nghĩa từng mức của năng lực)
- Bước 11: Phân bổ tiêu chuẩn năng lực chiến lược của bộ phận xuống vị trí và xác định tiêu chuẩn năng lực chức năng (dựa trên quan điểm mong muốn của tổ chức về từng năng lực)
- Bước 12: Xác định tiêu chuẩn khung năng lực ở bước 11 nằm ở bậc mấy trong thang bậc vị trí. Việc xác định này có 2 cách:
+ Dựa vào cá nhân thực tế. So sánh xem ai có thể đạt được tiêu chuẩn khung rồi xem họ ở bậc lương mấy để xếp tiêu chuẩn đó vào bậc.
+ Dựa vào quan điểm xây của tổ chức là xây cho năng lực trung bình nên xếp luôn vào bậc trung bình của thang.
- Bước 13: Dựa vào khoảng cách thu nhập giữa các bậc lương hoặc quan điểm của tổ chức để xác định tiêu chuẩn (điểm - mức/cấp) cho các năng lực tiếp theo hoặc trước đó.

Trên đây chỉ là các bước của giai đoạn 1 xây dựng khung năng lực. Còn các giai đoạn sau đưa vào thực tế nữa. Các giai đoạn này cũng vất vả và dài hơi.

Vậy là tôi đã trả lời và chia sẻ cách tôi làm. Hi vọng bài viết giúp được chủ nhân câu hỏi và mọi người ít nhiều.

Nguyễn Hùng Cường (mr Kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Năng lực

Sai lầm trong xây dựng khung năng lực doanh nghiệp

Hôm nay đọc bài này, thấy hay hay nên copy về đây để mọi người cùng đọc. Tuy nhiên nếu đọc thì cần phải lưu ý. Phần lưu ý và bình luận, thân mời cả nhà đọc ở cuối bài.

Sai lầm trong xây dựng khung năng lực doanh nghiệp

Khung năng lực là công cụ nền tảng cho mọi khía cạnh trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Khung năng lực là hệ thống gồm các năng lực cần thiết của từng vị trí trong tổ chức, qua đó yêu cầu mỗi cá nhân đảm nhiệm vị trí phải đáp ứng năng lực đề ra để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Khung năng lực là công cụ nền tảng cho mọi khía cạnh trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng xây dựng khung năng lực vì mọi quyết định đang chủ yếu phụ thuộc vào người đứng đầu, không dám phân quyền.

“Nếu doanh nghiệp cứ mãi nằm trong khuôn khổ giới hạn phải có chủ ngồi đó mới xong việc thì không cần xây dựng khung năng lực. Còn nếu muốn vươn ra biển lớn, phát triển bền vững, có thể phân công phân quyền… thì hãy xây dựng khung năng lực”, bà Lê Hà Mai Thảo, Giám đốc Công ty TNHH Giải pháp nhân lực mới lưu ý.

Trong sự kiện trực tuyến “Xây dựng khung năng lực trong doanh nghiệp” do Công ty CP Tư vấn và giáo dục John&Partners tổ chức, bà Thảo nhấn mạnh, con người mới là chủ thể làm ra giá trị cho tổ chức, do đó, phải xây dựng hệ thống quản trị nhân sự. Một trong những khung sườn của công tác quản trị nhân sự là khung năng lực.

Có sáu giá trị mà khung năng lực có thể mang lại.

Một là giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng người phù hợp với các giá trị và mục tiêu tổ chức, giảm thiểu tỷ lệ tuyển dụng sai người.

Thông thường, những người tuyển dụng dựa vào bản mô tả công việc để đánh giá về mặt năng lực, kỹ năng và thái độ ứng viên nhưng dường như không nhiều người phỏng vấn nhớ hết các yêu cầu ghi trong bản mô tả. Nếu có nhớ được, những đánh giá cũng được đưa ra dựa trên phỏng đoán hoặc kinh nghiệm cá nhân mà không phải dựa trên chuẩn của doanh nghiệp.

Hai là giúp quản lý hiệu suất, xác định các hành vi đạt hiệu suất cao thông qua việc đo lường kết quả công việc của mỗi cá nhân qua từng giai đoạn.

Ba là hỗ trợ thực hiện kế hoạch kế thừa, giúp xác định những người kế nhiệm tiềm năng ở bên ngoài lẫn bên trong tổ chức cho các vị trí quản lý trong công ty thông qua khung năng lực của từng vị trí. Từ đó, có các kế hoạch, chương trình để hỗ trợ cá nhân phát triển năng lực phù hợp cho vị trí cao hơn.

Bốn là hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập các nền tảng đo lường thành tích phục vụ cho công tác khen thưởng. Khung năng lực giúp xác định các nhiệm vụ và kết quả công việc yêu cầu cho từng vị trí, thông qua đó xây dựng hệ thống, cơ chế về quản trị mục tiêu, đo lường kết quả công việc.

Năm là hỗ trợ phát triển năng lực lãnh đạo, không chỉ cho CEO hay ban lãnh đạo công ty mà cho từng cá nhân trong tổ chức.

Sáu là giúp thiết lập các cơ chế phát hiện nhân sự tiềm năng để phát triển nhân tài cho tổ chức.

Khi doanh nghiệp có khung năng lực một cách rõ ràng, mục tiêu sẽ được hoạt thành dễ dàng hơn nhờ kết nối năng lực đội ngũ với hệ thống tôn chỉ và chiến lược hoạt động; đội ngũ tham gia mạnh mẽ hơn nhờ truyền được cảm hứng và động lực cho nhân viên; quản trị nhân sự hiệu quả hơn nhờ tuyển dụng và giữ đúng người, phát triển nhân tài đúng cách.

Khung năng lực cũng giúp người nhân viên chủ động hơn nhờ khuyến khích khả năng tự học hỏi và phát triển bản thân phù hợp với năng lực của tổ chức; quyết định tốt hơn đối với việc phát triển cá nhân nhờ thiết lập các kỳ vọng rõ ràng; giao tiếp hiệu quả hơn thông qua việc truyền thông nội bộ đầy đủ về kỳ vọng vào năng lực làm việc và lộ trình nghề nghiệp, giúp triệt tiêu các hiểu lầm trong đội ngũ.

Xây dựng khung năng lực hiệu quả

Theo bà Thảo, trước khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp cần thực hiện ba việc quan trọng:

Một là chuẩn hoá chiến lược/mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Chiến lược của doanh nghiệp phải phục vụ cho tầm nhìn, mục tiêu phục vụ cho chiến lược dài hạn.

Hai là chuẩn hoá chức năng niệm vụ các phòng ban trong công ty. Qua quá trình tư vấn cho một số doanh nghiệp, bà Thảo thấy nhiều doanh nghiệp phải xây lại quy chế hoạt động của doanh nghiệp, chức năng nhiệm vụ các phòng ban vì doanh nghiệp thường chỉ làm ra cho đủ bộ mà không thực sự cho nó được sống. Từ sự chuẩn hoá đó, công việc thứ ba là chuẩn hoá hệ thống chức danh và mô tả công việc.

Sau khi đã thực hiện ba công tác chuẩn hoá này, có năm bước cơ bản để xây dựng khung năng lực cho doanh nghiệp. Theo bà Thảo, quá trình xây dựng thường mất khoảng 6 tháng.

Bước đầu tiên là thiết lập danh mục năng lực theo ba nhóm năng lực gồm: năng lực chung, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo. Cần có một ban dự án xây dựng khung năng lực với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong công ty là các trưởng ban, bộ phận.

Số lượng năng lực trong danh mục này có thể lên đến 50, thậm chí 100. Các năng lực được liệt kê vào phụ thuộc vào sự cần thiết phải có năng lực đó cũng như khả năng kiểm soát và đo lường của doanh nghiệp. Mỗi năng lực là tập hợp cùng lúc ba yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ (ASK) giúp mỗi con người có thể hành động hiệu quả trong từng tình huống công việc cụ thể.

Bước thứ hai là mô tả các hành vi hắn với năng lực và phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý.

Bà Thảo lấy ví dụ, một trong những năng lực được liệt kê ra là khả năng giao tiếp. Nhưng định nghĩa của giao tiếp sẽ phải phù hợp với doanh nghiệp thay vì lên mạng sao chép định nghĩa một cách cứng nhắc. Sau đó, căn cứ định nghĩa để phân chia các hành vi vừa liệt kê. Bà Thảo cho biết, có tối thiểu 5 cấp độ dựa trên kiến thức, kỹ năng và thái độ.

Ở bước thứ ba, doanh nghiệp cho ra từ điển năng lực của công ty là tổng hợp định nghĩa của tất cả năng lực đã liệt kê.

Bước thứ tư, doanh nghiệp lựa chọn những năng lực giúp ích cho công việc theo từng vị trí và xác định cấp độ năng lực cùng với mức độ quan trọng của năng lực đó. Ví dụ, kỹ năng giao tiếp của giám đốc ở mức độ 5 trong khi của người bảo vệ chỉ cần ở cấp độ 1 – 2, nhưng tần suất giao tiếp hàng ngày của người bảo vệ ở mức cao nên mức độ quan trọng cũng rất cao vì một sự sai sót nhỏ có thể dẫn đến mất đi lòng tin, ngưỡng mộ đối với công ty trong lòng khách hàng.

Bước cuối cùng là hình thành khung năng lực cho từng vị trí. Bà Thảo lưu ý, việc xác định khung năng lực cho từng vị trí cần phải bám sát vào từng nhiệm vụ cụ thể và yêu cầu đầu ra của mỗi nhiệm vụ thì mới đảm bảo vị trí đó có thể đóng góp giá trị vào việc nâng cao hiệu suất của tổ chức.

Ví dụ, công việc tìm kiếm và sàng lọc ứng viên có yêu cầu kết quả đầu ra là ít nhất 3 hồ sơ đạt yêu cầu cơ bản cho mỗi vị trí; cần có kiến thức về thị trường lao động; có kỹ năng giao tiếp, tạo mối quan hệ, khả năng sử dụng internet; thái độ chân thành, vui vẻ, cẩn thận.

Để xây dựng khung năng lực thành công, bà Thảo lưu ý một số điều quan trọng mà doanh nghiệp cần thực hiện.

Cụ thể, truyền thông nội bộ đầy đủ và rõ ràng về dự án xây dựng khung năng lực; củng cố nhận thức của đội ngũ tham gia dự án (là tất cả cấp quản lý phòng ban/bộ phận trong công ty) trước khi triển khai xây dựng, đừng yêu cầu mọi người hành động khi chưa được huấn luyện, đào tạo kỹ lưỡng.

Bên cạnh đó, từ điển năng lực và khung năng lực phải được diễn đạt một cách đơn giản, dễ hiểu và phải phù hợp với đặc thù hoạt động của tổ chức. Doanh nghiệp cần thực thi, ứng dụng khung năng lực vào mọi khía cạnh của công tác quản trị nhân sự. Đồng thời, doanh nghiệp cần kiên định hướng tới mục tiêu.

14 sai lầm khi xây dựng khung năng lực

Bên cạnh những lưu ý mà bà Thảo đề cập, ông Ngô Công Trường, nhà sáng lập John&Partners cũng chỉ ra 14 lý do khiến các doanh nghiệp thất bại trong việc xây dựng khung năng lực.

Một là thiếu sự cam kết của lãnh đạo. Dự án chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo (người đưa ra quyết định cuối cùng) nói rất hay nhưng lại lấy lý do bận rộn để tránh các buổi họp.

Hai là thành viên dự án và đội ngũ đối ứng lấy lý do công việc bị quá tải nên thiếu sự cam kết. Ông Trường nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác truyền thông và dân vận trong công ty để có được sự tham gia và cam kết của các thành viên dự án.

Ba là tư duy sai trong công tác quản lý dự án. Nhiều lãnh đạo muốn làm trong thời gian ngắn nhưng chi phí thấp và chất lượng cao.

“Không thể ba đầu sáu tay mà phải có ma trận ưu tiên. Người điều phối dự án đóng vai trò rất quan trọng, cần phải có đủ năng lực và phải can thiệp được các phòng ban liên quan làm cùng. Nhiều dự án đưa ra yêu cầu về thời gian rất gấp, chỉ 1 – 2 tuần, có bên thư thư thì 1 – 2 tháng trong khi muốn nhanh phải từ từ, nhanh quá là gãy”, ông Trường nói.

Bốn là không có sự tham gia của các thành viên của tổ chức, trong khi theo ông Trường, “đây là dự án của toàn dân”. Nhiều công ty chỉ có sự tham gia của lãnh đạo, người nắm những chức vụ quan trọng nhất.

Năm là việc xây dựng khung năng lực được thực hiện theo chiều trên xuống khiến doanh nghiệp không áp dụng được chu trình PDCA (lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – cải tiến) dẫn đến không có văn hoá cải tiến liên tục, không thu thập được ý kiến của nhân viên.

Sáu là không liên kết với các mục tiêu và hoạt động khác với khung năng lực. Nhiều doanh nghiệp chỉ làm theo kiểu “chạy theo mốt”, thấy người kia mặc đẹp nên sắm đồ mặc cho đẹp nhưng không biết rằng mình cần một cơ thể khoẻ đẹp thay vì quần áo đẹp.

Bảy là không phân biệt được định nghĩa về năng lực và khung năng lực. Nhiều doanh nghiệp không có từ điển năng lực. Khi rời khỏi công ty, những tinh tuý người tài để lại là lượng tri thức được các doanh nghiệp tổng hợp trong bộ từ điển năng lực ở thời điểm đó.

Tám là không định lượng được. Theo ông Trường, nguyên tắc của cải tiến là phải đo lường, không đo lường thì không thể cải tiến. Đối với các mục tiêu định tính thì câu thần chú ông Trường đưa ra là “định lượng hoá những yếu tố định tính”.

Chín là không hiểu về thang đo và các cấp độ.

Mười là có quá nhiều năng lực cho mỗi vị trí. Dẫn nghiên cứu của Đại học Havard trên 10.000 doanh nghiệp cũng như quan điểm của bậc thầy số 1 thế giới về quản trị nhân sự hiện đại Dave Ulrich, ông Trường cho rằng, tám năng lực là đủ cho mỗi vị trí công việc.

Các sai lầm còn lại gồm: không phân biệt được năng lực và kỹ năng; không phân biệt được khung năng lực và ma trận kỹ năng; dựa trên các năng lực cũ và lỗi thời, không cập nhật các năng lực mới; không có định nghĩa về các năng lực để hiểu giống nhau hoặc định nghĩa quá chung chung.

Nguồn: theleader.vn

Lời bình: Nếu tìm hiểu kỹ, chúng ta nên biết là có 2 trường phái xây dựng khung năng lực:
- Phân tách thành các yếu tố như A S K. Mỗi một yếu tố được coi là 1 năng lực.
- Tổng hợp các yếu tố ASK vào thành 1 năng lực. Mỗi một năng lực là bao gồm nhiều yếu tố A S K.
Theo như bài viết thì 2 nhân vật trong đều đang theo trường phái thứ 2. Đó là gộp cả ASK vào trong 1 năng lực.

Ngoài ra bài viết cũng có kywrod hay: tám năng lực là đủ cho mỗi vị trí công việc; phương pháp định nghĩa ngoài theo COID thì có thể theo chu trình PDCA (lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – cải tiến);

Đoạn này: "Bước đầu tiên là thiết lập danh mục năng lực theo ba nhóm năng lực gồm: năng lực chung, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo. Cần có một ban dự án xây dựng khung năng lực với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong công ty là các trưởng ban, bộ phận.

Số lượng năng lực trong danh mục này có thể lên đến 50, thậm chí 100. Các năng lực được liệt kê vào phụ thuộc vào sự cần thiết phải có năng lực đó cũng như khả năng kiểm soát và đo lường của doanh nghiệp. Mỗi năng lực là tập hợp cùng lúc ba yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ (ASK) giúp mỗi con người có thể hành động hiệu quả trong từng tình huống công việc cụ thể." >> Chắc chị Thảo xây theo kiểu:
- Họp các quản lý
- Hỏi xem theo họ công ty cần năng lực gì cho mỗi nhóm:
+ Năng lực chung
+ Năng lực chuyên môn
+ Năng lực lãnh đạo

Nguyễn Hùng Cường (mr)

Chiến lược cũng cần có khung năng lực để thực thi…

Đợt gần đây, tôi thấy nhiều khóa học dậy về các thuật ngữ "khung năng lực", "từ điển năng lực". Đọc outline mà tôi thấy nó cũng na ná những gì tôi đã viết trên blog. Xin gửi cả nhà các bước và cũng có thể coi là outline chung:

1. Lên khung năng lực
1.1. Tập hợp tất cả các vị trí, chức danh công việc trong tổ chức
1.2. Phân loại các chức danh công việc theo nhóm (Quản lý, Hành chính - Văn phòng, Kỹ thuật, Kinh doanh...)
1.3. Mô tả tính chất của từng nhóm (nếu công ty nào có điều kiện thì có thể miêu tả cụ thể đến từng chức danh công việc).

2. Từ điển năng lực
2.1. Lựa chọn, xây dựng danh mục các năng lực (chung, quản lý và đặc thù).
2.2. Mô tả các năng lực
- Định nghĩa năng lực
- Biểu hiện của năng lực
2.3. Mô tả các mức độ của năng lực (số lượng cập độ tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức)

3. Ma trận năng lực cho từng nhóm chức danh:
- Dựa trên cơ sở tính chất công việc của từng chức danh, nhóm công việc và từ điển năng lực, người xây dựng sẽ lựa chọn
+ Những năng lực chung cho tất cả các vị trí công việc
+ Năng lực quản lý cho 1 số vị trí công việc
+ Năng lực đặc thù cho từn công việc cụ thể
- Ứng với đặc điểm của từng vị trí công việc, nhóm chức danh, người xây dựng sẽ lựa chọn mức độ năng lực tối thiểu để có thể thực hiện được vị trí công việc đó.

Tuy nhiên khi học và làm theo outline này, các bạn sẽ phải trả lời 1 câu hỏi cực kỳ khó: Làm sao để Khung năng lực gắn với chiến lược của công ty và chiến lược kinh doanh? Đây là một câu hỏi khó mà tôi đã trả lời một phần trong bài: Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=17047 ). Cụ thể: "Để tìm Năng lực lõi cho nhân sự, chúng ta cần tìm ra năng lực lõi của Doanh nghiệp. Để tìm ra năng lực lõi của DN, chúng ta cần tìm ra giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ. Để tìm ra giá trị vượt trội thì cần phải đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Chúng ta dùng Chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh bên trong của DN. Và xác định điểm mạnh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Như vậy trong quá trình xây dựng chiến lược DN, chúng ta cũng phải tìm ra được Năng lực lõi. Nếu chiến lược vẫn xoay quanh điểm mạnh đã tìm được trước đó thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ không thay đổi mà chỉ những năng lực vị trí là có thể thay đổi theo sự xoay quanh của chiến lược đó. Nếu chiến lược thay đổi hẳn, tập trung vào điểm mạnh khác thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ phải thay đổi. Đây chính là điểm gắn kết giữa Khung năng lực với chiến lược kinh doanh."

Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp

Phần comment của bài này cũng hay: "Trong phân tích chiến lược DN mà ko tính đến điểm sống còn của DN gọi là Core Factor (yếu tố cỗt lõi của ngành), nó được hiểu là muốn mở được doanh nghiệp này thì bắt buộc phải có yếu tố này (ví dụ: muốn mở cty thép thì bắt buộc phải có nguyên liệu sản xuất ra thép, mở cty du lịch thì phải có người làm nghề du lịch, mở cty công nghệ thì phải có người là chuyên gia về công nghệ…). Tiếp đến sẽ phân tích và tìm ra Yếu tố thành công cốt lõi (Critical Success Factor) tức tìm ra những yếu tố để thành công trong nghề này. Thông thường, nếu là cty startup thì họ rất có thể bỏ qua những bước này nhưng khi đã ổn định thì để tìm ra CF và CSF thì đòi hỏi các tổ chức tư vấn nhảy vào cuộc (đó là cv của mấy anh McKinsey, BCG, Gartner, Ghezi…)" Tôi xin thú thật giờ tôi mới thâm được và hiểu rõ ràng hơn.

Nếu xét một cách thấu đáo, việc xác định ra khung năng lực từ JD thực ra cũng có thể coi Khung năng lực đã gắn với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh. Vì JD là một phần của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức thì sinh ra để phục vụ cho chiến lược. Vì thế Khung năng lực từ JD cũng đã ít nhiều gắn với chiến lược. Còn tìm năng lực từ điểm lợi thế cạnh tranh là tìm ra khung năng lực gắn với chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng ta còn có các chiến lược khác (đơn vị) phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Vì thế nếu chỉ tìm ra khung năng lực cạnh tranh thì chưa đủ mà cần tìm thêm các khung năng lực chiến lược khác nữa. Đây chính là điểm nối trong bức tranh tổng thể về lý thuyết năng lực.

Thời điểm này tôi đã bắt đầu triển khai Khung năng lực cho các công ty. Các bước tôi làm bao gồm:
Bước 1: Xác định và định nghĩa năng lực văn hóa lõi (thái độ/ tính cách)
Bước 2: Xây dựng ý tưởng chiến lược, chuỗi giá trị và bản đồ chiến lược
Bước 3: Xác định và định nghĩa các năng lực phục vụ chiến lược
Bước 4: Phân cấp và định nghĩa các cấp của năng lực
Bước 5: Phân bổ năng lực chiến lược xuống các bộ phận và phòng ban.
Bước 6: Xác định thêm các năng lực từ JD, chức năng, quy trình bộ phận
Bước 7: Phân bổ năng lực và rút gọn các năng lực cần thiết cho vị trí
Bước 8: Xây dựng chính sách thúc đẩy năng lực
Bước 9: Xây dựng các chương trình ứng dụng Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải dựa trên khung năng lực

Cách tôi xác định và định nghĩa các năng lực phục vụ chiến lược như sau:

Lịch sử hình thành các khái niệm thuật ngữ “năng lực”, “khung năng lực”

Hôm nay chả biết up gì nên up chơi chơi cái luận văn thạc sỹ của tôi cho mọi người đọc. Luận văn thì dài nên tôi sẽ up thành từng phần theo câu hỏi. Ví dụ như hôm nay sẽ là câu hỏi: Lịch sử hình thành thuật ngữ "năng lực", "khung năng lực"? Nếu ai có cùng câu hỏi như tôi chắc sẽ thấy hay.

1. Lịch sử khái niệm về năng lực:
McClelland (1973) sử dụng “năng lực” như là thuật ngữ đầu tiên trong nghiên cứu “Kiểm tra năng lực hơn là sự thông minh”.

Tiếp theo là các nghiên cứu về năng lực trong lĩnh vực quản trị nhân sự nhưu: Boyatzis (1982): “năng lực được hiểu với nghĩa rộng là một tính cách cơ bản của con người. Nó cso thể là động cơ làm việc, tính cách, kỹ năng, hình ảnh cá nhân hoặc vai trò xã hội, hoặc những kiến thức mà người lao động đó sở hữu.”

Bass B.M (1990): “Năng lực cá nhân được thể hiện qua mô hình ASK: Thái độ/ phẩm chất – Kỹ năng – Kiến thức”

Woodruffe (1993): “năng lực là tập hợp các mô thức hành vi, những hành vi mà người đảm nhiệm một nhiệm vụ, chức năng cần phải có để triển khai, thực hiện nhiệm vụ , chức năng công việc đó.”

Trong Từ Điển Hán Việt của Phan Văn Các (1994) định nghĩa Năng lực là Sức làm được việc.

J.E Thompson, Stuart, & Lindsay (1996): Năng lực là tập hợp khả năng của một người lao “động hay doanh nghiệp nhằm thực thi một công việc nào đó.”

Antonacopoulou và Fitz Gerald (1996): “năng lực của mỗi cá nhân là những yếu tố tiềm ẩn bên trong cá nhân đó và được bộ lộ ra ngoài thông qua quá trình tương tác với những người khác và với các yếu tố thuộc về môi trường xác hội”

Bratton (1998): “Năng lực cốt yếu của cá nhân là những kiến thức, kỹ năng phẩm chất, động cơ, thái độ, giá trị và những đặc tính cá nhân cần thiết để thực hiện công việc”.

Roegier (2000: 4) định nghĩa năng lực như sau: "Năng lực, đối với cá nhân, là khả năng huy động một cách có ý thức một tập hợp tích hợp các nguồn để giải quyết một gia đình tình huống-vấn đề"

Khung tham chiếu châu Âu ngắn gọn nhưng tương đối đầy đủ và rõ ràng: "Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kĩ năng và khả năng cho phép hành động." (CECR: 15) Hội đồng Châu Âu chỉ rõ thêm năng lực là một tập hợp các kiến thức, kĩ năng và thái độ cho phép hành động trong một ngữ cảnh nào đó.

King và các cộng sự (2001) định nghĩa năng lực: “là sự kết hợp của kiến thức và kỹ năng, bao gồm cả những kiến thức nền tảng được ẩn chứa bên trong và tập hợp những kỹ năng cần thiết để thực hiện những hành động hiệu quả”

Theo Scallon (2004), năng lực có một số đặc tính cơ bản sau đây:
- Năng lực là một khả năng, một tiềm năng (không thể quan sát được) hoặc một đặc tính thường trực của một cá nhân. Năng lực được phân biệt với khái niệm kết quả (performance), biểu hiện cụ thể của năng lực.
- Năng lực là khả năng của một người cần huy động, thậm chí cần sử dụng có ý thức những nguồn riêng của mình hay những nguồn đến từ bên ngoài.
- Việc huy động các nguồn này được thực hiện có ý thức, có nghĩa là được bảo đảm, không thăm dò, không do dự.
- Cá nhân huy động một tập hợp các nguồn tích hợp mà không phải là một phép cộng đơn giản hay một sự sắp xếp các yếu tố liền nhau.
- Các nguồn này được hình thành từ các kiến thức, các kĩ năng, các thái độ.
- Năng lực là một khả năng được bộc lộ khi người ta được đặt trong một gia đình tình huống-vấn đề (nhiều nhiệm vụ giống nhau).
- Năng lực không loại trừ kiến thức và kĩ năng: trước khi huy động kiến thức và kĩ năng thì phải làm chủ các kiến thức và kĩ năng ấy - sẽ không có năng lực nếu không làm chủ được kiến thức và kĩ năng - tương tự, sẽ không có kĩ năng nếu không có kiến thức.
- Cấp độ năng lực tùy thuộc vào khả năng sử dụng kĩ năng trong tình huống.
- Năng lực gắn liền với cấp độ tự chủ trong sử dụng ngôn ngữ của người học: để làm cho người học có khả năng huy động kiến thức và kĩ năng đó là phải phát triển khả năng tự chủ của anh ta với tư cách là người sử dụng kiến thức và kĩ năng: với tư cách là người sử dụng ngôn ngữ, cần phải phát triển tính tự chủ qua các tình huống học và phương pháp học nhằm phát triển các chiến lược hành động.

Bipoupout và các cộng sự (2008): “Một người được coi là có năng lực trong một lĩnh vực khi người đó không chỉ có các kiến thức, kĩ năng, thái độ… mà đặc biệt ở tất cả các thời điểm có thể huy động một cách cụ thể và tích hợp kiến thức, kĩ năng, thái độ cần thiết vào việc giải quyết một tình huống vấn đề trong một lĩnh vực nào đó”.

Boyatzis (2008) tiếp tục nghiên cứu và chỉ ra: “mỗi năng lực là một khả năng nhất định của người lao động. Đây là tập hợp của một chuỗi hành động có liên quan đến nhau dựa trên ý định, mục đích của chủ thể thực hiện hành động đó”

Dí az-Fer nán dez và cộng sự (2013) đưa ra: “năng lực của nhân viên là một yếu tố quan trọng nhằm xác định được khả năng hoàn thành công việc của họ trong tình huống cụ thể.”

GS.TS Lê Quân (2016): “Năng lực là hành vi có thể quan sát và đo lường được.Tuy nhiên, năng lực không phải là hành vi dễ bắt chước. Năng lực thể hiện tính cách, hệ giá trị và ý thức của người thực thi.”

Đỗ Vũ Phương Anh (2017): “Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, thái độ có liên quan chặt chẽ với nhau mà một cá nhân sở hữu, có thể ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành công việc hay kết quả làm việc của cá nhân đó, có thể đo lường thông qua các tiêu chuẩn được tổ chức chấp nhận và có thể cải tiến, nâng cao thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.”

PGS.TS Vũ Hoàng Ngân (2017): “Năng lực được hiểu là
◦ Kiến thức
◦ Kỹ năng
◦ Khả năng
◦ Kinh nghiệm
◦ Phẩm chất
◦ Động lực
◦ Hoặc các đặc điểm cá nhân có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc hiệu quả
Được thể hiện thông qua các hành vi quan sát được”

PGS.TS. Phạm Thúy Hương (2017): “Năng lực
- Là tập hợp các kiến thức,kỹ năng, thái độ và hành vi mà các cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả theo yêu cầu công việc của họ .
- Là tập hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ giúp cho một cá nhân thực hiên hiệu quả nhiệm vụ hoặc hoạt động của một công việc hoặc chức năng nhất định
- Là tập hợp các kiến thức,kỹ năng, thái độ được biểu hiện thông qua hành vi (có thể quan sát, đo lường và đánh giá) của người lao động trong công việc”

2. Lịch sử khái niệm về Khung năng lực:
Mansfield (1996): “Khung năng lực là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhân viên để thực hiện hiệu quả công việc. Khung năng lực có thể được xem xét xây dựng như là một tập hợp các năng lực liên quan tới công việc hoặc vai trò của các cá nhân trong tổ chức”.

Chung-Herrera và cộng sự (2003): “Khung năng lực được định nghĩa như một công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức”.

Shanghi (2007): “Khung năng lực mô tả sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và những đặc điểm cần thiết để thực hiện có hiệu quả vai trò của cá nhân/nhóm trong một tổ chức và được coi như công cụ trong quản trị nhân lực để thực hiện tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích”

Noe (2010): “Khung năng lực bao gồm tên mỗi năng lực, hành vi thể hiện cho mỗi năng lực đó và cấp độ cần thiết của mỗi năng lực. Khung năng lực có thể được xem như là tập hợp các năng lực cần thiết, các cấp độ năng lực, các biểu hiện hành vi cho các cấp độ với một số chức danh được xác định trong doanh nghiệp”

Ngô Quý Nhâm (2015): “Khung năng lực là tập hợp của những năng lực cần thiết có liên quan mật theiets tới thực hiện công việc, nhóm công việc nhất định”

GS.TS Lê Quân (2016): “Khung năng lực là tập hợp các năng lực cốt lõi cần có đáp ứng theo yêu cầu của công việc”. Đây là định nghĩa trong cuốn sách của tác giả: “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam”. Tác giả cũng chỉ ra rằng khung năng lực bao gồm danh mục các năng lực và mô tả cập độ năng lực. Mỗi năng lực thường có từ 03 – 05 cấp độ, phổ biến nhất gồm 5 cấp: từ sơ cấp, trung cấp, vững chắc, cao cấp, chuyên gia. Cấp độ của năng lực thể hiện độ sâu, rộng của các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất/thái độ, được miêu tả theo cảm nhận và sắp xếp lũy tiến, trong đó cấp độ sau mặc nhiên bao hàm cấp độ trước.

PGS.TS. Phạm Thúy Hương (2017): “Khung năng lực là tập hợp các năng lực cần có cho vị trí công việc. Một khung năng lực có thể bao gồm:
- Nhóm năng lực cốt lõi: cần có cho tất cả các vị trí công việc trong tổ chức
- Nhóm các năng lực chuyên môn: năng lực cần có ở mỗi lĩnh vực chuyên môn
- Nhóm các năng lực quản lý: năng lực cần có của các chức danh quản lý
- Năng lực cá nhân/năng lực bổ trợ: năng lực bổ sung để hoàn thành công việc”

PGS.TS Vũ Hoàng Ngân (2017): “Khung năng lực là hệ thống hoá cụ thể hoá các hành vi cần thiết của năng lực ở các bậc khác nhau, áp dụng với các vị trí khác nhau trong tổ chức để hoàn thành tốt công việc.”

Đây là bản "full" không che trước khi cô Hương (cô giáo hướng dẫn của tôi) chỉnh sửa (bỏ phần định nghĩa của cô và cô Ngân do chỉ là bài giảng không phải sách). Hôm nay là thứ 7, anh chị em có định đi chơi gì không?

Nguyễn Hùng Cường (mr)
Trích luận văn thạc sỹ "ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GETFLY" của tôi!