JD cho vị trí HRM với mức thu nhập 20 triệu/ tháng cho công ty mới thành lập là gì?

Chiều qua đi gặp anh bạn CEO, tôi được đầu bài: "Công ty tăng trưởng nóng, giờ cần phải củng cố nội bộ kẻo tổ chức gặp khủng hoảng. Vậy công ty có nên dừng lại không?". Tôi thấy thật phí phạm cơ hội khi phải dừng lại nên chân thành trả lời: "Đừng dừng lại! Công ty nên tiếp tục nắm bắt cơ hội". Sau 2 tiếng trao đổi, tôi nhận được thống nhất sơ bộ của anh CEO:
- Đồng hành tư vấn cùng công ty trong việc xây dựng hệ thống QTNS (1)
- Hỗ trợ tuyển dụng vị trí HRM (2)

Tối đó, tôi về và triển khai công việc (2) luôn. Tôi viết một đoạn tin nhắn nhỏ gửi vào trong các lớp đào tạo hướng dẫn xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất BSC - KPI và Hệ thống QTNS lương 3P. Tin nhắn như sau: "Cường đang chuẩn bị tư vấn hệ thống QTNS cho một công ty mới thành lập quy mô khoảng 100 tỷ. Dự kiến cần đẩy quy mô nhân sự lên 50 ng. Địa chỉ tại 50 Tố Hữu Hà Nội. Họ đang cần ng đồng hành lâu dài vị trí HRM. Mức thu nhập tầm khoảng 20 triệu. Nhà mình có ai có nhã hứng với cơ hội này thì vui lòng cho Cường biết. Hi vọng chúng ta có cơ hội hợp tác."

Sau đó tôi nhận được các câu hỏi. Trong đó có câu hỏi về JD. Thế là tôi lại muốn viết bài này. Theo bạn: JD cho vị trí HRM với mức thu nhập 20 triệu/ tháng cho công ty mới thành lập là gì? Tôi thấy hơi lạ lùng khi nhận được câu hỏi này. Có lẽ tôi phải mời ai hỏi câu hỏi đó đọc lại quyển blog nhân sự số 2 của tôi hoặc học lại lớp Giải mã Nhân sự. Tôi đã viết khá nhiều bài viết để trả lời cho câu hỏi tương tự như vậy.

Về tổng quan nhất, làm QTNS là gia tăng giá trị cho các bên liên quan. Chúng ta phải làm sao đó để người lao động có thu nhập cao và công ty có lợi nhuận lớn. Đơn giản vậy. Trong bất cứ lớp nào về hướng dẫn xây dựng hệ thống, tôi đều dành buổi đầu tiên nói về việc này.

Từ tổng quan, đi sâu vào chi tiết hơn, công việc Quản trị Nhân sự cụ thể của những người làm trong phòng HR chia làm 2 nhóm:
- 1. Xây dựng hệ thống QTNS: Thiết kế, thi công, giám sát các cấu phần tạo nên hệ thống QTNS như chiến lược, cơ cấu tổ chức, quy trình, quản trị hiệu suất, quản trị năng lực, chế độ đãi ngộ
- 2. Tác nghiệp: Hỗ trợ, tham mưu, tư vấn cho các Quản lý và lãnh đạo thực hiện công việc QTNS

Không biết khi tôi viết đến đây, liệu đã đủ cho những ai muốn ứng tuyển vị trí HRM với mức thu nhập 20 triệu/ tháng cho công ty mới thành lập? Nếu bạn vẫn muốn chi tiết hơn tức là bạn chưa nên nhận vị trí này. Tôi khuyên chân thành vậy. Phần dưới đây dành cho những bạn chưa có thể nhận được vị trí nhưng mong muốn rằng tương lai có cơ hội thì có thể nắm được.

1. Xây dựng hệ thống Quản trị là mần răng? Xây hệ thống tức là làm sao cho công ty có các công cụ này:

- Mô tả công việc
- Quy trình triển khai công việc
- Chỉ tiêu thực hiện công việc
- Tài liệu đào tạo hướng dẫn công việc
- Chính sách thúc đẩy làm việc (lương 3P)
- Nội quy / nguyên tắc làm việc
- Năng lực làm việc

Để có các công cụ này thì cần mần theo các bước sau:

Tuy nhiên những công cụ trên chỉ là tối thiểu cần xây. Còn nếu đi theo các bước trên tức là đã làm khá chi tiết. Để xây dựng một hệ thống QTNS hoàn chỉnh cần hoàn thiện đầy đủ 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Hệ thống Quản trị Nhân sự nằm ở tầng 5, là tập hợp các yếu tố Quản trị Nhân sự. Hệ thống này bao gồm 2 nhóm yếu tố:
+ Nhóm yếu tố Con người
+ Nhóm yếu tố Công cụ (HR tool)

Con người trong hệ thống là:
- Leader (lãnh đạo/ quản lý): là những người quản trị nhân sự. Họ phải làm các công việc như: tuyển, dạy, dùng giữ. Nếu ở đâu đó, các quản lý chưa làm công việc này mà chỉ chăm chăm vào công việc chuyên môn thì họ chưa làm hết việc. HRM sẽ phải cho họ hiểu và rõ ràng rằng Quản trị Nhân sự phải là việc của họ.
- HR: là những người hỗ trợ các leader quản trị nhân sự, quản lý thông tin nhân sự. Leader sẽ là người tuyển và HR là người hỗ trợ leader tuyển. HR sẽ tìm CV, sơ loại, đánh giá ứng viên nhưng leader là người quyết định cuối cùng. Tương tự như các công việc dạy, dùng, giữ.

Khi nào quy mô nhân viên lên đến 20 người thì bạn có thể bắt đầu tính tới tuyển một người vào hỗ trợ. Có thể bạn đó hỗ trợ tổng hợp hoặc làm riêng phần hành chính. Quy mô 50 người thì tuyển thêm người nữa. Trong phòng HCNS sẽ có tất cả 3 người. Khi quy mô nhân sự lên 100 người thì có thể tuyển thêm 2 người nữa để thành 5 bao gồm 1 hành chính, 3 tác nghiệp QTNS và 1 trưởng phòng. Thực ra đây là gợi ý về định biên nhân sự của tôi. Còn bạn muốn biết tỉ lệ theo khảo sát thì vào bài này: Khảo sát vui tỷ lệ số nv nhân sự / số nhân viên công ty ?

- Staff (nhân viên): là đối tượng tác động của hệ thống chính sách. Hệ thống là phải phù hợp với họ.

Các văn bản, chính sách, tài liệu, văn hóa … của công ty trong hệ thống QTNS, chúng ta còn có cách gọi khác: HR Tool - Công cụ QTNS. Một hệ thống QTNS có các công cụ tốt, cập nhật, đáp ứng được 3 yêu cầu (luật, lực, linh) ở trên sẽ giúp nhiều cho công ty và những người đứng đầu tổ chức. Cơ bản nó là những công cụ sau:
- Cơ cấu tổ chức
- Mô tả công việc
- BSC vs KPI
- Quy trình triển khai CV
- Lương 3p
- Thông tin Nhân sự
- Nội quy / Văn hóa công ty
- Thương hiệu tuyển dụng
- Quản trị tri thức

Xây ra những công cụ ở trên nếu viết ra trong 1 bài thì không xuể. Tôi dự kiến phải mất mấy quyển sách may ra mới hết. Để nhanh tôi có đóng gói ra các công việc:

1.1 Xác định chiến lược
- Lên ý tưởng chiến lược
- Lên bản đồ chiến lược, xác định công cụ
1.2 Xác định cơ cấu tổ chức
- Xác định chuỗi hoạt động
- Xác định sơ đồ tổ chức
- Xác định ma trận phân quyền, phân nhiệm
- Cơ cấu bộ phận và mô tả công việc vị trí
1.3 Xây Hệ thống đánh giá giá trị công việc và thang lương
- Xác định các yếu tố đánh giá giá trị công việc
- Tiến hành đánh giá giá trị công việc
- Xây dựng thang lương (P1)
1.4 Xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất
- Xác định KPI chiến lược
- Xây dựng thư viện KPI phòng ban (Phân bổ và xác định KPI phòng ban)
- Hoàn thiện KPI các vị trí
- Xây dựng quy chế đánh giá thúc đẩy KPI
1.5 Xây dự hệ thống quản trị năng lực (phần này trong giai đoạn đầu nếu quy mô công ty chưa vượt quá 50 người thì không nên làm)
- Xác định năng lực thực thi chiến lược
- Định nghĩa và phân cấp các năng lực thực thi chiến lược
- Phân bổ và xác định thư viện năng lực thực hiện công việc
- Rút gọn và chốt khung năng lực vị trí
- Xây dựng cơ chế chính sách thúc đẩy đào tạo (lộ trình công danh)
1.6 Tổng hợp hoàn thiện chính sách lương 3P

Xem kỹ hơn tại: Mo hinh ly thuyet tong the VH va HT QTNS.xls
và bài: Tổng thể xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản là như thế nào? – 1

Để bài bản hơn nữa, chúng ta nên có khoảng 20 quy trình trong mảng Quản trị Nhân sự. Mỗi một quy trình bao gồm cả các chính sách có thể được coi như là 1 công cụ. MỖI MỘT CÔNG CỤ GIẢI QUYẾT MỘT VẤN ĐỀ NHÂN SỰ
01 - Quy trình tuyển dụng nhân sự
02 - Quy trình tuyển dụng nhân sự cao cấp
03 - Quy trình thử việc học việc
04 - Quy trình thực tập
05 - Quy định quản lý quản trị viên tập sự
06 - Quy trinh dao tao ben ngoai
07 - Quy trình đào tạo nội bộ
08 - Quy trình đào tạo hội nhập
09 - Quy trình nghỉ việc
10 - Quy trinh nghi phep, nghi viec rieng
11 - Quy che khen thuong
12 - Quy chế kỷ luật
13 - Quy chế bổ nhiệm
14 - Quy trình đánh giá công việc
15 - Quy chế lương
16 - Nội quy công ty
17 - Quy định tính toán và trả lương
18 - Quy trình hoạch định nhân sự
19 - Quy định quản lý giờ công lao động
20 - Quy trình xử lý khiếu nại

Bạn có muốn tải 20 quy trình trên, xin mời bạn click vào đây: Tặng toàn bộ thư viện QTNS > 2G: http://blognhansu.net.vn/?p=21317

2. Tác nghiệp Quản trị Nhân sự trong công ty mới khởi sự là gì? Về tổng quan, như tôi đã viết ở trên, đó là các công việc hỗ trợ, tham mưu, tư vấn cho các Quản lý và lãnh đạo thực hiện công việc QTNS. Các công việc này liên quan đến vòng đời của nhân viên trong tổ chức, xoay quanh Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải.

- Tuyển (Đảm bảo nguồn nhân lực): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Đảm bảo nguồn lực như: thiết kế công việc, kế hoạch (định biên) nhân lực, nguồn tuyển, thu hút, tuyển mộ, tuyển chọn, hội nhập, thử việc ...
- Dạy (Phát triển nguồn nhân lực): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Phát triển tổ chức/ nguồn lực như: thiết kế công việc, kế hoạch (định biên) nhân lực, hội nhập, thử việc, thăng tiến, đề bạt, teambuilding, lộ trình nghề nghiệp, đào tạo....
- Dùng (Sử dụng nguồn nhân lực/ Quản lý thực hiện công việc): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Quản lý thực hiện công việc như: thiết kế công việc, kế hoạch (định biên) nhân lực, Hợp đồng lao động, Thỏa ước lao động tập thể, Giải quyết tranh chấp lao động, Kỷ luật lao động, Thưởng, Phúc lợi, Thăng tiến/ đề bạt, Thuyên chuyển, Xuống chức, Đánh giá thực hiện công việc, Duy trình nội quy...
- Giữ (Duy trì nguồn nhân lực): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Duy trì nguồn lực như: Hợp đồng lao động, Thỏa ước lao động tập thể, Giải quyết tranh chấp lao động, Kỷ luật lao động, Lương, Thưởng, Phúc lợi, BHXH, BHYT, Đánh giá thực hiện công việc, Hoạt động truyền thông khác, Phòng cháy chữa cháy, Khám chữa bệnh định kỳ, ...
- Thải (Bảo vệ nguồn nhân lực): toàn bộ các vấn đề liên quan đến Bảo vệ nguồn nhân lực như: Hợp đồng lao động, Thỏa ước lao động tập thể, Giải quyết tranh chấp lao động, Kỷ luật lao động, Xuống chức, Đánh giá thực hiện công việc, Duy trình nội quy, Sa thải, Tự thôi việc, Hưu trí..."

Để biết chi tiết hơn các công việc tác nghiệp quản trị Nhân sự, bạn vui lòng xem tại: 0 Ma tran kien thuc ve Quan tri Nhan su.xls

Đọc đến đây, bạn đã biết công việc mình cần làm chưa? Đó là làm tất cả. Bạn còn muốn biết chi tiết hơn? Ồ! Vậy thì mời bạn đọc tiếp bài của tôi.

Các công việc tác nghiệp cho một công ty mới thành lập sẽ chia thành 2 nhóm:
2.1 Làm các thủ tục đáp ứng điều kiện luật định. Tôi đã có 2 bài hướng dẫn cụ thể về việc này:
- Hệ thống Quản Trị Nhân sự đáp ứng theo luật mà CEO cần xây có những gì ? - http://bloggiamdoc.com/?p=118
- 8 công việc của Nhân sự cần làm tại doanh nghiệp mới thành lập (Startup) theo luật - http://blognhansu.net.vn/?p=17124

Chỉ cần đọc 2 link trên là có thể nắm rõ. Cơ bản là các công việc sau:
1. KHAI TRÌNH VIỆC SỬ DỤNG LAO ĐỘNG KHI BẮT ĐẦU HOẠT ĐỘNG
2. Thông báo ban đầu về số lao động đang làm việc tại đơn vị
3. Lập thủ tục và đóng BHXH,BHYT,BHTN ngay tại thời điểm đăng ký.
4. Đóng kinh phí công đoàn ngay tháng đầu tiên
5. Lập Sổ quản lý lao động
6. Xây dựng nội quy lao động
7. Thành lập bộ phận an toàn vệ sinh lao động và Thành lập bộ phận y tế
8. Đăng ký thang bảng lương với Phòng Lao động Quận

Trong 8 việc này, với kinh nghiệm mở công ty của tôi thì 4 việc đầu cần quan tâm và thực hiện ngay.

Và đây là quy trình quản lý nhân sự tôi tự tay làm theo trình tự từ lúc mới thành lập đến khi giải thể. Anh chị và các bạn xem thêm để nắm tổng thể các công việc: Tặng quy trình quản trị nhân sự chi tiết cập nhật theo luật - http://blognhansu.net.vn/?p=16034

2.2 Triển hoạt động đáp ứng nhu cầu nội bộ doanh nghiệp. Cụ thể là hỗ trợ các trưởng bộ phận và CEO các công việc vật lý liên quan đến Quản trị nhân sự:
- Tuyển: Do là công ty mới thành lập nên những hoạt động tác nghiệp quan trọng nhất chính là tuyển dụng và chuẩn bị tuyển dụng. Chúng ta nên làm các việc sau trong giai đoạn đầu thành lập tổ chức:
+ Thiết lập nhanh quy trình tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng sẽ bắt đầu từ lúc bắt đầu có nhu cầu tuyển dụng. Sau khi nắm được nhu cầu, chúng ta làm phiếu yêu cầu tuyển dụng, xin phê duyệt.

Phiếu yêu cầu tuyển dụng chính là một công cụ để chúng ta lấy thông tin phục vụ cho việc tìm kiếm ứng viên. Từ yêu cầu tuyển dụng, chúng ta lập kế hoạch tuyển dụng, tham khảo mô tả công việc, lên thông báo tuyển dụng. Rồi tiếp là đẩy tin tuyển dụng (thông báo tuyển dụng) vào các nguồn tuyển. Nguồn nào, ở đâu cần tùy vào vị trí. Chứ không phải 1 vị trí mà chỗ nào cũng đăng tin, chỗ nào cũng tìm kiếm hồ sơ. Có nhiều nguồn đôi khi chúng ta phải trực tiếp liên lạc, trao đổi, đàm phán (headhunt).

Đẩy thông tin xong, nếu hiệu quả thì sẽ có thông tin về. Các CV (lý lịch công việc) sẽ được gửi lại cho chúng ta - nhà tuyển dụng. Chúng ta tiếp tục lọc hồ sơ để tính toán sự phù hợp giữa CV và yêu cầu tuyển dụng. Lọc xong CV, chúng ta sẽ tiến hành kiểm tra (một số nơi, một số vị trí không cần việc này) IQ, EQ, chuyên môn.

Kiểm tra xong, chúng ta đã loại bớt đi 1 số ứng viên và còn lại 1 số ít người. Những người này sẽ qua phỏng vấn. Lúc đó sẽ có những người phụ trách chuyên môn và quản lý các vị trí đó cùng tham gia. Nhân sự lúc này chỉ ngồi để đánh giá mức độ phù hợp với tổ chức của ứng viên. Đưa ra những góp ý về con người thông qua sự thấu hiểu của mình. Để làm cho buổi phỏng vấn trở nên hoàn hảo, chuyên viên nhân sự sẽ cần phải làm nhiều thứ. Không chỉ đơn giản như mấy dòng trên. Việc quan trọng nhất: làm thế nào để ứng viên đến phỏng vấn? làm sao để ứng viên cảm thấy chúng ta không quá cầu cạnh họ ? ... làm sao để sếp chấp nhận ứng viên ? Rất nhiều câu hỏi cần chúng ta bàn ở đây.

Phỏng vấn xong, chốt được ứng viên (việc không dễ dàng gì), chúng ta sẽ bắt đầu đàm phán lương. Giả sử như ứng viên đã đồng ý gia nhập công ty, chúng ta cần gửi cho họp một thư mời nhận việc bằng bản cứng để ứng viên yên tâm. Dặn dò ứng viên thời gian đến công ty và những hồ sơ cần hoàn thành. Sau nữa, chúng ta cần thông báo cho các bộ phận để chuẩn bị đón tiếp nhân viên mới. Đến ngày đến giờ, ứng viên lên công ty, ta tiếp tục làm một loạt các hoạt động chào đón ứng viên. Rồi ta làm công tác hội nhập cho họ.

Song song với hội nhập là thử việc. Và quy trình tuyển dụng kết thúc tại điểm ký hợp đồng chính thức hoặc thông báo không ký hợp đồng.

Chi tiết về quy trình tuyển dụng, bạn vui lòng xem tại: Nghề tuyển dụng nhân sự (lực) là nghề gì ? – phần 1

- Dạy: Về cơ bản, đối với một công ty mới thành lập, các hoạt động liên quan đến đào tạo chưa phải cấp thiết nhưng nên có. Việc quan trọng nhất trong giai đoạn mới thành lập đó chính là các hoạt động hội nhập giúp cho các nhân viên mới họ tiếp cận công ty và công việc nhanh. Làm việc với giám đốc để tạo ngay slide giới thiệu về tổ chức để bản thận tự đứng đào tạo hội nhập hoặc đặt lịch giám đốc chia sẻ cho mọi người về văn hóa. Cùng với đó là lên một chương trình hội nhập cho nhân viên mới. Ví dụ như công ty tôi:

Ngày 1 :
+ Gửi mail chào mừng (mail số 1 vào hòm thư cá nhân yêu cầu lập mail mới, FB mới, các nội quy cơ bản)
+ Giới thiệu về lý do thành lập công ty
+ Làm quen nhân viên mới
+ Giới thiệu về công việc và các quy trình cơ bản
+ Triển khai công việc
+ Kiếm tra các kỹ năng làm việc chuyên nghiệp cần có

Ngày 2 :
+ Hướng dẫn sử dụng CRM trong quản lý công việc cá nhân và bộ phận
+ Giới thiệu về mô hình văn hóa của công ty và tổng quan các công việc cần làm
+ Trao đổi về công việc hôm trước và tiếp tục giao thêm việc
+ Yêu cầu báo cáo kết quả thực hiện chuỗi nhiệm vụ

Ngày 3 :
+ Giới thiệu công ty dưới góc độ kinh doanh: sản phẩm và thang giá trị
+ Yêu cầu lập kế hoạch và công việc tuần tháng năm
+ Giới thiệu về mô hình kinh doanh phễu, canvas tổng thể
+ Trao đổi về công việc hôm trước và tiếp tục giao thêm việc

Ngày 4 :
+ Giới thiệu về chiến lược và các công việc công ty sẽ làm trong năm
+ Giới thiệu về Quy trình tổng thể công ty, sơ đồ tổ chức
+ Gửi bản KPI và chính sách thúc đẩy
+ Trao đổi về công việc hôm trước và tiếp tục giao thêm việc
+ Yêu cầu báo cáo kết quả thực hiện chuỗi nhiệm vụ

Ngày 5 : Đào tạo kỹ năng tự chủ trong công việc (Tư duy tìm giải pháp, phương án giải quyết vấn đề), Kỹ năng giải quyết vấn đề

Ngày 6 : Đào tạo kỹ năng Brain stomring, tư duy outthebox và Liên kết thấp

Ngày 7 : Đào tạo kỹ năng lập kế hoạch, báo cáo công việc và nguyên tắc Smart trong báo cáo

Để làm ra được những tài liệu và quy trình chi tiết đào tạo hội nhập, tôi nghĩ nên xuất phát từ những thực tế. Làm đào tạo hội nhập luôn phải đứng trên hai vai:
+ Vai nhân viên mới vào vướng mắc cái gì và cái gì cần biết để quá trình hội nhập công việc nhanh hơn ?
+ Vai công ty: công ty muốn nhân viên biết cái gì và nên lưu ý cái gì ?

Chi tiết hơn về đào tạo hội nhập vui lòng xem bài: Đào tạo hội nhập nhân viên mới có quy trình như thế nào ?

- Dùng: Công việc trong phần dùng khá nhiều. Trong giai đoạn đầu, việc duy trì lập kế hoạch và báo cáo công việc là việc quan trọng mà tôi nghĩ nên duy trì cho tổ chức. Lưu ý khi lập và triển khai kế hoạch cần theo nguyên tắc sau:
+ Yêu cầu kết quả cần phải cân đo đóng đếm được (smart)
+ Mỗi một đầu việc lớn cần phải có từ 3 - 5 yêu cầu kết quả
+ Ngoài những công việc được giao xuống, kế hoạch cần có các công việc khác (ý tưởng mới) để làm giàu bản kế hoạch
+ Các yêu cầu kết quả công việc nên đưa ra theo hướng thách thức
+ Các kế hoạch cần có sự trao đổi giám sát thường xuyên giữa nhân viên và quản lý, giữa quản lý và quản lý cấp cao hơn.

Từ việc duy trì lập kế hoạch và triển khai công việc, chúng ta dần dần tiến tới áp dụng KPI vào làm thước đo đánh giá hiệu quả công việc. Chúng ta dần dần áp dụng chứ không nhất thiết phải áp dụng ngay. Tôi nghĩ khi quy mô công ty vượt quá 10 người thì áp dụng KPI sẽ tốt. Chứ áp dụng ngay khi công ty còn nhỏ có thể sẽ tạo ra áp lực cho những người mới gia nhập từ đó dẫn tới khó tuyển người.

Ngoài ra, chúng ta cần tổ chức các hoạt động động viên tinh thần cho nhân viên trong tổ chức. Đó có thể là hoạt động tôn vinh, cũng có thể là các hoạt động thăm hỏi khích lệ nhân viên. Các hoạt động khích lệ nên là các hoạt động nhỏ. Tôi thấy việc chia sẻ về tầm nhìn sứ mệnh tổ chức cần thực hiện nhưng đối với những người trẻ có khả năng cao là không hiệu quả. Kinh nghiệm ở bài này có thể giúp ích cho bạn: Kinh nghiệm Quản lý nhân viên trẻ

- Giữ: là các hoạt động đáp ứng các nhu cầu an toàn và cơ bản của nhân viên như lương, phúc lợi, bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, an toàn, thăm hỏi... Cụ thể hơn:

Với các công việc của lương:
- Lập bảng lương, tiến hành thiết lập các công thức để tính lương
- Tiến hành làm thủ tục thanh toán lương cho mọi người

Với các công việc của bảo hiểm:
- Báo tăng đóng BHXH cho người lao động gồm những gì ( Tờ khai A01, D02..)
- Báo giảm lao động đóng BHXH, chốt sổ BHXH gồm những gì...
- HS hưởng ốm đau, thai sản... cần những gì.
- HS điều chỉnh lương, HS gia hạn thẻ, Hs thay đổi mức đóng BHXH ...

Ngoài ra còn các công việc về thuế thu nhập cá nhân, giảm trừ gia cảnh.

Bài chi tiết hơn về các công việc này: Mới vào vị trí lương và bảo hiểm cần tìm hiểu gì và bắt đầu từ đâu ?
Và bài: Em nên làm gì khi mới ra trường đã bắt đầu nhận việc nhân sự (lương, BHXH) luôn?

- Thải: Thải là từ khóa nghe có vẻ như hơi nặng nề nhưng nếu có góc nhìn thoáng thì đây là những công việc liên quan đến đáp ứng luật, quan hệ lao động. Chi tiết hơn bao gồm các công việc:
- Quản lý thông tin và hồ sơ nhân viên. Công ty mới thường không đầy đủ việc này nên bạn nhớ chú ý.
- Hoàn thiện các giấy tờ liên quan như hợp đồng, phụ lục, quyết định
- Trong trường hợp xảy ra tranh chấp thì tiến hành các hoạt động xử lý quan hệ như kỷ luật, thỏa thuận thôi việc...
...

2.3 Do là công ty khởi nghiệp, nên tôi nghĩ khả năng cao chúng ta sẽ cần phải thực hiện cả các công việc hành chính. Vì thế, chúng ta cần hiểu Hành Chính là: làm tất cả mọi thứ để duy trì môi trường làm việc sao cho phù hợp và tối ưu nhất góp phần thúc đẩy nhân viên, tổ chức hoạt động hiệu quả.

hành chính có 8 nhóm công việc:
- Lễ tân văn phòng
- Thư ký hỗ trợ
- Quản lý hạ tầng - trang thiết bị
- Soạn và lưu trữ văn bản hồ sơ
- Chấm công - thực thi chính sách
- Duy trì môi trường làm việc
- Xử lý thông tin ra vào
- Tiếp khách

và 8 nhóm chính này có thể chia thành 20 quy trình công việc:
01 – Quy dinh quan ly thu vien cong ty
02 – Quy che cham cong
03 – Quy dinh sua chua
04 – Quy trinh bao tri, bao hanh
05 - Quy dinh quan ly va to chuc cuoc hop
06 – Quy dinh quan ly con dau
07 – Quy dinh tiep khach
08 – Quy dinh quan ly may vi tinh, mang, internet
09 – Quy dinh quan ly van ban den, van ban di
10 – Quy dinh quan ly van phong pham
11 – Quy dinh quan ly va su dung dien thoai
12 – Quy dinh che do cong tac phi
13 – Quy dinh quan ly va su dung xe o to
14 – Quy dinh quan ly ho so
15 – Quy dinh quan ly tai lieu
16 – Quy dinh soan thao van ban
17 – Quy trinh to chuc hoi nghi
18 – Quy dinh quan ly bieu mau
19 – Quy trinh xu ly thong tin
20 – Quy dinh kiem soat nhan vien, khach ra vao cong
21 – Quy dinh quan ly tai san, hang hoa ra vao cong

Bạn có muốn tải các tài liệu về quy trình trên? Nếu có hãy vào đây: http://blognhansu.net.vn/?p=24282
Bài viết chi tiết hơn về các công việc hành chính: Các công việc của phòng hành chính theo cách nhìn quy trình

2.5 Những công việc khác: Song song với các công việc liên quan đến Nhân sự, Hành chính, trong môi trường khởi nghiệp, tôi tin rằng chúng ta còn cần phải làm cả những công việc khác để giúp cho tổ chức nhanh chóng vào ổn định. Đó cũng có thể là quan hệ, đó cũng có thể là kinh doanh, đó cũng có thể là kế toán...

Vậy là tạm hết JD cho vị trí HRM với mức thu nhập 20 triệu/ tháng cho công ty mới thành lập. Chúc bạn làm được hết việc.

Gợi ý đọc thêm:
- Công ty mới thành lập (startup), các công việc nhân sự cần làm năm đầu tiên là gì?
- Setup công việc nhân sự cho starup – công ty mới khởi nghiệp như thế nào ?
- 8 công việc của Nhân sự cần làm tại doanh nghiệp mới thành lập (Startup) theo luật
- Hệ thống Quản trị nhân lực cho công ty mới khởi nghiệp (startup)

Bạn có thấy khó hiểu và ong đầu? Tóm lại, JD cho vị trí HRM với mức thu nhập 20 triệu/ tháng cho công ty mới thành lập là:

Mục đích: Đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, gia tăng giá trị cho các bên liên quan (người lao động có thu nhập cao và công ty có lợi nhuận lớn)
Nhiệm vụ:
- 1. Xây dựng hệ thống QTNS: Thiết kế, thi công, giám sát các cấu phần tạo nên hệ thống QTNS như chiến lược, cơ cấu tổ chức, quy trình, quản trị hiệu suất, quản trị năng lực, chế độ đãi ngộ
- 2. Tác nghiệp: Hỗ trợ, tham mưu, tư vấn cho các Quản lý và lãnh đạo thực hiện công việc QTNS

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng HT QTNS

Tuyển hay không tuyển: Nguyên tắc xây Hệ thống QTNS thời hậu covy

Nếu theo dõi loạt bài của tôi chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức Quản trị nhân sự được áp dụng thực tế của công ty tôi trong thời điểm này, hẳn bạn sẽ nắm được tôi có 2 mạch viết:
- Mạch 1: Chia sẻ tình huống Quản trị Nhân sự thực tế của công ty tôi
- Mạch 2: Từ tình huống thực tế, tôi chia sẻ những kiến thức và lý thuyết quản trị Nhân sự được áp dụng
2 mạch này kết hợp sẽ giúp cho người đọc có cái nhìn tổng thể và chi tiết về cách thức Xây dựng hệ thống QTNS bài bản. Hôm nay nhân lúc công ty (chỉ có mình tôi trực, anh em đã làm ở nhà) mất internet, tôi lại tranh thủ viết tiếp.

Trong các bài viết trước, tôi kể rằng: Nếu ví tổ chức là một cơ thể sống thì tổ chức được cấu tạo bởi 2 phần: Thân và Cân. Thân chính là Hệ thống Quản trị còn Cân chính là phần bên trong thúc đẩy tổ chức. Cân bao gồm 4 vòng tròn. Công ty tôi đã có “bộ gen”, “hạt giống” với 3 vòng tròn lồng nhau: (3(2(1))). Ngoài ra, công ty tôi cũng đã dần hình thành vòng tròn số 4 bao phủ “hạt giống”. Theo cách gọi của anh Kiên - CEO luật LETO – thì đây là phần kiến trúc thượng tầng (phần nửa trên của hình tam giác). Sơ qua 4 vòng tròn (4(3(2(1)))):
(1): Tính cách (core compentencies) của tổ chức
(2): Triết lý sống – Hệ tư tưởng tổ chức
(3): Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi (điểm mạnh nhất so với thị trường)
(4): Chiến lược, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo

Thực ra,ẩn trong tâm 4 vòng tròn này còn có “Cân thực” – thứ không nhìn, không thấy, không cảm nhận được. Chi tiết ví dụ của tổ chức tôi về “Cân” thế nào, xin mời anh chị em tìm thêm ở các bài trước. Từ 4 vòng tròn lõi đó, tôi bắt đầu vận hành tổ chức và xây dựng Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp. Cũng trong các bài trước đó, tôi có chia sẻ về câu truyện tôi có nên yêu cầu anh em lên báo cáo công việc hàng ngày làm được những gì không khi mà tính cách tổ chức tôi muốn xây là Tự Chủ, triết lý là: Tôi chủ động thực hiện các công việc của tôi? Yêu cầu này chính là một phần của Hệ thống Quản trị Nhân sự.

Cho tới thời điểm viết bài này, tôi quyết định là sẽ không yêu cầu anh em báo cáo công việc hàng ngày cũng giống như việc không lắp máy chấm công. Tuy nhiên nếu tình trạng đi muộn bắt đầu manh nha, kết quả công việc có dấu hiệu không hoàn thành thì ngay lập tức tôi sẽ phải cảnh báo và tìm cách sửa chữa (thuyết cửa sổ vỡ). Nếu không sửa được tức là đã vị phạm triết lý Win – Win, tôi chủ động, giải pháp mạnh nhất tôi sẽ áp dụng đó là cắt bỏ cho dù tổ chức có đớn đau thế nào.

Hôm qua tôi có buổi phỏng vấn online với một ứng viên. Buổi phỏng vấn có 4 người bao gồm 3 người thuộc công ty và ứng viên. Đây là lần đầu tiên tôi làm việc đó nhờ cô vy 19. Phỏng vấn xong, tôi hỏi: Mình có nên tuyển không? Bạn phụ trách marketing: “Mình nên tuyển vì còn 2 tháng thử việc nữa mà anh”. Bạn kế toán bán thời gian (parttime): “Tuyển đi anh. Để bạn ý về còn tiếp tục xây dựng hệ thống kinh doanh. Chứ em sắp nghỉ lại không có ai đăng tuyển cho anh”. Cả 2 ý kiến đều xét trên góc độ "có người làm việc". Còn tôi thì khá băn khoăn. Vì công ty mới khởi nghiệp nên tôi hi vọng sẽ tìm được những người có thể giúp tôi tác nghiệp và xây hệ thống (có khả năng). Cùng đó là quan điểm tuyển dụng của tôi: tìm những người giỏi nhất trong những người phù hợp văn hoá, do vậy tôi cũng muốn tìm được người có cùng giá trị. Bạn ứng viên có kinh nghiệm nhưng chưa bao giờ hoạt động cồng đồng và cũng không có tinh thần cho đi. Trong khi tổ chức tôi lập ra là để làm những việc ấy. Liệu tôi có nên tuyển và đào tạo bạn lên Quản lý để trở thành 1 phần của Hệ thống QT công ty tôi?

Trở lại với bài trước bài này (Hệ thống Quản trị NS Doanh nghiệp bao gồm những gì?), phần cuối, tôi có đặt câu hỏi: Hệ thống QTNS bị chi phối và tác động bởi điều gì? Không biết độc giả có nhận ra tôi đã từng viết trong các bài trước và cả ở bài này nữa? Câu trả lời chính là: Hệ thống QTNS bị chi phối và tác động bởi:
- Phần “Cân” của tổ chức (bên trong): 4 vòng tròn bên trong (bộ gen, hạt giống hay kiến trúc thượng tầng)
- Phân bên ngoài: Pháp luật, Văn hóa quốc gia vùng miền

Bện cạnh đó, khi xây Hệ thống QTNS, chúng ta sẽ cần phải tuân theo một số nghiên cứu nào đó về lĩnh vực. Điều này sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc theo chủ nghĩa kinh nghiệm: thấy công ty A làm được là mình mang về áp dụng. Các nhà khoa học đã nghiên cứu và tìm ra mẫu số chung thành công của các tổ chức. Chúng ta nên áp dụng mẫu số chung đó. Trong lĩnh quản trị nhân sự có 2 thuyết (nghiên cứu) tạo động lực, khi xây hệ thống nên tham khảo đó là:
- Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
- Thuyết công bằng của Adam

Sơ lược về 2 thuyết trên:
1. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg: Có 2 nhóm nhân tố tác động đến hành vi của nhân viên. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
Các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.

2. Thuyết công bằng của Adam : Học thuyết phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Các bạn nhớ nhé, khi xây Hệ thống QTNS nên đặt 2 thuyết này trong đầu với mấy câu hỏi sau:
- Hệ thống QTNS của tôi có làm nhân viên bất mãn?
- Hệ thống này có làm nhân viên thỏa mãn?
- Hệ thống có công bằng hay không?

Tôi tư vấn hay xây cho công ty đều luôn tự nhẩm 3 câu hỏi này. Nếu nhìn sâu vào trong thì việc tuân theo 2 thuyết này cũng là áp dụng đúng triết lý: Win – Win.

Nguyễn Hùng Cường| kinhcan24
HRM consultant | HRM blogger at blognhansu.net.vn

L.O.N có làm hư hỏng Văn hóa?

Vậy là công ty tôi đã làm việc ở nhà (L.O.N) được hơn 1 tháng. Cũng nhờ em cô vy cả nên tôi mới có truyện QTNS để viết. Xin kể anh chị và các bạn cùng nghe.

Như đã chia sẻ trong nhiều bài viết, khi thành lập công ty, tôi mong rằng tổ chức sẽ có tính cách: Tự chủ, Nhiệt tình và Trắc ẩn. Chính vì thế khi áp dụng các công cụ Quản trị vào, tôi luôn tự hỏi: liệu công cụ ấy có đúng với tính cách văn hóa không? Liệu nó có làm hỏng hay đi ngược với bộ gen (3(2(1)))) hay không? Nếu không thì tôi áp dụng còn có thì tôi sẽ tìm cách khác. Đó là lý do tôi không áp dụng máy chấm công và đưa ra chế độ làm việc linh hoạt 2h/ ngày + cả nhà thứ 7.

Cũng do mong muốn Văn hóa như trên nên tôi sãn sàng chuyển đổi công ty cho anh em L.O.N với quy chế đơn giản:
- Sáng 9 lên phòng chát chung của công ty và điểm danh (checkin). Sau đó tất cả chủ động làm việc của mình.
- Trưa các ngày chẵn trong tuần có 30 phút học tiếng Anh toàn công ty
- Thứ 2 hàng tuần sẽ họp trao đổi công việc 1 buổi. Cố gắng cuộc họp khoảng 30 phút.
- Sử dụng chức năng Công việc của phần mềm CRM để theo dõi việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuần tháng của công ty. Quy định lập kế hoạch cũng đơn giản: Đầu tháng lập 4 đầu việc lớn, đầu tuần lập 7 đầu việc nhỏ. Công việc kiểm tra xem anh em có lập kế hoạch không tôi cũng không sát sao.
- Các vị trí có KPI (chỉ tiêu kết quả công việc).
- Các quy trình cứ như cũ và không thay đổi gì.

Cho tới thời điểm này, dường như công ty tôi đang thấm đòn của L.O.N và bắt đầu có triệu chứng:
- Một số bạn xin nghỉ làm
- Cái cảm giác anh em không làm hết việc bám dai dẳng trong suy nghĩ
- Kiểm tra KPI thì 16 ngày qua chưa đạt được 50%

Tôi thấy thực sự sốt ruột khi kiểm tra KPI. Để giải quyết bệnh tôi dự kiến:
1. Chia sẻ lại với anh em về văn hóa và suy nghĩ của mình
2. Đào tạo lại và chia sẻ rõ kỳ vọng (mục đích tại sao lại có) về các vị trí công việc
3. Trao đổi, tìm nguyên nhân và đào tạo các kỹ thuật công việc ở phần KPI còn yếu
4. Yêu cầu anh em cuối ngày lên phần mềm để viết các đầu việc mình đã làm cùng khoản thời gian thực hiện.

Hành động 4 ở trên chính là điều tôi lại tiếp tục băn khoăn: L.O.N có làm hư hỏng Văn hóa? Tôi muốn có văn hóa Tự chủ nhưng giờ tôi đang dự định yêu cầu anh em khai báo công việc hàng ngày, liệu có nên?

Ngẫm lại trải nghiệm bản thân mới thấy “yêu cầu liệt kê công việc”, công ty nào rồi giai đoạn nào cũng có. Hồi u30 (dưới 30 tuổi), đi làm thì sếp cũ của tôi cũng từng có giai đoạn yêu cầu như vậy. Rồi sau đó đi tư vấn, tôi cũng thấy nhiều công ty tương tự. Nhân viên cứ cuối ngày làm việc thì liệt kê các đầu việc ra rồi viết vào google driver hay công cụ nào đó.

Quay trở về với chuyên môn QTNS, yêu cầu anh em báo cáo công việc hàng ngày được gọi là quy định của tổ chức. Nó chính là một phần của Hệ thống Quản trị Nhân sự. Cũng tương tự như vậy với máy chấm công + quy chế chấm công, các công cụ trực tuyến + quy chế L.O.N, KPI…. Chúng đều thuộc Hệ Thống QTNS. Và HT QTNS là 1 cấu phần của Hệ thống QT Doanh nghiệp. Đây chính là vòng tròn thứ 5 trong bức tranh DN bài bản tôi đang chia sẻ ( Doanh nghiệp muốn bài bản thì cần phải có thiết kế phù hợp, có đủ 5 vòng tròn văn hóa). Vậy, tái tạo hậu cô vy, hệ thống Quản trị Doanh nghiệp bao gồm những gì?

Hệ thống Quản trị Nhân sự được hiểu là tập hợp các yếu tố Quản trị Nhân sự. Tập hợp các yếu tố này chia thành 2 nhóm yếu tố nhỏ hơn:
- Nhóm yếu tố Con người
- Nhóm yếu tố Công cụ

Cũng giống như Hệ thống QT nói chung, nhóm con người bao gồm:
1. Lãnh đạo và Quản lý cấp trung: Đây là những người làm Quản trị Nhân sự
2. Các nhân viên xử lý các công việc liên quan đến QTNS: Còn đây là nhóm người hỗ trợ, tác nghiệp, tham mưu cho Lãnh đạo, quản lý về Quản trị Nhân sự.

Với trải nghiệm tư vấn tại các doanh nghiệp, tôi thấy đa phần các công ty khi phân chức năng nhiệm vụ, quyền hạn cho các phòng ban và trưởng phòng đều chuyên môn hóa một cách triệt để: phòng nào làm nhiệm vụ phòng đó. Tức là phòng nhân sự làm nhiệm vụ liên quan đến nhân sự, phòng chuyên môn làm nhiệm vụ chuyên môn. Trưởng bộ phận các phong ban thì chỉ cần thúc đẩy công việc của phòng đạt kết quả được giao là ổn. Đây chính là một bệnh trong vô số các bệnh của QTNS. Tình trạng chuyên môn hóa này dẫn tới tình huống các trưởng bộ phận nếu không được đào tạo các kỹ năng về lãnh đạo sẽ coi nhẹ hoặc không coi việc QTNS (tuyển – dạy – dùng – giữ - thải) là của mình. Nhân viên mệt mỏi, buồn chán, đấu đá là việc của phòng HR, trưởng bộ phận không quan tâm. Đấy là 1 trong các lý do có những công ty không thể tuyển được người cho bộ phận nào đó. Chỉ cần trưởng phòng chuyên môn hiểu và nhận lấy trách nhiệm QTNS của phòng là bệnh sẽ giảm đi khá nhiều.

Tuy nhiên công việc QTNS không phải là việc đơn giản mà còn nhiều việc tác nghiệp vì thế để hỗ trợ cho các Quản lý chuyên môn có thể làm tốt công việc chuyên môn lẫn con người, phòng QTNS ra đời. Phòng này sẽ hỗ trợ, xử lý các công việc tác nghiệp cho các Quản lý chuyên môn và Lãnh đạo công ty. Nếu cần họ sẽ tư vấn tham mưu cho các cấp để Quản trị Nhân sự tốt hơn.

Cùng với nhóm con người, Hệ thống QTNS còn có nhóm các công cụ. Hiểu nôm na thì công cụ QTNS là một loạt các quy định, chính sách, quy chế… để điều chỉnh, lái các hành vi con người trong tổ chức theo hướng mà tổ chức muốn. Các công cụ QTNS chia thành 5 nhóm:
- Các công cụ dùng để Tuyển
- Các công cụ dùng để Dạy
- Các công cụ dùng để Dùng
- Các công cụ dùng để Giữ
- Các công cụ dùng để Thải

Xét trên góc độ tổng thể toàn doanh nghiệp, tùy vào từng lĩnh vực ngành nghề sẽ ít nhiều khác nhau. Nhưng nhìn chung, Các công cụ QTNS trong HT QTNS bao gồm:
- Chiến lược Nhân sự
- Mục tiêu công ty (BSC/ KPI CEO/ OKR CEO)
- Sơ đồ tổ chức và bộ phận (Chức năng/ Ma trận)
- Quy trình công việc tổng thể
- Mô tả công việc từng vị trí
- Quy trình triển khai chi tiết công việc cho từng vị trí
- Chính sách và chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc các vị trí (KPI/ OKR vị trí)
- Chính sách lương thưởng (3P)
- Nội quy và quy định công ty, bộ phận
- Nguyên tắc làm việc/ Sô tay công ty
- Khung năng lực và lộ trình phát triển
- Tài liệu đào tạo quy trình
- …

Vậy đấy, Hệ thống QTNS là như trên. Câu hỏi cuối dành cho anh chị và các bạn trước khi dừng bài: Hệ thống QTNS bị chi phối và tác động bởi điều gì?

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Giai đoạn covy thế này, còn chờ gì nữa không bắt đầu xây dựng Doanh nghiệp bài bản?

Dịch “cô vy” nên nhà nước đã tiến hành cách ly xã hội toàn quốc đến ngày 15/4. Do đó tôi lạc quan tin rằng mọi việc sẽ ổn trở lại vào cuối tháng 4 hoặc giữa tháng 5. Thời điểm này có thể nói là thời điểm “đáy của hình sin” trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Hẳn đã có nhiều doanh nghiệp “ngủ đông”. Mặc dù vậy, vẫn có doanh nghiệp vẫn đang tận dụng khoảng thời gian nhiều người online thế này để khởi động đà chờ hết dịch sẽ tiếp tục vươn mình. Công ty tôi thuộc nhóm sau. Chúng tôi đã bắt đầu tách ra và làm việc online từ thời điểm giữa tháng 3. Sau 1 tuần đầu chuệch choạc thì giờ mọi thứ dường như đã vào guồng. Tôi đang thúc anh em tăng cường truyền thông hơn nữa. Nói hơi xấu miệng, tôi vui vì có “cô vy” làm cho đối thủ của tôi “ngủ đông”.

Để làm được điều này, có lẽ do tôi có được một Bức tranh về Doanh nghiệp tổng thể ổn với 6 vòng tròn văn hóa. Trong bức tranh đấy, tôi có hệ thống Quản trị nói chung theo nguyên tắc và hệ thống Quản trị Nhân sự nói riêng bài bản. Anh chị có muốn Hệ thống Quản trị của công ty mình trở lên bài bản? Nhân lúc “đáy” hoặc “ngủ đông”, chúng ta còn chờ gì nữa không bắt đầu xây dựng Hệ thống Quản trị DN bài bản?

1. Để bài bản, đầu tiên, doanh nghiệp cần phải có tính cách lõi (core competencies). Hay một cách gọi khác là năng lực lõi. Liệu anh chị có thể đưa ra 3 – 5 tính từ miêu tả tổ chức? Và trong số đó, có bao nhiêu tính từ gần đúng với tính cách của anh chị - CEO/ chủ doanh nghiệp? Công ty chúng tôi có 3 tính cách nổi bật: Tự chủ - Nhiệt tình – Trắc ẩn.
- Tự chủ: Không để người khác sai bảo trong nhiệm vụ của mình; Tự nghĩ ra việc
- Nhiệt tình: Hỏi han, giúp đỡ người khác khi có thể
- Trắc ẩn: Thấy mủi lòng, thương người hoặc đồng cảm khi thấy tình huống cảm động
Thực ra tôi kỳ vọng tổ chức của tôi có 7 tính cách. Nhưng như thế nhiều quá và anh em sẽ không làm theo được. Vì thế tôi chọn 3 tính cách này. Đây chính là lõi – vòng tròn số 1 – trong bức tranh của tôi.

2. Tiếp theo, tổ chức cần có các triết lý hoạt động, hệ tư tưởng. Những triết lý này sẽ bao phủ lấy tính cách để điều chỉnh và định hướng các hành vi cũng như hệ thống Quản trị. Đây là những điều không được phép thay đổi hay làm ngược lại. Những gì tổ chức tin tưởng và sống chết để theo thì đó là triết lý của tổ chức. Ví dụ với chúng tôi đó là:
- Tôi không làm cho người khác điều tôi không muốn họ làm cho tôi
- Tôi chủ động làm việc
- Tôi ăn 1 quả trả 1 cục vàng
- Tôi theo nguyên tắc Win - win
- Tôi tin Nhân quả ở hiện tại
- Tôi luôn Đền đáp tiếp nối
Lưu ý: Những triết lý này cần phải hợp với tính cách của tổ chức. Nếu nó không hợp thì tức là tính cách hoặc triết lý của tổ chức không chuẩn (với CEO/ founder). Vòng tròn thứ 2 của tôi để doanh nghiệp bài bản là đây.

3. Phủ lấy triết lý là vòng tròn thứ 3 cần xây: Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi (điều tổ chức làm tốt nhất). Điều này tôi tin ai cũng biết. Nhưng chưa chắc anh chị với vai của CEO đã nói ra một cách “bon mồm”. Chúng ta chưa “bon bon” thì anh em còn chưa thông. Mục 3 này, rất nhiều người rồi. Tôi sẽ không nói thêm mà chỉ lấy ví dụ từ tổ chức của tôi. Công ty tôi sinh ra là để thúc đẩy cộng đồng nói chung và nghề quản trị nhân sự nói riêng phát triển thông qua các hoạt động quản trị tri thức (luân chuyển tri thức) cho cộng đồng. Đây là lý do tôi tìm các đồng đội để mở tổ chức và cũng là lý do tôi viết bài này.

3 vòng tròn (((1)2)3) tạo thành 1 khối cầu và nó giống như hạt giống. Hạt giống này chính là Giá trị cốt lõi – cần được giữ gìn, truyền thông không ngơi nghỉ. Trong tình huống thực tế như đợt dịch vừa rồi. Tôi thấy nhiều doanh nghiệp không có triết lý rõ ràng nên cách hành xử của họ không nhất quán. Đơn cử: Khi kinh doanh có lãi, phần lợi nhuận chủ doanh nghiệp thu về. Khi khủng thoảng thua lỗ, họ lại chia lỗ cho nhân viên như giảm lương, nợ lương nhân viên. Điều đặc biệt hơn, họ lại muốn nhân viên biết ơn mình. Tôi gọi các doanh nghiệp ấy không có triết lý win win. Đáng ra thời điểm này, những cái gì là lõi sẽ phát sáng và dẫn dắt toàn bộ tổ chức.

4. Bao bọc khối cầu là chiến lược, quan điểm quản trị và phong cách lãnh đạo. Hay chính xác hơn, khối cầu sẽ tạo ra những điều đó. Chiến lược được sinh ra để phục vụ cho sứ mệnh. Công ty của anh chị có chiến lược chưa ? Quan điểm quản trị của anh chị là gì, Phong cách lãnh đạo thời điểm này ra sao ? Những câu hỏi thật đơn giản nhưng không phải CEO hay chủ doanh nghiệp nào cũng có thể trả lời một cách rành mạch bằng ngôn từ. Dù những thứ ấy trong đầu họ hết.

5. Từ vòng tròn (4), lúc này Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp (http://tailieugiamdoc.com) được hình thành để phục vụ cho chiến lược, quan điểm và phong cách lãnh đạo. Hệ thống QT bài bản khi phần nhân bên trong hay phần « kiến trúc thượng tầng » rõ ràng và chuẩn. Trước khi xây hệ thống hãy tạo cho tổ chức mình « hạt giống » hay « bộ gen ». Nhớ là phải gieo trồng, chăm bón (truyền thông) « hạt giống » hàng ngày.

Tôi sẽ chia sẻ kỹ hơn về vòng tròn thứ (5) ở bài sau.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant/ HRM blogger at blognhansu.net.vn

Cô vy ơi! Em đừng than vãn, kể khổ như kiểu ban ơn nữa được không?

Bắt đầu từ đợt dịch Cô vy, tôi đọc ngày càng nhiều những bài than vãn, kể khổ rồi cả đưa ra lời khuyên cho các CEO, DN về sự ảnh hưởng của dịch bệnh và cách thoát khỏi nó. Đọc các bài, tôi thấy na ná nhau. Cho đến tối qua thì đọc được bài của 1 nữ CEO tương tự nhưng có thêm dòng: “tôi không thể để họ chết đói (nhân viên) hoặc đi vào bế tắc cùng cực”. Đọc đến dòng này, tôi thấy bản thân có chút khó chịu. Cứ như kiểu nhân viên họ nợ mấy ổng mấy bà chủ doanh nghiệp. Họ có phải là con cái của ông bà đâu? Họ là đối tác của ông bà cơ mà? Tại sao lại phải viết ra những điều đó với hàm ý nhắc nhở nhân viên rằng cần phải biết ơn?

Sẽ có người nói rằng đây là điều bình thường, chỉ là trăn trở của họ thôi. Đồng ý, mọi thứ sẽ là bình thường khi họ không có dòng chữ trên. Hoặc họ là chính trị gia với những ước muốn đặt ra ngoài bản thân. Còn đây, chúng ta là CEO và chủ doanh nghiệp, việc của chúng ta là làm sao giúp cho doanh nghiệp phát triển, mang về lợi nhuận cho cổ đông, thu nhập cho người lao động. Đừng nghĩ việc khác ngoài việc này hỡi các CEO. Hãy xây dựng cho tổ chức mình tư duy làm việc chuyên nghiệp và win – win (cùng chiến thắng).

Tư duy cùng chiến thắng đó là: Tôi bỏ vốn làm ăn. Khi có vốn và lãi, tôi thực hiện hoài bão của mình. Tôi mời anh em về làm cùng với mức thu nhập như thoả thuận. Lời tôi ăn, lỗ tôi chịu. Lỗ quá thì tôi đóng cửa đi làm thuê. Lúc đó tôi phá sản, anh mất thu nhập. Anh sẽ không bị sao còn tôi bị âm vốn. Nếu liều thì tôi mắc nợ. Anh em không phải chịu gì hay biết ơn gì với tôi cả. Chúng ta sòng phẳng. Nếu anh em muốn chia lãi? Ok bỏ vốn vào đây rồi chúng ta cùng: lời ăn lỗ chịu. Đừng chơi theo kiểu "lời đòi chia lãi, lỗ kể khổ đòi lại vốn". Chúng ta tư duy win – win.

Từ tư duy win – win, không ai mắc nợ ai đó lúc này chúng ta mới xây ra được hệ thống Quản trị Nhân sự giải quyết được kha khá bài toán về con người. Tôi cũng biết có công ty CEO tuyên bố sẽ chia 50% lợi nhuận dư ra. Ví dụ đặt mục tiêu lợi nhuận 5 tỷ nếu trên 5 tỷ thì phần thừa chia đôi. Lúc này CEO hi vọng sẽ có thể tạo động lực cho anh chị em phấn đấu. Nhưng thực tế sẽ thành vấn đề sau:
- Vấn đề 1: Anh đừng có điêu. Em không tin. Ai mà biết được anh có xào nấu chi phí gì không mà đòi chia?
- Vấn đề 2: Ok em đồng ý. Công ty sẽ cần phải báo cáo cho em về lợi nhuận để em biết. Nếu có điều chỉnh gì thì anh phải báo cho em biết (…để còn duyệt).

Xét về góc độ QTNS thì nó sẽ nảy sinh vấn đề: nhân viên không ra nhân viên và chủ không ra chủ, kẻ nghi người ngờ. Trong hệ thống QTNS, thưởng hay chia lợi nhuận đã được tính hết trong chi phí doanh nghiệp. Lợi nhuận là phần của cổ đông (những người bỏ vốn). Và khoản đó sau khi trừ thuế là của cổ đông.

Hệ thống Quản trị Nhân sự mà tôi hay đi chia sẻ, tư vấn là một hệ thống ở đó nó tuân theo thuyết công bằng của Adam. Mọi chính sách hay công cụ đều được xây dựa trên yếu tố công bằng. Chúng ta cần phải công bằng cho tất cả nhân viên và dĩ nhiên phải công bằng cho cả cổ đông nữa. Đừng chơi theo kiểu "lời đòi chia lãi, lỗ kể khổ đòi lại vốn".

Hệ thống Quản trị có win win rồi thì lúc khó khăn này, chúng ta hãy ngồi xuống với nhân viên và cùng bàn xem nên làm gì để qua giông bão. Biết đâu họ sẽ có ý tưởng tuyệt vời.

Đến thời điểm viết bài này, chúng ta đã có khoảng 150 người nhiễm cô vy và còn khoảng 20 người “lang thang” ngoài kia. Chúng ta nên dừng toàn bộ các hoạt động di chuyển của công ty, cho anh chị em ở nhà và đề nghị không di chuyển khoảng 1 tuần. Đây có thể là hành động thiết thực nhất cho đất nước và cho chính bản thân nhân viên. Sẽ có người hỏi tôi: cho nhân viên ở nhà thì chính sách trả lương cho họ thế nào? Tôi đề nghị trả 100% lương cho họ.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

2 bài toán về Quản trị Nhân sự cho Startup

Cường mới nhận được 2 bài toán về Quản trị Nhân sự trong Startup và up lên đây. Hi vọng sẽ được mọi người cùng vào trao đổi.

Bài toán 1: Chào anh,
Em rất cám ơn anh về chuỗi bài viết về nhân sự và quản trị nhân sự trên group Quản Trị và Khởi Nghiệp. Nó đã giúp em rõ hơn rất nhiều về việc quản trị nhân sự cũng như sự quan trọng của nó. Mà thật sự là rất quan trọng chứ không phải quan trọng thường :D Qua những bài viết của anh thì em có thể hiểu rõ được những qui tắc, cách ứng phó... đối với từng đối tượng trong doanh nghiệp của mình một cách hệ thống và hoàn chỉnh hơn, thay vì trước đây hầu hết đều xử lý theo cảm tính.

Tuy nhiên, em có một vấn đề thực tế hóc búa thế này. Trước khi vào vấn đề thì em xin đề cập tới trường hợp của em.
CÂU CHUYỆN:
4 năm trước thì em bắt đầu khởi nghiệp đi từ con số 0 đi lên. Cũng tuyển được đồng hành, cũng tuyển được cộng tác viên... và tất cả đều tuyển KHÔNG LƯƠNG. Tuy có xin được nguồn tài trợ và gom mọi người lại sống chung 1 nhà để làm việc. Nhưng thực chất như vậy lúc đó quản lý không tốt, sai lầm và phát sinh nhiều vấn đề.

Một số con số về nhân sự lúc đó như:
- Nhân sự nòng cốt sống chết chung: 8 người, trong đó 3 người tự giác ở mức khá.
- Nhân sự cộng tác bên ngoài lâu dài: 5 người gắng bó.
- Trung bình trong vòng 2 năm sống chung thì cứ mỗi 6 tháng có 1 người thay ra.
- Nhân sự cộng tác viên đỉnh điểm lúc kêu gọi và có họp mặt với nhau: 30 người
- Nhân sự thật sự chuyên môn cao có đóng góp: 2 người không thường xuyên, 4 người có tham gia một thời gian thì bỏ (việc ko đủ tầm), tầm <5 người gặp mặt tại buổi offline và bỏ (không hợp hoặc tới chỉ cho ý kiến, góp ý...)
Những con số trên em muốn khẳng định điều thứ 1: tìm nhân sự sống chết không lương không khó, kêu gọi tài trợ không quá khó.

Sau 3 năm hoạt động thì nhiều vấn đề nảy sinh, và thật sự mà nói thì sau khi đọc hàng loạt bài của anh em mới thấy thật ra thì vấn đề dẫn tới sụp đổ quan trọng nhất em nhận thấy đó là về nhân sự chứ không phải định hướng - nhiều startup, khởi nghiệp nhỏ em có gặp và nói chuyện trong suốt những năm đấy thì cũng toàn chuyện co-founder mà chết. Với dự án của em, thì bản thân các bạn tham gia có kĩ năng tốt và 2 bạn sống với team đã có công ty riêng trước khi tham gia, nên kiến thức - kinh nghiệm tổng quát định hướng cũng tương đối khá. Bản thân em làm việc trong marketing - sale và kinh doanh hơn 5 năm, cao nhất là chức giám đốc marketing cho công ty về mobile app nên cũng am hiểu không chỉ mỗi mặt sản phẩm, kĩ thuật mà định hướng khách hàng, marketing ở mức khá tốt.
Dưới đây em sẽ đề cập một số vấn đề nhức nhối:
- Tuy mang danh là partner, co-founder nhưng nhân sự lại làm việc theo kiểu Thiên Lôi - và nói rõ ràng với em luôn là làm việc như vậy, đợi em ra lệnh.
- Em đã cố gắng thay đổi cách thức làm việc, tiếp cận vs tiếp xúc nhiều hơn. Và các bạn cũng thay đổi và đưa ra ý kiến một cách chủ động theo mô hình đấy. Tuy nhiên, ý kiến là ý kiến, còn làm là chuyện khác.
- Có tài, có tật. Thật sự là nhóm đấy về phương diện chuyên môn thì tốt. Nhưng làm việc với nhau thì rất là đau đầu. Tuy nhiên, với công ty, những việc như thế này em xử lý khá ổn nhưng team này thì lại cực kì khó khăn. 60-70% là do tiền!
Qua vài điều trên thì em muốn khẳng định điều thứ 2: chuyện nhân sự không lương chỉ thích hợp với vài người chứ không phải tất cả mọi người.

VẤN ĐỀ:
Sắp tới em đang bắt đầu lại sau 1 năm nghỉ ngơi. Thực sự thì em không còn tin tưởng mấy vào việc partner không lương. Tuy nhiên cũng không thể phủ nhận một vấn đề là: nhân sự là thứ cốt lõi đầu tiên mà mình phải nghĩ chứ không phải là tiền hay chiến lược khi bắt đầu. Điều này làm em rất đau đầu. Tuy nhiên, kiếm đã chém rồi thì không thể rút lại và cũng không nên rút lại. Rủi ro nhân sự là cao nhưng đã chọn người thì em vẫn tin tưởng. Vấn đề là cách nào để hiệu quả và hạn chế rủi ro.

Kế hoạch của em sắp tới sẽ rất tinh gọn:
- Chọn nhân sự mà lương sẽ trả bằng kiến thức và thực nghiệm thực tế khi làm việc. Cái này nhiều, dễ tuyển. Nhưng rủi ro cũng khá cao. Em không nói về việc họ học xong rồi bỏ đi mà nói về thái độ làm việc.
- Tinh gọn mô hình kinh doanh để thu hồi vốn và lợi nhuận nhanh. Vòng tiền ngắn để cung ứng ngay được cho các nhân sự ở trên mà có kĩ năng tốt, có định hướng lâu dài với dự án.
- Đối với các nhân sự chuyên môn cao, đã có hệ thống sẵn. Hiện tại một số bạn cũng đề cập tới việc hợp tác và hỗ trợ với em. Tuy nhiên, vẫn vấn đề ở đây là thái độ. Vì thực sự những bạn này có tiếng trong ngành cả nước hoặc trong khu vực TP HCM. Với những bạn này có thể rõ ràng về cổ phần.
- Kết hợp 2 loại hình nhân sự trên lại với nhau, thay vì em là người trực tiếp training cho lính mới thì em sẽ thúc đẩy.
- Ngoài ra thì, mô hình bên em có affiliate, cộng tác viên... sẽ có một số hoạt động mà họ nếu tham gia sẽ được hưởng chế độ tốt hơn nên cũng phần nào giảm thiểu được gánh nặng nhân sự trong một số khâu: sale, marketing...

Trên đây là toàn bộ tâm tư của em, tới những dòng này thì thật sự em không biết nên hỏi anh cái gì, chỉ mong anh cho một lời khuyên về vấn đề nhân sự và những vấn đề khác liên quan nếu anh có thể chia sẻ.

Em cũng nhấn mạnh lại một điều là thực sự thì startup hay khởi nghiệp, với kinh nghiệm - trải nghiệm từ chính mình và bạn mình vấn đề nhấn sự mới là cái gót chân asim chứ không phải tiền - không phải sản phẩm - không phải thị trường... nên lời khuyên của anh sẽ cực kì quí giá không chỉ cho riêng em mà em sẽ chia sẻ cho những người bạn của em.

--
Best regards,

Bài toán 2: Xin chào các anh chị, tôi là H và hiện cũng đang có 1 team riêng về khởi nghiệp (Còn là gì xin phép chưa bàn tới), theo dõi Group khá lâu, có rất nhiều bài rất hay và bổ ích.

Hôm nay xin phép được đưa ra 1 #bài_toán mong được góp ý và chia sẻ hướng đi, cách giải quyết.

Trường hợp xảy ra với một startup như sau, có ý tưởng, cũng có những người đồng sáng lập đi cùng, cũng đã hoạt động được một thời gian để thăm dò thị trường, tuy nhiên khi tuyển dụng nhân sự để vào phát triển hệ thống lại gặp khá nhiều bất trắc. Dĩ nhiên chuyện #Tuyển_Dụng_Chậm_Sa_Thải_Nhanh là hiển nhiên, tuy nhiên cái mục đích của startup này là muốn phát triển nhanh chóng, tạo ra nhiều giá trị trong thời gian ngắn (Vd như 1 quý) nhưng lại đang gặp những khó khăn đó là không có vốn, văn phòng thì eo hẹp, ý tưởng có nhưng vẫn chưa muốn kêu gọi đầu tư vì thực tế hiện tại vẫn chưa có thành tựu.

Trên thực tế hoạt động bình thường doanh thu và mức lãi ròng không đến nỗi tệ, hoàn toàn chi trả lương và dư ra (để đầu tư). Tuy nhiên cái giá trị mà startup này mong muốn đó là lợi nhuận hơn nữa để lấy đó nuôi cho cái ý tưởng lớn kia nhanh nở hoa kết trái mà không phải phụ thuộc vào nhà đầu tư. (Nói đơn giản là tự thân vận động)

Dĩ nhiên, mở rộng lại không phải chuyện sớm - chiều, nên #con_người là thứ mang giá trị quan trọng nhất trong mỗi thương vụ thành công, mà ở đó thời gian là thứ rất quan trọng. Startup này đang ngày ngày vừa chi tiền nuôi ý tưởng lớn, vừa chi tiền đổ vào tuyển dụng, họ biết việc tuyển dụng phải có đầu tư, phải chắt lọc....

Nhưng cái mà họ muốn đó là :
Cách chiêu mộ những con người tâm huyết, có kinh nghiệm, sẵn sàng đóng góp. (Chuyện đáp ứng được kiều kiện ngoại trừ mức lương cao vời vợi như môi trường, lãnh đạo, tầm nhìn...để những con người này chấp nhận đi theo coi như "ĐỦ")

Vậy nói túm lại...bằng cách nào để tuyển được nhựng người tài/tâm huyết mong muốn phát triển trong thời gian ngắn mà ít tốn chi phí lại hiệu quả cao...! Xin cảm ơn.

Rất mong nhận được lời khuyên của anh chị em cho 2 CEO ở 2 bài toán trên.

Khởi nghiệp: đừng bao giờ tuyển người chưa có kinh nghiệm?

Nhiều người khởi nghiệp kinh doanh thường lựa chọn tuyển dụng người chưa có kinh nghiệm vì mấy lý lẽ sau:
- Thứ nhất, là doanh nghiệp khởi nghiệp chưa có thương hiệu, chưa có tên tuổi nên việc tuyển dụng khó khăn, nguồn ứng viên vừa ít lại vừa thiếu chất lượng.
- Thứ hai, doanh nghiệp khởi nghiệp thường tiết kiệm chi phí nên tuyển người chưa có kinh nghiệm nhằm giảm chi phí nhân sự.

Chính vì vậy đa số các công ty khởi nghiệp lựa chọn sinh viên mới ra trường để tuyển dụng rồi đào tạo và hy vọng sẽ phát triển thành nhân sự giỏi.

Tôi cũng có suy nghĩ về cách tuyển người như vậy cách đây hơn 8 năm, với công ty khởi nghiệp đầu tiên và đã giải thể 6 năm trước. Khi ngẫm lại, tôi chợt nhận ra “tại sao tôi phải làm việc với những đứa trẻ và hy vọng họ sẽ khá lên”.

Tôi dùng từ đứa trẻ để minh họa sự thiếu kinh nghiệm.

Hãy dừng lại một chút để hiểu rõ về định nghĩa của tôi về hai chữ kinh nghiệm.

“Kinh nghiệm là sự từng trải, sự trải nghiệm thực tế ở cuộc sống. Đó là cách hành xử ở cuộc sống từ việc học hành, làm việc nhóm, công tác xã hội, việc làm thêm, việc làm chính thức…”.

Vì vậy, đối với tôi một người ra trường dù có 5 năm vẫn chỉ là người “chưa có kinh nghiệm” hay cậu sinh viên vừa ra trường vẫn là “người có kinh nghiệm già dặn” nếu cậu ấy đã biết cố gắng ngay trong ghế nhà trường.

Tại sao làm khởi nghiệp đừng bao giờ tuyển người chưa có kinh nghiệm?

Bởi,

Một, làm khởi nghiệp bạn không có nhiều tiền, bạn không có trường vốn (công ty lớn thường lấy lãi từ mảng kinh doanh tốt để đầu cho mảng mới nên rất trường vốn), nên bạn cần kiếm tiền ngay, nếu không bạn sẽ chết rất nhanh. Người chưa có kinh nghiệm thường chỉ đốt tiền của bạn ít khi giúp bạn kiếm được tiền.

Hai, bạn làm khởi nghiệp chứ bạn không phải là “nhà trường thứ hai” để đào tạo người chưa có kinh nghiệm trở thành có kinh nghiệm. Bạn biết đấy, với thị trường lao động khốc liệt, với tính cách người Việt hiện nay, nếu bạn đào tạo ra một nhân sự giỏi, rất nhanh nhân sự ấy sẽ vào công ty có thương hiệu lớn, thật đấy!

Ba, người chưa có kinh nghiệm thường không “lì đòn, lì lợm”, mà đây là tố chất “cần có nhất” với nhân sự công ty khởi nghiệp. Người chưa có kinh nghiệm thường hay “vỡ mộng” với thực tế phũ phàng của thị trường, phát sinh tư duy tiêu cực, chính sự “vỡ mộng – tư duy tiêu cực ấy” làm hệ thống rệu rã.

Nhưng tuyển người có kinh nghiệm quá khó, mặt khác lương bổng lại cao, làm sao doanh nghiệp khởi nghiệp làm được?

Tôi lấy ví dụ này: bạn tuyển một người chưa có kinh nghiệm với chi phí 5 đồng, hiệu quả đạt được là 4 đồng, cách khác bạn nhận một người có kinh nghiệm với chi phí 10 đồng, hiệu quả đạt được luôn hơn 15 đồng. Và bạn thấy rõ, cái nào tốt hơn rồi chứ!?

Tiếp tục, tôi tiết lộ “một bí mật”: các công ty càng có thương hiệu thì càng trả lương thấp so với năng suất của người lao động. Với 10 đồng trả cho người lao động thì gần như họ sẽ vắt kiệt sức nó. Thông thường chỉ những người thích sự “ổn định, yên ổn”, thích có “cảm giác an toàn” họ mới tồn tại với công ty lớn cả đời. Còn những người tài năng, thích đổi mới sáng tạo, gần như họ sẽ nghỉ việc khi đạt được mục tiêu nào đó. Và dĩ nhiên, công ty khởi nghiệp tuyệt đối không “hợp tác” với những người thích “cảm giác an toàn” nhé, điều đó giết chết bạn rất nhanh đấy, vì khởi nghiệp là sự thay đổi liên tục còn công ty lớn là tính ổn định, khác nhau “một trời một vực”. Tôi khuyên bạn, chỉ nên tìm kiếm với những người “tài năng, thích đổi mới sáng tạo” để hợp tác. Chia sẻ thêm, tôi từng làm tại 3 công ty rất lớn tại Việt Nam với mức doanh thu 1.000 tỷ đồng/năm và tôi thấu hiểu điều này.

Từ đó, bạn làm khởi nghiệp, bạn cần chi trả lương thật cao để tuyển dụng, tốt hơn là cần cao hơn cả công ty lớn. Bạn đừng quá chú trọng vào mặt chi phí, hãy tập trung vào mặt hiệu quả của “người có kinh nghiệm”. Thêm nữa, bạn hãy nhớ người phù hợp với doanh nghiệp khởi nghiệp là người “lì đòn, lì lợm”, luôn mong muốn “đổi mới, sáng tạo” chứ không phải là người “có kinh nghiệm làm công ty thật to, thật oách, người chỉ thích nói mà ít hành động” nhé.

Trả lương cao để tuyển dụng người có kinh nghiệm, nhưng nếu hiệu quả làm việc của họ không đạt thì sao, có phải là tốn quá nhiều chi phí không?

Tôi nhắc lại, hãy tập trung vào hiệu quả thay vì vào chi phí, vì điều này là sai lầm phổ biến của việc tuyển dụng trong doanh nghiệp khởi nghiệp.

Còn việc tuyển người có kinh nghiệm nhưng không đạt thì bạn hãy xem lại 2 yếu tố cơ bản. Một, bạn đã tuyển đúng người cho công việc chưa, bạn đã có quá vội vàng? Hai, doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn đã tạo ra “đủ đất để diễn” đến người có kinh nghiệm chưa?

Đừng vội vàng tuyển dụng vì thiếu người, đừng vội vàng tuyển dụng vì profile của người đó “quá oách”, đừng vội vàng tuyển dụng vì “nghe nói” người đó tài năng… mà hãy nhìn vào cách người đó đã làm với những nguồn lực đã có. Bạn thấy đó, làm khởi nghiệp có rất ít nguồn lực (tài lực, nhân lực...) nên người phù hợp với khởi nghiệp là người có khả năng phát huy tối ưu những nguồn lực ít ỏi đó.

Bạn làm khởi nghiệp, bạn càng cần tuyển dụng kỹ lưỡng, đừng vội vàng. Nhớ nhé, cần thật kỹ lưỡng!

Còn vấn đề “tạo đất để diễn” là thế mạnh của doanh nghiệp khởi nghiệp vì doanh nghiệp khởi nghiệp khác hẳn với doanh nghiệp lớn có với cơ cấu nặng nề, thiếu linh hoạt. Bạn chỉ cần lắng nghe, quan sát, học hỏi bạn sẽ làm được điều đó.

Còn nếu bạn tuyển dụng sai chính bạn mới là người chịu trách nhiệm, không được đổ lỗi cho bất kỳ ai, cho bất cứ hoàn cảnh nào. Đó sẽ là bài học cho cách nhìn người và tuyển người của bạn.

@ Đây là quan điểm từ trải nghiệm cá nhân, mong mọi người chia sẻ thêm. Chân thành cảm ơn.

Nguồn: Cao Trung Hiếu | fb.com/hieu.caotrung.5

Hệ thống Quản trị nhân lực cho công ty mới khởi nghiệp (startup)

Một ngày chủ nhật đầy hoạt động cũng đã qua. Lúc nửa đêm này quả là khoảng thời gian yêu thích của tôi khi được ngồi vào bàn làm việc, mở blog ra và viết lách một cái gì đó. Kể cho mọi người nghe, hôm nay tôi tham dự Ngày Nhân sự Việt Nam. Sự kiện vui vì tôi được gặp lại nhiều người trong cộng đồng từ đồng nghiệp cùng công ty cũ cho đến những người bạn lâu năm (mỗi năm gặp một lần) và cả các anh chị em mới gặp hôm qua.

Sự kiện vui và chuyên môn cũng ổn. Tôi nhặt được vài ý. Thật trùng hợp là Room 2 lại có nội dung: Thiết lập hệ thống quản trị nhân lực giai đoạn khởi nghiệp. Nội dung này dường như có liên quan đến 2 buổi Offline mà tôi tổ chức cho các anh chị em cùng mua chung vé Hrday kết nối và chia sẻ kiến thức. Buổi 1 về chiến lược và thực thi chiến lược, buổi 2 về thực thi chiến lược và lương 3p. Không những vậy, ở phiên tổng thể, cũng có vài nội dung phù hợp nữa.

Tôi ngồi nghe, miên man suy nghĩ từ ấy và đến giờ tôi phải viết ra kẻo lại quên. Chúng ta sẽ cùng nhau thức trọn đêm nay để giải quyết câu hỏi: Hệ thống Quản trị nhân lực cho công ty mới khởi nghiệp (startup) là gì ? Trước hết chúng ta cùng thống nhất với nhau một số định nghĩa:

Hệ thống là tập hợp các phần tử tương tác được tổ chức nhằm thực hiện một mục đích xác định.

Ví dụ:
- Hệ thống xí nghiệp: Các phần tử là tập hợp nhân viên, những nguyên vật liệu, quy tắc quản lý, kinh nghiệm, cách tổ chức thống nhất nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa.
- Hệ thống cơ quan hành chính sự nghiệp: Uỷ ban Nhân dân Phường, nhân viên Phường, văn bản pháp quy, quy định các tập luật, … là các thành phần của hệ thống mà mục tiêu là phục vụ nhiều nhất cho nhân dân

Như vậy Hệ thống Quản trị nhân lực là tập hợp các phần tử Quản trị nhân lực được tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của công ty.

Và tập hợp các phần tử Quản trị nhân lực bao gồm những gì, chúng ta sẽ cùng nhau sáng tỏ.

Đây là mấy cái ảnh Hrday mà tôi chụp được.
hrday2016

Từ định nghĩa trên chúng ta có thể thấy rằng, muốn làm gì thì làm, một hệ thống phải được xuất phát từ một mục tiêu nhất định. Nhất là mục tiêu công ty. Chúng ta phải có mục tiêu của công ty thì mới có các hệ thống để giải quyết nó. Như vậy việc đầu tiên để xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân lực đó là phải có Chiến lược công ty.

he-thong-quan-tri-nhan-luc-1

Tôi có vẽ ra sơ đồ dòng đi từ Sứ mệnh tầm nhìn cho đến chiến lược Nhân sự để mọi người dễ hình dung. Đầu tiên chúng ta phải phân tích (Tầm nhìn sứ mệnh, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài) thông qua 1 loạt các công cụ. Trong bảng của tôi là 2 công cụ (chuỗi giá trị - https://goo.gl/Ef8C3R và SWOT). Chuỗi giá trị đề tìm ra Năng lực lõi và SWOT để tìm ra phương án chiến lược. Chúng ta có 4 phương án chiến lược:
- SO: Sử dụng điểm mạnh của mình để đón lấy cơ hội thị trường.
- ST: Sử dụng điểm mạnh của mình để chống đỡ bất lợi của thị trường
- WO: Khắc phục điểm yếu của mình để đón lấy cơ hội thị trường
- WT: Khắc phục điểm yếu của mình để chống đỡ bất lợi của thị trường.

Từ 4 phương án chiến lược, chúng ta sẽ tìm ra được chiến lược của công ty. Về tổng thể, chiến lược của công ty có 3 loại:
- Phát triển
- Ổn định
- Rút lui

Nếu chúng ta chọn phương án chiến lược là SO thì chiến lược của công ty sẽ là CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN. Và chiến lược phát triển được chia ra làm 4 loại:
- Chiến lược phát triển dựa trên việc thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển dựa trên phát triển sản phẩm mới
- Chiến lược phát triển dựa trên việc phát triển thị trường mới
- Chiến lược phát triển dựa trên sự đa dạng hóa.

Ví dụ: FPT có chiến lược toàn cầu hóa. Dịch nôm ra là: FPT có chiến lược phát triển công ty dựa trên việc phát triển thị trường mới ngoài Việt Nam. Với doanh nghiệp mới khởi sự (Startup), tất nhiên, tôi tin chúng ta chỉ có một loại chiến lược. Đó là: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỰA TRÊN VIỆC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG. Doanh nghiệp mới, sản phẩm mới thì tất nhiên chỉ có mỗi chiến lược đó.

Với mỗi một chiến lược phát triển trong 4 chiến lược công ty ở trên, chúng ta có 3 chiến lược cạnh tranh (kinh doanh) để chọn lựa:
- Chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược khác biết
- Chiến lược tập trung vào 1 điểm nào đó (để khác biết hoặc chi phí thấp)
Tức là: Chúng ta có thể phát triển công ty bằng chiến lược thâm nhập thị trường dựa trên việc cạnh tranh bằng chi phí thấp hoặc khác biệt hoặc tập trung.

Từ chiến lược cạnh tranh (kinh doanh) chúng ta mới có thể xây dựng được chiến lược Nhân sự.

he-thong-quan-tri-nhan-luc-2

Ứng với mỗi một chiến lược kinh doanh là một chiến lược nhân sự phù hợp. Dựa trên việc phân tích năng lực nhân sự hiện tại và năng lực nhân sự tương lai cần có để phục vụ cho mục tiêu công ty cũng như mục tiêu kinh doanh và các mục tiêu khác, chúng ta sẽ tìm ra độ vênh. Và tư đó chúng ta có thể hoàn thành chiến lược Nhân sự.

Chiến lược Nhân sự cũng có nhiều loại. Theo tôi về tổng thể nó có 3 loại (Duy trì, thay đổi, kết hợp). Thường, chúng ta hay gặp chiến lược kết hợp nhiều hơn. Trong bài viết này: Chiến lược nhân sự là gì và các mô hình của nó ? - https://goo.gl/ixErJ4 - tôi đã chia sẻ rằng: Chiến lược cạnh tranh là Chi phí thấp thì sẽ tương ứng là Chiến lược Kiểm Soát Nhân sự. Và Chiến lược cạnh tranh là Khác biệt thì sẽ tương ứng là Chiến lược Gia tăng Cam kết Nhân sự.

Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt

Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Phần in nghiêng trên của tôi cũng có thể coi như là câu trả lời cho câu hỏi của một vị khách khi đặt câu hỏi cho các diễn giả: điểm nào là điểm quan trọng của một chiến lược nhân sự. Startup thường sẽ có ít vốn nhưng lại thích sự khác biệt chứ ít khi chọn chi phí thấp mặc dù thực tế chúng ta có trường hợp doanh nghiệp mới khởi sự đã cho ra sản phẩm giống hệt đối thủ nhưng giá thấp hơn do chi phí doanh nghiệp thấp.

Startup có nhiều loại. Tất nhiên, với mỗi loại chúng ta có Hệ thống Quản trị Nhân sự riêng. Tôi tạm phân ra như sau:
1. Startup nhiều vốn, cạnh tranh bằng sự khác biệt: Chiến lược Nhân sự là Gia tăng cam kết kết hợp tuyển dụng thêm.
2. Startup nhiều vốn, cạnh tranh bằng chi phí thấp: Chiến lược Nhân sự là Kiểm Soát kết hợp Tuyển dụng thêm.
3. Startup ít vốn, cạnh tranh bằng sự khác biệt: Chiến lược Nhân sự là Gia tăng cam kết kết hợp tuyển dụng thêm và Cộng tác.
4. Startup ít vốn, cạnh tranh bằng chi phí thấp: Chiến lược Nhân sự là Kiểm Soát kết hợp Tuyển dụng thêm và Cộng tác.

Trong chiến lược Nhân sự, chúng ta sẽ có mục tiêu. Và chúng ta bắt đầu xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân lực để đạt mục tiêu đó. Trường 1 và 2, chúng ta sẽ không tính vì tiền nhiều làm cái gì chả được. Trường hợp 3 và 4 mới khó. Vậy hệ thống Quản trị Nhân lực của Startup ít vốn là gì? . Đó là:
1. Các văn bản đáp ứng theo luật. Trong 2 bài viết: Niên giám luật lao động 2017 – lịch báo cáo cho cơ quan quản lý lao động - https://goo.gl/SYvy7I , 8 công việc của Nhân sự cần làm tại doanh nghiệp mới thành lập (Startup) theo luật - https://goo.gl/i6hoLI , tôi có nói rõ.
2. Công cụ BSC - KPI để thực thi mục tiêu của công ty: Balanced Scorecard – BSC - https://goo.gl/QjE4Gs

bsc_4-1

bsc_4-7

3. Chính sách SOP - Stock Ownership Plan - Quyền sở hữu cổ phần hoặc ESOP – Employee Stock Option Plan – Quyền chọn mua cổ phần - https://goo.gl/vr8CWQ

4. Cơ cấu tổ chức và mô tả công việc cho các bộ phận.

co-cau-to-chuc

5. Các quy trình cơ bản để vận hành công việc Nhân sự: https://goo.gl/vAFK4V
- Quy trình ký hợp đồng lao động
- Quy trình trả lương
- Quy trình xử lý kỷ luật lao động

Quy trinh xin nghi viec

6. Công cụ tuyển dụng để tuyển người phù hợp :
- Các công cụ đánh giá con người (DISC - https://goo.gl/FYH4Dy, MBTI - https://goo.gl/Ta9V38, Nhân tước học - https://goo.gl/QVgbMr ...)
- Các bài phỏng vấn, test năng lực nghề - https://goo.gl/iC2bbK
- Quy trình tuyển dụng
- Quy trình hội nhập
- Hướng dẫn phỏng vấn, công cụ phỏng vấn - https://goo.gl/IA97GH

Tự nhiên tôi nhớ đến bài này: Công ty 4 năm tuổi, quy mô nhỏ khoảng 10 người thì nhân sự nên làm những gì ? - https://goo.gl/eitnS3. Tôi ngồi đọc lại vẫn thấy ổn. Chung quy quẩn lại vẫn xung quanh 4 chữ: Tuyển, dạy, dùng, giữ. Mọi người đọc xong bài này, thì tham khảo thêm cả bài tôi vừa dẫn ra nhé.

Chúc mọi người ngủ ngon!