Nhiều CEO bây giờ vẫn cố ca bài đạo đức nhỉ?

Nhiều CEO bây giờ vẫn cố ca bài đạo đức nhỉ? Ở trên thì bảo quan tâm tới nhân viên ở dưới thì tinh gọn, cho nhân viên nghỉ không lương rồi bảo họ vay công ty.

Chỉ có mỗi anh thứ 3 là đúng thực tế. A không than khóc, cũng không đạo đức giả. Anh nói chuyện chi phí và rõ ràng: kẻ chiến thắng là kẻ có chi phí thấp nhất.

CẢM NHẬN SAU TALKSHOW – GIẢI PHÁP VẬN HÀNH TRONG MÙA DỊCH

Tối qua khi post bài để tặng cuốn tập san về Design Thinking cũng là lúc vừa click để đóng tab một chương trình talkshow “Giải pháp vận hành trong mùa dịch”. Chương trình chia sẻ về các giải pháp vận hành trong mùa dịch với sự tham gia của A Lê Thành Vân Gumac, A Mai Quốc Bình Paper World, A Vũ Trung Anh Rim BEYOURs và A Nguyễn Tùng Giang IMECOM – MC. Chương trình do A1Demy của A Tuan Le cùng imGroup tổ chức.

Cảm nhận rõ nét nhất trong tâm sự chia sẻ của các CEO và hoàn toàn đồng cảm với các A, đó là sau tất cả sự cuống cuồng chạy doanh thu để tăng trưởng, người ta cần phải quay về để củng cố nội lực của doanh nghiệp theo một cách bài bản, từ sản phẩm, mô hình kinh doanh, nhân sự, tinh gọn vận hành… để tiếp tục chờ thời. Và Covid19 như 1 cú “vả” hay một cái “thắng” để các Lãnh đạo Doanh nhân được Thức tỉnh và nhận ra những giá trị đó.

Nếu ở Gumac của CEO Thành Vân nhận thấy dịch Covid như một cú “vả” với những thiệt hại về tài chính, nhưng đã làm bản thân Thức tỉnh để quan tâm đến chính bản thân mình và gia đình nhiều hơn, cũng như quan tâm đến cả hơn 200 nhân viên của Gumac. Cách A Thành Vân – ông bà chủ – thực hiện “ăn cùng, làm cùng, ngủ cùng” với nhân viên của Gumac trong mùa dịch để hiểu tâm tư, nguyện vọng, và tháo gỡ những khúc mắc về tâm tư tình cảm cho họ ngay trong quá trình làm việc.

Thay vì trước kia chỉ cuống cuồng trong vòng quay tăng trưởng và ít có cơ hội quan tâm đến nhân viên. Bằng việc khơi gợi lòng trắc ẩn của mỗi nhân viên, A Thành Vân đã triển khai một loạt các chiến dịch để cứu GUMAC, trong đó có chiến dịch #gumaccamon để tự động viên tinh thần cũng như lan tỏa giá trị tốt đẹp đến với mỗi khách hàng của GUMAC. Phần kết trong bài chia sẻ, A Thành Vân bày tỏ dịch Covid19 chính là cơ hội để các doanh nghiệp quay lại rà soát nội lực của chính doanh nghiệp, để có thể ổn định lại bản lĩnh vượt dịch thành công. Kinh nghiệm đúc rút được sau cú “vả” của Covid19 trong 02 năm qua và chiến lược Tinh gọn để chờ thời.

Thì phần chia sẻ của A Quốc Bình, lại tập trung chia sẻ 12 tinh thần doanh nhân – entrerpreneur và đề cao giải pháp để giữ chân người lao động bằng cách không để ai bị bỏ rơi trong hoàn cảnh này. Paper World luôn coi trọng và quan tâm đến Khách hàng, nhưng ngoài Khách hàng bên ngoài, lại có một Khách hàng đặc biệt nữa, là Khách hàng nội bộ, chính là những người nhân viên công ty. Trong khi có thể quan tâm Khách hàng bên ngoài thì tại sao lại không thể quan tâm Khách hàng nội bộ. Những chia sẻ của A Bình rất thiết thực thông qua cho người lao động “vay” trước tiền lương mặc dù đang nghỉ không việc làm, và sau đó khi quay trở lại sau dịch sẽ có hình thức khấu trừ dần vào lương, hoặc giờ tăng ca.

Đó là tinh thần cho đi, nhưng không chỉ là cho đi từ một phía Doanh nghiệp, mà cũng cần phải có tinh thần Nhận lại từ người lao động của mình. Cũng chính là sự win-win, thấu hiểu, chia sẻ và đồng cảm của các bên liên quan. Và trong phần kết A Bình cũng nhắc lại về việc các doanh nghiệp nhân cơ hội này để rà soát toàn bộ hoạt động vận hành của doanh nghiệp để có thể tồn tại. Quan điểm tập trung cho nhân sự của A Quốc Bình cũng như cách A Thành Lê đang tập trung chiến dịch 30 ngày đào tạo phát triển đội ngũ để chống dịch.

A Rim thực tế hơn với bài toán tài chính liên quan đến Chi phí. Điểm hay của phần này là diễn giả đã truyền tải được cho người nghe Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí. Và câu chuyện cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay căn cứ vào mức Chi phí mà các doanh nghiệp bỏ ra, chứ không hẳn là Doanh thu. Những chỉ số đo lường về tài chính và phần case “Cách vay của nhà nghèo – Liệu tôi có sự lựa chọn?” chính là một nội dung giúp các doanh nghiệp có được gợi ý về viễn cảnh dòng tiền khi có ý định vay vốn để phục hồi sau dịch.

Đọng lại sau các phần chia sẻ của các speakers, mới thấy thế hệ doanh nhân mới, những người rất nhanh nhẹn và nhạy bén, họ có tinh thần khởi nghiệp rất cao cũng như mượn được cơn gió đông của công nghệ để chạy Digital Marketing và sử dụng các đòn bẩy tài chính hiệu quả. Chính điều đó đã đưa các thương hiệu phát triển thần tốc với độ phủ thương hiệu và doanh thu như Gumac, Paper World ở trên. Điểm khâm phục hơn nữa là khi xuất hiện những hiện tượng Black Swan – Thiên nga đen trong nền kinh tế, như Covid19, họ cũng rất nhanh chóng nhận diện ra những “nguy cơ”, “chấp nhận cúi đầu để học hỏi” – như A Thành Lê nói. Biến “nguy cơ” thành cái “thắng” để có “cơ hội” dừng lại, cơ cấu và điều chỉnh lại hoạt động vận hành, củng cố nội lực và hệ thống của doanh nghiệp sau những tăng trưởng nóng. Việc điều chỉnh các hoạt động vận hành này là rà soát, loại trừ và giảm thiểu các lãng phí, để doanh nghiệp tinh gọn hơn, vận hành hiệu quả hơn, linh hoạt tạo những “cơ hội” để có thể vượt dịch thành công.

Chúc GUMAC, PAPER WORLD, BEYOURs và IMECOM với các Lãnh đạo dẫn dắt con thuyền doanh nghiệp vượt dịch thành công, để chúng ta có thể quay trở lại trong chương trình TalksShow sau mùa dịch.

Giang Ngũ Hồ

Tuyển hay không tuyển: Nguyên tắc xây Hệ thống QTNS thời hậu covy

Nếu theo dõi loạt bài của tôi chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức Quản trị nhân sự được áp dụng thực tế của công ty tôi trong thời điểm này, hẳn bạn sẽ nắm được tôi có 2 mạch viết:
– Mạch 1: Chia sẻ tình huống Quản trị Nhân sự thực tế của công ty tôi
– Mạch 2: Từ tình huống thực tế, tôi chia sẻ những kiến thức và lý thuyết quản trị Nhân sự được áp dụng
2 mạch này kết hợp sẽ giúp cho người đọc có cái nhìn tổng thể và chi tiết về cách thức Xây dựng hệ thống QTNS bài bản. Hôm nay nhân lúc công ty (chỉ có mình tôi trực, anh em đã làm ở nhà) mất internet, tôi lại tranh thủ viết tiếp.

Trong các bài viết trước, tôi kể rằng: Nếu ví tổ chức là một cơ thể sống thì tổ chức được cấu tạo bởi 2 phần: Thân và Cân. Thân chính là Hệ thống Quản trị còn Cân chính là phần bên trong thúc đẩy tổ chức. Cân bao gồm 4 vòng tròn. Công ty tôi đã có “bộ gen”, “hạt giống” với 3 vòng tròn lồng nhau: (3(2(1))). Ngoài ra, công ty tôi cũng đã dần hình thành vòng tròn số 4 bao phủ “hạt giống”. Theo cách gọi của anh Kiên – CEO luật LETO – thì đây là phần kiến trúc thượng tầng (phần nửa trên của hình tam giác). Sơ qua 4 vòng tròn (4(3(2(1)))):
(1): Tính cách (core compentencies) của tổ chức
(2): Triết lý sống – Hệ tư tưởng tổ chức
(3): Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi (điểm mạnh nhất so với thị trường)
(4): Chiến lược, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo

Thực ra,ẩn trong tâm 4 vòng tròn này còn có “Cân thực” – thứ không nhìn, không thấy, không cảm nhận được. Chi tiết ví dụ của tổ chức tôi về “Cân” thế nào, xin mời anh chị em tìm thêm ở các bài trước. Từ 4 vòng tròn lõi đó, tôi bắt đầu vận hành tổ chức và xây dựng Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp. Cũng trong các bài trước đó, tôi có chia sẻ về câu truyện tôi có nên yêu cầu anh em lên báo cáo công việc hàng ngày làm được những gì không khi mà tính cách tổ chức tôi muốn xây là Tự Chủ, triết lý là: Tôi chủ động thực hiện các công việc của tôi? Yêu cầu này chính là một phần của Hệ thống Quản trị Nhân sự.

Cho tới thời điểm viết bài này, tôi quyết định là sẽ không yêu cầu anh em báo cáo công việc hàng ngày cũng giống như việc không lắp máy chấm công. Tuy nhiên nếu tình trạng đi muộn bắt đầu manh nha, kết quả công việc có dấu hiệu không hoàn thành thì ngay lập tức tôi sẽ phải cảnh báo và tìm cách sửa chữa (thuyết cửa sổ vỡ). Nếu không sửa được tức là đã vị phạm triết lý Win – Win, tôi chủ động, giải pháp mạnh nhất tôi sẽ áp dụng đó là cắt bỏ cho dù tổ chức có đớn đau thế nào.

Hôm qua tôi có buổi phỏng vấn online với một ứng viên. Buổi phỏng vấn có 4 người bao gồm 3 người thuộc công ty và ứng viên. Đây là lần đầu tiên tôi làm việc đó nhờ cô vy 19. Phỏng vấn xong, tôi hỏi: Mình có nên tuyển không? Bạn phụ trách marketing: “Mình nên tuyển vì còn 2 tháng thử việc nữa mà anh”. Bạn kế toán bán thời gian (parttime): “Tuyển đi anh. Để bạn ý về còn tiếp tục xây dựng hệ thống kinh doanh. Chứ em sắp nghỉ lại không có ai đăng tuyển cho anh”. Cả 2 ý kiến đều xét trên góc độ “có người làm việc”. Còn tôi thì khá băn khoăn. Vì công ty mới khởi nghiệp nên tôi hi vọng sẽ tìm được những người có thể giúp tôi tác nghiệp và xây hệ thống (có khả năng). Cùng đó là quan điểm tuyển dụng của tôi: tìm những người giỏi nhất trong những người phù hợp văn hoá, do vậy tôi cũng muốn tìm được người có cùng giá trị. Bạn ứng viên có kinh nghiệm nhưng chưa bao giờ hoạt động cồng đồng và cũng không có tinh thần cho đi. Trong khi tổ chức tôi lập ra là để làm những việc ấy. Liệu tôi có nên tuyển và đào tạo bạn lên Quản lý để trở thành 1 phần của Hệ thống QT công ty tôi?

Trở lại với bài trước bài này (Hệ thống Quản trị NS Doanh nghiệp bao gồm những gì?), phần cuối, tôi có đặt câu hỏi: Hệ thống QTNS bị chi phối và tác động bởi điều gì? Không biết độc giả có nhận ra tôi đã từng viết trong các bài trước và cả ở bài này nữa? Câu trả lời chính là: Hệ thống QTNS bị chi phối và tác động bởi:
– Phần “Cân” của tổ chức (bên trong): 4 vòng tròn bên trong (bộ gen, hạt giống hay kiến trúc thượng tầng)
– Phân bên ngoài: Pháp luật, Văn hóa quốc gia vùng miền

Bện cạnh đó, khi xây Hệ thống QTNS, chúng ta sẽ cần phải tuân theo một số nghiên cứu nào đó về lĩnh vực. Điều này sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc theo chủ nghĩa kinh nghiệm: thấy công ty A làm được là mình mang về áp dụng. Các nhà khoa học đã nghiên cứu và tìm ra mẫu số chung thành công của các tổ chức. Chúng ta nên áp dụng mẫu số chung đó. Trong lĩnh quản trị nhân sự có 2 thuyết (nghiên cứu) tạo động lực, khi xây hệ thống nên tham khảo đó là:
– Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
– Thuyết công bằng của Adam

Sơ lược về 2 thuyết trên:
1. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg: Có 2 nhóm nhân tố tác động đến hành vi của nhân viên. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) – nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
– Đạt kết quả mong muốn.
– Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
– Trách nhiệm.
– Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
– Sự tăng trưởng như mong muốn.
Các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
– Chế độ, chính sách của tổ chức.
– Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
– Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
– Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.
– Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”.
– Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.

2. Thuyết công bằng của Adam : Học thuyết phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Các bạn nhớ nhé, khi xây Hệ thống QTNS nên đặt 2 thuyết này trong đầu với mấy câu hỏi sau:
– Hệ thống QTNS của tôi có làm nhân viên bất mãn?
– Hệ thống này có làm nhân viên thỏa mãn?
– Hệ thống có công bằng hay không?

Tôi tư vấn hay xây cho công ty đều luôn tự nhẩm 3 câu hỏi này. Nếu nhìn sâu vào trong thì việc tuân theo 2 thuyết này cũng là áp dụng đúng triết lý: Win – Win.

Nguyễn Hùng Cường| kinhcan24
HRM consultant | HRM blogger at blognhansu.net.vn

L.O.N có làm hư hỏng Văn hóa?

Vậy là công ty tôi đã làm việc ở nhà (L.O.N) được hơn 1 tháng. Cũng nhờ em cô vy cả nên tôi mới có truyện QTNS để viết. Xin kể anh chị và các bạn cùng nghe.

Như đã chia sẻ trong nhiều bài viết, khi thành lập công ty, tôi mong rằng tổ chức sẽ có tính cách: Tự chủ, Nhiệt tình và Trắc ẩn. Chính vì thế khi áp dụng các công cụ Quản trị vào, tôi luôn tự hỏi: liệu công cụ ấy có đúng với tính cách văn hóa không? Liệu nó có làm hỏng hay đi ngược với bộ gen (3(2(1)))) hay không? Nếu không thì tôi áp dụng còn có thì tôi sẽ tìm cách khác. Đó là lý do tôi không áp dụng máy chấm công và đưa ra chế độ làm việc linh hoạt 2h/ ngày + cả nhà thứ 7.

Cũng do mong muốn Văn hóa như trên nên tôi sãn sàng chuyển đổi công ty cho anh em L.O.N với quy chế đơn giản:
– Sáng 9 lên phòng chát chung của công ty và điểm danh (checkin). Sau đó tất cả chủ động làm việc của mình.
– Trưa các ngày chẵn trong tuần có 30 phút học tiếng Anh toàn công ty
– Thứ 2 hàng tuần sẽ họp trao đổi công việc 1 buổi. Cố gắng cuộc họp khoảng 30 phút.
– Sử dụng chức năng Công việc của phần mềm CRM để theo dõi việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuần tháng của công ty. Quy định lập kế hoạch cũng đơn giản: Đầu tháng lập 4 đầu việc lớn, đầu tuần lập 7 đầu việc nhỏ. Công việc kiểm tra xem anh em có lập kế hoạch không tôi cũng không sát sao.
– Các vị trí có KPI (chỉ tiêu kết quả công việc).
– Các quy trình cứ như cũ và không thay đổi gì.

Cho tới thời điểm này, dường như công ty tôi đang thấm đòn của L.O.N và bắt đầu có triệu chứng:
– Một số bạn xin nghỉ làm
– Cái cảm giác anh em không làm hết việc bám dai dẳng trong suy nghĩ
– Kiểm tra KPI thì 16 ngày qua chưa đạt được 50%

Tôi thấy thực sự sốt ruột khi kiểm tra KPI. Để giải quyết bệnh tôi dự kiến:
1. Chia sẻ lại với anh em về văn hóa và suy nghĩ của mình
2. Đào tạo lại và chia sẻ rõ kỳ vọng (mục đích tại sao lại có) về các vị trí công việc
3. Trao đổi, tìm nguyên nhân và đào tạo các kỹ thuật công việc ở phần KPI còn yếu
4. Yêu cầu anh em cuối ngày lên phần mềm để viết các đầu việc mình đã làm cùng khoản thời gian thực hiện.

Hành động 4 ở trên chính là điều tôi lại tiếp tục băn khoăn: L.O.N có làm hư hỏng Văn hóa? Tôi muốn có văn hóa Tự chủ nhưng giờ tôi đang dự định yêu cầu anh em khai báo công việc hàng ngày, liệu có nên?

Ngẫm lại trải nghiệm bản thân mới thấy “yêu cầu liệt kê công việc”, công ty nào rồi giai đoạn nào cũng có. Hồi u30 (dưới 30 tuổi), đi làm thì sếp cũ của tôi cũng từng có giai đoạn yêu cầu như vậy. Rồi sau đó đi tư vấn, tôi cũng thấy nhiều công ty tương tự. Nhân viên cứ cuối ngày làm việc thì liệt kê các đầu việc ra rồi viết vào google driver hay công cụ nào đó.

Quay trở về với chuyên môn QTNS, yêu cầu anh em báo cáo công việc hàng ngày được gọi là quy định của tổ chức. Nó chính là một phần của Hệ thống Quản trị Nhân sự. Cũng tương tự như vậy với máy chấm công + quy chế chấm công, các công cụ trực tuyến + quy chế L.O.N, KPI…. Chúng đều thuộc Hệ Thống QTNS. Và HT QTNS là 1 cấu phần của Hệ thống QT Doanh nghiệp. Đây chính là vòng tròn thứ 5 trong bức tranh DN bài bản tôi đang chia sẻ ( Doanh nghiệp muốn bài bản thì cần phải có thiết kế phù hợp, có đủ 5 vòng tròn văn hóa). Vậy, tái tạo hậu cô vy, hệ thống Quản trị Doanh nghiệp bao gồm những gì?

Hệ thống Quản trị Nhân sự được hiểu là tập hợp các yếu tố Quản trị Nhân sự. Tập hợp các yếu tố này chia thành 2 nhóm yếu tố nhỏ hơn:
– Nhóm yếu tố Con người
– Nhóm yếu tố Công cụ

Cũng giống như Hệ thống QT nói chung, nhóm con người bao gồm:
1. Lãnh đạo và Quản lý cấp trung: Đây là những người làm Quản trị Nhân sự
2. Các nhân viên xử lý các công việc liên quan đến QTNS: Còn đây là nhóm người hỗ trợ, tác nghiệp, tham mưu cho Lãnh đạo, quản lý về Quản trị Nhân sự.

Với trải nghiệm tư vấn tại các doanh nghiệp, tôi thấy đa phần các công ty khi phân chức năng nhiệm vụ, quyền hạn cho các phòng ban và trưởng phòng đều chuyên môn hóa một cách triệt để: phòng nào làm nhiệm vụ phòng đó. Tức là phòng nhân sự làm nhiệm vụ liên quan đến nhân sự, phòng chuyên môn làm nhiệm vụ chuyên môn. Trưởng bộ phận các phong ban thì chỉ cần thúc đẩy công việc của phòng đạt kết quả được giao là ổn. Đây chính là một bệnh trong vô số các bệnh của QTNS. Tình trạng chuyên môn hóa này dẫn tới tình huống các trưởng bộ phận nếu không được đào tạo các kỹ năng về lãnh đạo sẽ coi nhẹ hoặc không coi việc QTNS (tuyển – dạy – dùng – giữ – thải) là của mình. Nhân viên mệt mỏi, buồn chán, đấu đá là việc của phòng HR, trưởng bộ phận không quan tâm. Đấy là 1 trong các lý do có những công ty không thể tuyển được người cho bộ phận nào đó. Chỉ cần trưởng phòng chuyên môn hiểu và nhận lấy trách nhiệm QTNS của phòng là bệnh sẽ giảm đi khá nhiều.

Tuy nhiên công việc QTNS không phải là việc đơn giản mà còn nhiều việc tác nghiệp vì thế để hỗ trợ cho các Quản lý chuyên môn có thể làm tốt công việc chuyên môn lẫn con người, phòng QTNS ra đời. Phòng này sẽ hỗ trợ, xử lý các công việc tác nghiệp cho các Quản lý chuyên môn và Lãnh đạo công ty. Nếu cần họ sẽ tư vấn tham mưu cho các cấp để Quản trị Nhân sự tốt hơn.

Cùng với nhóm con người, Hệ thống QTNS còn có nhóm các công cụ. Hiểu nôm na thì công cụ QTNS là một loạt các quy định, chính sách, quy chế… để điều chỉnh, lái các hành vi con người trong tổ chức theo hướng mà tổ chức muốn. Các công cụ QTNS chia thành 5 nhóm:
– Các công cụ dùng để Tuyển
– Các công cụ dùng để Dạy
– Các công cụ dùng để Dùng
– Các công cụ dùng để Giữ
– Các công cụ dùng để Thải

Xét trên góc độ tổng thể toàn doanh nghiệp, tùy vào từng lĩnh vực ngành nghề sẽ ít nhiều khác nhau. Nhưng nhìn chung, Các công cụ QTNS trong HT QTNS bao gồm:
– Chiến lược Nhân sự
– Mục tiêu công ty (BSC/ KPI CEO/ OKR CEO)
– Sơ đồ tổ chức và bộ phận (Chức năng/ Ma trận)
– Quy trình công việc tổng thể
– Mô tả công việc từng vị trí
– Quy trình triển khai chi tiết công việc cho từng vị trí
– Chính sách và chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc các vị trí (KPI/ OKR vị trí)
– Chính sách lương thưởng (3P)
– Nội quy và quy định công ty, bộ phận
– Nguyên tắc làm việc/ Sô tay công ty
– Khung năng lực và lộ trình phát triển
– Tài liệu đào tạo quy trình
– …

Vậy đấy, Hệ thống QTNS là như trên. Câu hỏi cuối dành cho anh chị và các bạn trước khi dừng bài: Hệ thống QTNS bị chi phối và tác động bởi điều gì?

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

[Nhắc lịch] Lịch trình từ thiện phát quà cho các hoàn cảnh khó khăn tại Hà Nội

Thân gửi anh chị và các bạn,

Như chúng ta đã biết, ngay từ cuối tháng 3, Cộng đồng Nhân sự HrShare có phối hợp với Hội chữ thập đỏ phường Hạ Đình phát động chương trình thiện nguyện hiến máu 12/4, cùng với đó là kêu gọi quyên góp khẩu trang, quà cho các cháu bệnh nhân viên Phổi trung ương cùng các hoàn cảnh khó khăn trên địa bàn Quận Thanh Xuân Hà Nội. Cho tới thời điểm này, Ban tổ chức đã quyên góp được:
– Mua 20 hộp khẩu trang (1000 chiếc) với giá 60k/ hộp tại Vinsmart.
– 5 hộp khẩu trang + 20 lọ nước sát khuẩn do TMS Solutions tài trợ
– Số tiền mặt quyên góp được: 3.350k (danh sách mạnh thường quân vui lòng xem phía dưới).

Hiện tại BTC đã chi:
– 1 triệu 200 tiền mua khẩu trang
– 2 triệu 600 tiền mua gạo (5kg) + muối ăn 5 (túi)
Như vậy số tiền còn lại là: – 450k (âm). Theo kế hoạch, ngoài số quà trên, BTC sẽ còn trao tiền mặt cho 26 hoàn cảnh khó khăn với số tiền là 400k/ suất. Do đó số tiền cần kêu gọi sẽ là: 10 triệu 850k.

Cho tới thời điểm này, khi trao đổi với tình hình kêu với các thành viên BTC. Hội chữ thập Quận Thanh Xuân cũng tham gia hỗ trợ 10 suất (500k/ 1 suất). Như vậy, số tiền còn thiếu là 5 triệu 850k.

Để kịp thời cứu trợ các hoàn cảnh khó khăn, BTC quyết định vẫn duy trì lịch như dự kiến. Số tiền còn thiếu sẽ trích từ số tiền dư ra trong các hoạt động offline cộng đồng sắp tới. Cụ thể ngày 18/4 này, HrShare có buổi offline trực tuyến. Khi tham gia off, mỗi thành viên sẽ đóng 50k. Và số tiền này được đưa vào quỹ từ thiện cho lần này.

Vừa rồi, là thông tin cập nhật về tình hình kêu gọi quyên góp từ thiện của cộng đồng. Sau đây, BTC xin gửi anh chị lịch trình sự kiện:
1. Trao khẩu trang (20 hộp) cho ban chỉ đạo phòng chống dịch phường Hạ Đình: 7/4 – Đã trao.
2. Phát quà cho các hoàn cảnh khó khăn:
+ Thời gian: 9h sáng ngày 15/4
+ Địa điểm: Số 2 ngõ 320 đường Khương Đình, Thanh Xuân Hà Nội
+ Đăng ký tham dự: Vui lòng liên hệ trực tiếp tới số điện thoại 0988833616 (mr Cường) hoặc 0964583498 (mr Lâm)
3. Trao khẩu trang và nước sát khuẩn cho bác sỹ khoa Nhi viện Phổi trung ương: Dự kiến tuần 3 của tháng 4.

Trân trọng cảm ơn các nhà tài trợ. Do đang còn thiếu quà so với dự kiến nên Ban tổ chức vẫn kêu gọi sự chung tay của cộng đồng cho sự kiện. Thông tin nhận ủng hộ:

Chủ tài khoản Nguyễn Hùng Cường
Admin/ Chủ nhiệm BQT cộng đồng Nhân sự Hr Share
Vietcombank số tk: 001100403 9312 sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền Hà Nội;
Nội dung chuyển: Họ và tên + Đt + ung ho tu thien Hrshare
Số tiền: tùy tâm

Rất mong nhận được sự ủng hộ từ anh chị em cộng đồng.

Danh sách các cá nhân ủng hộ thiện nguyện cho chương trình:
Stt – Họ và Tên – Điện thoại – Số tiền ủng hộ ( nghìn đồng)
1 Vũ Hồng Trang 9791 1000
2 Mai Thị Giang 4589 500
3 Ngô Thị Huyền Ngọc 0613 50
4 Trần Lê Thu Hằng 9433 200
5 Tran Thi Nga ung ho tu thien Hrshare 100
6 Nguyễn Thị Kim Quỳnh 9782 500
7 BUI THI THU HUYEN 9770 500
8 Nguyễn Thị Thu Trang 5989 200
9 Nguyễn Thị Thu Thuỷ 2217 300

Liệu CEO có biết quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo của mình trong quá trình tái tạo thời hậu cô vy?

Chỉ còn vài ngày nữa là hết hạn cách ly xã hội của chính phủ. Số lượng người dính cô vy mấy ngày gần đây (theo như báo chí nêu) có giảm nên dân ta dường như chủ quan cho dù chúng ta có những ca đột ngột xuất hiện, mất dấu F0 . Lác đác ngoài đường bắt đầu nhóm tụ 3, có người ra ngoài tập thể dục thay vì ở trong nhà. Mong rằng nhà nước ta sẽ tiếp tục có những giải pháp tốt như hiện tại để Dịch bệnh không hoành hành VÀ Kinh tế phát triển. Tôi thích chữ VÀ mặc dù nó có vẻ hơi tham.

Nhân lúc ở nhà theo lệnh của chính phủ, lướt “Phây”, tôi thấy anh chị em đọc, khoe sách nhiều hơn. Điều này thực đáng mừng. Nhờ đó mà tôi cũng mót được thêm chút tri thức. Nhìn họ, tôi lại nhớ đến một vài điều trong môn Hành vi tổ chức (Nghiên cứu các hoạt động/ hành vi tại tổ chức/doanh nghiệp) mà tôi đã từng được học trong chương trình MBA về Quản trị Nhân lực. Giáo trình có phần đầu nói về hành vi theo góc độ tâm lý học: Hành vi của con người bị điều khiển bởi tâm lý (suy nghĩ bên trong). Tâm lý được cấu tạo bởi:
– Tính cách
– Thái độ
– Nhận thức

Nhận thức chính là các tri thức, kiến thức, kinh nghiệm được tích lũy theo thời gian. Thể hiện ra ngoài của nhận thức là hành vi với các quan điểm. Tôi hay nói đùa, nhận thức càng cao thì quan điểm càng “ba phải” (tức là nghe cái gì cũng thấy đúng ở góc cạnh nào đó).

Miên man một chút, giờ chúng ta quay lại với chủ đề:Tái tạo tổ chức. Trong bài trước, tôi dừng lại ở vòng tròn thứ 4 với từ khóa “chiến lược hậu covy” trong bức tranh Doanh nghiệp bài bản lớn. Ở vòng tròn này, chúng ta còn phải biết đến 2 từ khóa nữa “Quan điểm quản trị”, “Phong cách lãnh đạo”. Một tổ chức nên có các Quan điểm quản trị rõ ràng và phong cách lãnh đạo phù hợp với bối cảnh.

1. Quan điểm quản trị là: Cách nhìn, cách suy nghĩ, ý kiến, điểm xuất phát quy định hướng suy nghĩ, cách xem xét, đánh giá về một sự vật, sự việc nào đó trong Quản trị tổ chức. Quản trị tổ chức bao gồm Quản trị Điều hành, Quản trị Kinh doanh – Marketing, Quản trị Sản xuất – Dịch vụ, Quản trị Tài chính – Kế toán, Quản trị Hành chính – Nhân sự.

Việc xác định rõ các quan điểm quản trị không hề dễ. Đôi khi chúng ta còn bị nhầm giữa Triết lý với Quan điểm. Tôi thường phân biệt một cách đơn giản: Quan điểm là cái gì đó (được viết ra) dài dòng và có thể thay đổi. Còn Triết lý là cái gì đó ngắn gọn và không bao giờ được thay thế hay chỉnh sửa. Ví dụ về 1 quan điểm tổ chức (của chúng tôi):

Quan điểm về Tết: “Tết là một sự kiện đặc biệt để tất cả chúng ta có cơ hội được quây quần bên gia đình, hướng về tổ tiên, thư giãn và xả stresss.. Tết là sự kiện của gia đình. Trong khi đó công ty là nơi chúng ta cùng chung sức để xây dựng, phát triển, chăm sóc, phụng sự, duy trì cộng đồng (quản trị tri thức cho cộng đồng) chứ không phải là nơi chúng ta quây quần, hướng về tổ tiên, thư giãn và xả stress. Vì thế rất mong anh chị em hãy để không khí Tết ở ngoài tổ chức. Khi đến công ty, chúng ta tập trung cho công việc, ra khỏi công ty chúng ta tập trung cho gia đình. Tránh bị lẫn lộn giữa công ty và gia đình.
Rất mong cả nhà hiểu!
Sẽ có người hỏi: “Ồ tôi dùng 1/3 cuộc đời mình cho tổ chức. Nếu tổ chức không phải gia đình, không phải nơi thư giãn và xả stresss thì hóa ra tôi đang lãng phí từng đó cuộc đời à?”. Đúng vậy, nếu bạn coi tổ chức là nơi như vậy thì bạn đang lãng phí và nơi đây không phù hợp với bạn. Tổ chức này cần những con người có thể tự chủ, có lòng trắc ẩn và thái độ nhiệt tình để như đã nói ở trên :Quản trị tri thức cho cộng đồng. Nếu bạn muốn phụng sự cộng đồng hãy đến đây còn nếu bạn muốn nghỉ ngơi, hãy về nhà
”.

Quay lại với phần đầu bài, hành vi của con người bị điều khiển bởi nhận thức. Nếu chúng ta rõ ràng các quan điểm quản trị thì nhận thức của nhân viên sẽ có hành vi phù hợp với quan điểm. Thật tuyệt khi mọi thứ đều rõ ràng quan điểm.

2. Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc, quản lý đặc trưng của nhà lãnh đạo. Quan điểm QT và phong cách lãnh đạo thường có cái gì đó “na ná” như nhau. Tuy nhiên giữa chúng có chút khác biệt. Quan điểm có thể tạm hiểu là cái gì đó cứng (được viết ra) còn Phong cách là cái gì khác, mềm mại hơn (khó viết ra).

Phong cách lãnh đạo thường gắn với CEO – người đứng đầu tổ chức và các Quản lý cấp trung. Nó tác động lớn đến hệ thống Quản trị cùng với đó là hành vi của con người trong tổ chức. Tôi có may mắn là được tiếp xúc với kha khá tổ chức mà ở đó có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Có tổ chức phong cách lãnh đạo của CEO là dân chủ, có tổ chức thì phong cách lại là độc đoán. Nếu tìm hiểu kỹ các nghiên cứu về lãnh đạo và theo lời khuyên của các nhà nghiên cứu thì phong cách lãnh đạo nên phù hợp với bối cảnh. Đừng nên dùng 1 phong cách cho tất cả các tình huống lãnh đạo. Ví dụ:

Xin hỏi mọi người: Nếu 1 tổ chức có:
– Quan hệ giữa CEO và nhân viên thân tình
– Ai cũng biết việc để làm
– CEO có quyền lực vị trí cao nhất
Thì CEO nên lãnh đạo tổ chức theo phong cách nào: độc đoán hay dân chủ?
Nếu chưa biết, vui lòng tìm hiểu Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống.

Chốt lại: Nếu muốn tái tạo lại Doanh nghiệp một cách bài bản để đỡ “đau đầu” và “cất cánh” thời covy, CEO sau khi tạo ra “hạt giống” hoặc “bộ gen” (3(2(1))) hãy tiếp tục xây vòng tròn thứ 4 với: “chiến lược”, “quan điểm quản trị”, “phong cách lãnh đạo”
1. Tính cách/ Core compentencies
2. Triết lý tổ chức
3. Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh. giá trị cạnh tranh lõi

Hẹn gặp anh chị ở bài sau. Khi có chiến lược, quan điểm, phong cách lãnh đạo thì các công cụ trong Hệ thống Quản trị sẽ xuất hiện để phục vụ cho chúng.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant | HRM blogger at blognhansu.net.vn

Cắt lương dứt khoát – sa thải như thế nào cho đúng luật thời cô vy?

Giỗ tổ Hùng Vương 10/3 lịch ta năm cô vy thứ nhất, người người nhà nhà ở yên theo lời kêu gọi “yêu tổ quốc, yêu đồng bào” của nhà nước. Ở một góc thành phố, có thanh niên nọ, dù ở yên nhưng suy nghĩ thì lại lang thang với nhiều trăn trở về tình hình công ty của mình. Anh đang miên man với câu hỏi: “Cắt lương dứt khoát – sa thải như thế nào cho đúng luật thời cô vy?”.

Chả là, hôm trước anh đọc trên mạng thấy bảo cần phải có tư duy win win trong quá trình xây dựng Hệ thống Quản trị ở công ty ( http://blognhansu.net.vn/?p=22539 ). Tư duy cùng chiến thắng tức là: nếu lúc có lãi không lấy lãi đó chia cho anh em thì khi lỗ cũng đừng nên mang cái lỗ đó cho mọi người cùng gánh. Anh biết điều đó nhưng giờ vốn bắt đầu âm, dòng tiền bằng không mặc dù đã vay nợ và đàm phán với đối tác để hoãn khoản phải trả rồi. Bây giờ nếu không cắt giảm tiếp chi phí thì nguy cơ cao phá sản. Mà chi phí thì chả còn gì ngoài chi phí lương cả.

Vẫn phải cắt giảm nên anh tiếp tục hóng mạng xem cắt giảm chi phí lương như nào cho hợp tình. Muốn vậy thì anh cần phải phân loại nhân viên để biết công ty nên dừng hợp tác với ai và đầu tư vào ai ( http://blognhansu.net.vn/?p=22513 ). Nhân viên có 3 loại:

Nhân viên hàng đầu.
Nhân viên tốt.
Nhân viên kém.

Từ 3 loại nhân viên sẽ dẫn tới 5 phương án lương thời cô vy :
– Trả lương: 100% (duy trì hợp đồng lao động)
– Nợ lương tạm thời (duy trì hợp đồng lao động + nợ)
– Giảm lương tạm thời (duy trì hợp đồng lao động + điều chỉnh lương)
– Cắt lương tạm thời (tạm hoãn hợp đồng lao động)
– Cắt lương dứt khoát (chấm dứt hợp đồng lao động)

Nếu theo tư duy win win thì phương án tốt nhất là cắt lương + trả lương. Tức là cắt lương những nhân viên kém và dồn tiền trả lương cho những nhân viên hàng đầu. Cứ vậy cho đến khi không còn tiền thì đóng cửa doanh nghiệp. Khi nào có lại mở và mời anh em về tiếp.

Nói thì dễ nhưng làm quả không khó. Anh thanh niên phát hiện ra rằng luật lao động luôn bảo vệ người lao động. Không dễ gì để cắt lương – sa thải nhân viên TRỪ KHI THỎA THUẬN ĐƯỢC VỚI HỌ. Nhiều anh chị em CEO có chút tìm hiểu đăng đàn nói rằng trong luật có điều khoản để sa thải (chấm dứt hợp đồng lao động) đó là thiên tai dịch bệnh. Anh biết họ đã tra:

Điều 38 BLLĐ năm 2012 (lưu ý hết năm nay có luật lao động mới 2019) quy định:
“1. Người sử dụng lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong những trường hợp sau đây:
c) Do thiên tai, hỏa hoạn hoặc những lý do bất khả kháng khác theo quy định của pháp luật, mà người sử dụng lao động đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhưng vẫn buộc phải thu hẹp sản xuất, giảm chỗ làm việc;”

Và có một số thì kỹ hơn là tìm hiểu nghị định (giải thích luật). Trong các nghị định có NDD05 nói rõ hơn điều 38
Nghị định 05/2015/NĐ-CP quy định:
Điều 12 : “quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động của người sử dụng lao động tại các điểm a và c khoản 1 điều 38 của bộ luật lao động được quy định như sau:
2. lý do bất khả kháng khác thuộc một trong các trường hợp sau đây:
a) do địch họa, dịch bệnh;
b) di dời hoặc thu hẹp địa điểm sản xuất, kinh doanh theo yêu cầu của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.”

Nghe có vẻ yên tâm. Anh quyết định sẽ làm theo cách đấy: cắt lương + trả lương. Mặc dù vậy, để yên tâm hơn, anh đi hỏi người có chuyên môn để đảm bảo rằng mình không sai luật. Anh ngồi vào bàn làm việc, mở cửa sổ chát và đặt câu hỏi:

Hỏi: Thời dịch bệnh nên làm ăn thua lỗ này, tôi muốn có đơn phương chấm dứt HĐLĐ với NLĐ theo Điểm c Khoản 1 Điều 38 BLLĐ năm 2012 thì có được không?
Trả lời: Được nhưng phải có điều kiện cần và đủ.
– Điều kiện cần: Thực tế xảy ra thật. Tức là có dịch thật. Vừa rồi nhà nước công bố Covid19 là dịch bệnh truyền nhiễm tại Việt Nam (theo quyết định số 447/QĐ-TTg ngày 1/4/2020) nên điều kiện cần đã xuất hiện.

– Điều kiện đủ: NSDLĐ đã tìm mọi biện pháp khắc phục nhưng vẫn buộc phải thu hẹp sản xuất, giảm chỗ làm việc. Tức là NSDLĐ phải chứng minh được việc này. Để thực hiện điều kiện đủ này không dễ và có nhiều quy trình. Các bước làm như trong bài: Hết cách rồi! Không thể làm cho nhân viên nghỉ được… ( http://blognhansu.net.vn/?p=21740 )

Bước 0: Chuẩn bị các bằng chứng chứng minh doanh nghiệp bị ảnh hưởng (Báo cáo tài chính)
Bước 1: Trao đổi với tổ chức đại diện tập thể lao động cơ sở (công đoàn cơ sở) về việc cho người lao động thôi việc vì lí do thay đổi cơ cấu, công nghệ hoặc lí do kinh tế.
Bước 2: Xây dựng phương án sử dụng lao động.
Bước 3: Gửi thông báo trước thời điểm cho người lao động thôi việc là 30 ngày tới cơ quan quản lí nhà nước về lao động cấp tỉnh (sở lao động- thương binh và xã hội).
Bước 4: Ra quyết định cho thôi việc gửi tới người lao động sau khi đã đủ thời hạn thông báo trước 30 ngày cho cơ quan quản lí nhà nước về lao động cấp tỉnh.
Bước 5: Trả trợ cấp mất việc cho người lao động

Anh thanh niên thở dài, click vào link trên box chat và đọc tiếp.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Mời ủng hộ và đồng hành chương trình từ thiện “Mùa Cô Vy – Vì đồng bào” , vào Sáng Chủ nhật, ngày 12/04/2020

Thân gửi anh chị và các bạn,

Chúng ta chắc hẳn ai cũng đã nhìn thấy sự khủng khiếp của “Cô Vy” và đang nỗ lực, đồng lòng đẩy lùi dịch bệnh.
Tuy vậy, có những mảnh đời, những hoàn cảnh không được may mắn khi vừa phải chống dịch, vừa phải trang trải những vất vả khác.

Với tinh thần “Tôi không sống đời nhỏ nhoi”, chúng ta nhận thấy đây là những mảnh đời cần được giúp đỡ, BQT xin thân gửi lời kêu gọi ủng hộ và đồng hành tới anh chị em. Mọi sự ủng hộ của những tấm lòng hảo tâm là những món quà vô cùng ý nghĩa. Trong đợt hoạt động này, BTC dự kiến sẽ vận động trao tặng cho:
+ Các cháu bệnh nhi tại Khoa Nhi – Bệnh viện Phồi TW (Số 2A phố Đội Nhân – Ba Đình – Hà Nội)
+ Những hoàn cảnh khó khăn khu vực Quận Thanh XUân, tp. Hà Nội
Vào sáng Chủ nhật, ngày 12/04/2020

Về quà, BTC cố gắng vận động được:
– Mỗi 1 suất có trị giá 500k.
– Số lượng: 20 suất

Mong rằng các cơ quan, Doanh nghiệp, các nhà hảo tâm, những tấm lòng vàng luôn sát cánh đồng hành cùng cộng đồng để giúp đỡ được nhiều hoàn cảnh khó khăn, bất hạnh trong cuộc sống; Để người người, nhà nhà đều có sức khoẻ, điều kiện vượt qua đại dịch lần này.

Do đây là mùa dịch nên BTC cũng hạn chế tổ chức thành đoàn đi thăm. Tuy nhiên, các cá nhân, đoàn thể có thể sắp xếp tham gia ủng hộ, trao quà cho các cháu vui lòng giúp chúng tôi

Đăng ký vào form : https://bit.ly/33Tc5xs
(Lưu ý : anh chị điền đầy đủ thông tin để chúng tôi còn xác nhận chuyển khoản nếu có )

Mọi chi tiết hoặc thông tin liên hệ, cả nhà vui lòng liên hệ với Ban tổ chức theo thông tin dưới cùng thư mời.

Thông tin nhận ủng hộ:
Chủ tài khoản Nguyễn Hùng Cường
Vietcombank số tk: 001100403 9312 sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền Hà Nội;
Nội dung chuyển: Họ và tên + Đt + ung ho tu thien Hrshare
Số tiền: tùy tâm

Nếu trong trước hợp cần thiết, BTC sẽ đến tận nơi để nhận sự ủng hộ.

Liên hệ:
– Ms Ngô Khánh Linh
– Thành viên BQT Cộng đồng Hrshare ( http://hrshare.net.vn )
– Điện thoại: 0328385868 | [email protected]
Hoặc
– Mr. Trần Tùng Lâm
– Thành viên BQT Cộng đồng Hrshare
– Điện thoại: 0987.848.498 | [email protected]
Hoặc
– Mr. Nguyễn Hùng Cường
– PCT Hội CTĐ phường Hạ Đình
– Điện thoại: 0988.833.616 | [email protected]

Trân trọng!

Đến lúc vẽ lại chiến lược hay chiến thuật cho thời hiện tại và hậu covy rồi!

Chúng ta đã mất dấu F0. Điều này có nghĩa là gì? Nếu quan tâm tới thời thế, hẳn chúng ta sẽ hiểu điều tôi đang nói. Mất dấu F0 ở thời cô vy này tức là số người lây nhiễm sẽ tăng, số lượng người online cũng tăng, số lượng người chuẩn bị tham gia vào quá trình tái đào tạo để tìm việc mới cũng tăng, lượng tiền ứ đọng trong mỗi cá nhân cũng tăng… Nói chung là rất nhiều thứ tăng. Dĩ nhiên thời gian rảnh của các CEO trong tình trạng “ngủ đông” hay “ở đáy” cũng tăng. Vậy còn chờ gì nữa, như tôi đã đề xuất trong bài “Giai đoạn covy thế này, còn chờ gì nữa không bắt đầu xây dựng Doanh nghiệp bài bản?” (http://blognhansu.net.vn/?p=22539) chúng ta nên bắt đầu tiến hành tái tạo doanh nghiệp.

Tôi mừng vì đợt này ít phải đọc bài viết của các CEO hay chủ doanh nghiệp có nội dung ca thán, hờn dỗi, trách móc và mong muốn nhân viên biết ơn mình. Nhân viên của chúng ta đều là những người trưởng thành và họ biết mình cần phải làm gì. Vì thế hãy duy trì triết lý win – win trong tổ chức (Cô vy ơi! Em đừng than vãn, kể khổ như kiểu ban ơn nữa được không?– http://blognhansu.net.vn/?p=22436) và sau đó tiến hành phương án :cắt kém – trả đủ” như trong bài “Cắt lương dứt khoát – sa thải như thế nào cho đúng luật thời cô vy?”. Trước khi áp dụng phương án “cắt kém – trả đủ”, chúng ta cần nhớ rằng phải xác định được chúng ta nên dừng hợp tác với ai và đầu tư vào ai? (http://blognhansu.net.vn/?p=22513)

Quay trở lại với việc tái tạo doanh nghiệp, chúng ta cần làm đầu tiên đó là tái tạo lại “hạt giống” hay “bộ gen” của mình. Công việc này tưởng dễ mà không dễ. Vì cũng giống như cuộc đời con người, một mốc rất quan trọng đó là nhận ra mình là ai, tính cách như thế nào, tốt xấu ra sao? Liệu “gia đình có phải là điều quan trọng nhất, những điều còn lại không có cũng không sao” hay “tôi sợ nghèo” mới là triết lý của tổ chức? Tôi đã từng chứng kiến hơn chục lần hành động này ở các doanh nghiệp. Sau khi làm xong, dường như doanh nghiệp sáng sủa hẳn. Tôi có cái cảm giác công ty đó bớt tối tăm đi.

Có “hạt giống” rồi, việc tiếp theo đó xây dựng chiến lược để phát triển tổ chức. Hay nói cách khác: làm thế nào để hạt giống nảy mầm. Tôi để ý thấy, trên facebook của tôi, có nhiều anh chị em CEO bắt đầu hoạt động mạnh. Nào là tăng cường viết bài truyền thông, nào là giới thiệu về sản phẩm mới theo hướng online đề phù hợp hơn với thời dịch bệnh này. Cá biệt, tôi thấy có anh còn vẽ lại cả bảng BSC với mục tiêu 500 triệu sau khi dịch bệnh kết thúc. Viết lại chiến lược hay chiến thuật cho thời hiện tại và hậu cô vy là lời khuyên của nhiều chuyên gia. Thực sự giờ có rất nhiều lời gợi ý đáng để chúng ta tham khảo.

Tôi không có chuyên môn về tư vấn chiến lược vì thế tôi không dám lạm bàn ở đây. Trong bài viết này tôi chỉ gợi ý đôi chút về công cụ để doanh nghiệp của chúng ta bài bản hơn. Tôi vẫn khuyến nghị chúng ta nên dùng BSC (thẻ điểm cân bằng) để thực thi các chiến lược. Đây là công cụ tốt không nên bỏ qua.

Bây giờ, nhiều doanh nghiệp theo trend (xu hướng) nên tìm hiểu vào áp dụng OKR – làm điều quan trọng nhất. Nếu được, tôi hi vọng thay vì làm 1 điều quan trọng nhất, anh chị hãy làm 4 điều quan trọng nhất ở 4 viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, nội bộ, phát triển. Nhớ làm cả 4 song song. Đừng chỉ làm 1 điều.

Để xây dựng BSC chúng ta qua 3 bước:
Bc1. Vẽ các (ý tưởng) Chiến lược
Bc2. Vẽ bản đồ (nhân quả) chiến lược
Bc3. Xác đinh chỉ tiêu/ chỉ số kết quả/hiệu suất hoàn thành chiến lược

Chi tiết các bước, tôi đã từng chia sẻ trong bài “CEO muốn QTNS tốt, hãy bắt đầu từ việc vẽ cho xong 3 bức tranh sau…”.

Ở bước 1, chúng ta tìm ra điểm mạnh + yếu của công ty, cơ hội (cơ hội thời cô vy tôi cũng có chút nhận định như ở đầu bài) + thách thức của thị trường. Sau đó đưa ra chiến lược toàn tổ chức (tiếp tục tấn công, ổn định tổ chức, rút lui). Từ chiến lược công ty sẽ ra các chiến lược bộ phận như chiến lược sản phẩm (phát triển sản phẩm mới hay duy trì sản phẩm cũ), chiến lược thị trường (phát triển thị trường mới, duy trì bảo vệ thị phần, phát triển sản phẩm mới hay đa dạng hóa), chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp hay khác biệt hóa), chiến lược nhân sự (kiểm soát hay gia tăng cam kết), chiến lược giá (hớt váng hay giá cạnh tranh), chiến lược marketing (ngôi sao, con bò, con chó, dấu hỏi)…

Sang bước 2, từ các ý tưởng chiến lược trên, bắt đầu chúng ta vẽ lại vào bản đồ 4 viễn cảnh với khẩu đầu là chiến lược lợi nhuận. Sau đó là các chiến lược để phục vụ cho lợi nhuận. Cứ vậy chúng ta trả lời các câu hỏi Để có lợi nhuận thì cần làm gì? Trả lời: Cần có Doanh số và Giảm chi phí… Như đã viết ở trên, do có tổ chức áp dụng OKR nên bước này đôi khi biến thể trở thành đơn giản hơn. Chúng ta chỉ cần đặt mấy câu hỏi: Điều gì quan trọng nhất về viễn cảnh tài chính/ khách hàng/ nội bộ/ phát triển của doanh nghiệp? Điều này có phục vụ hay liên kết với một hoặc nhiều điều còn lại không? Nó liên kết ở điểm nào?

Suy cho cùng thì hóa ra điều quan trọng nhất của doanh nghiệp: Tăng/ duy trì lợi nhuận.

Cuối cùng ở bước 3: Xác định các con số để hoàn thành chiến lược. Việc này âu cũng giản đơn. Chỉ cần đặt và trả lời được câu hỏi sau là ra mục tiêu: Chúng ta sẽ cân đo đong đếm thế nào (chất lượng/ số lượng/ tốc độ) với điều (quan trọng) này?

Chúc anh chị em sớm hoàn thành chiến lược. Ý tôi là viết ra được chứ không phải chỉ ở trong đầu.

Mẫu file BSC tôi cũng đã up. Anh chị em quan tâm vui lòng xem tại:
File mẫu Xây dựng DN: Văn hóa, Kinh doanh Canvas, BSC, Định biên chi phí, Nhân sự, Chính sách, Mô tả công việc, KPI – 2 Mau Ung dung Xay dung He thong QTDN KC24

Nguyễn Hùng Cường | kinchan24
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn