Thuyết cửa sổ vỡ ( Broken Window) và cách xây dựng văn hóa tổ chức

Nhân sự và Hành chính làm việc chủ yếu là với con người. Mà con người là một tổ hợp phức tạp chịu sự tác động và điều chỉnh từ nhiều hướng (văn hóa, môi trường, học vấn …). Vì thế nắm được một số thuyết, thí nghiệm tâm lý điều chỉnh hành vi con người sẽ không thừa. Hôm nay tôi đọc được 1 bài trong tâm lý học tội phạm khá hay. Nó áp dụng được nhiều trong vấn đề duy trì kỷ luật, tính tự giác trong tổ chức. Xây dựng đã có và giữ được còn khó hơn. Ai muốn biết cách xây dựng văn hóa vui lòng đọc thí nghiệm con khỉ ở bài này ( http://goo.gl/VTdI97 ). Bài mà tôi muốn giới thiệu đó là:

THUYẾT CỬA SỔ VỠ (BROKEN WINDOW)

Trong cuốn sách The tipping point của Malcolm Gladwell, ông đã dẫn chứng: trong khoảng thời gian từ 1960-1990, tỉ lệ tội phạm diễn ra ở hệ thống xe điện ngầm của New York rất cao mặc dù lúc đó New York đã là một thủ đô tài chính của thế giới.

Mỗi năm, tại thành phố này có đến hơn 650.000 vụ tội phạm và giết người nghiêm trọng. Từ duy nhất có thể mô tả chính xác tình trạng của các nhà ga, trên những con tàu điện ngầm lúc đó là hỗn loạn. Những nhà ga ánh sáng lờ mờ, bủa vây bốn phía là bóng tối và những bức tường ẩm ướt, bị sơn vẽ chằng chịt. Những chiếc xe dơ dáy, sàn xe đầy rác rưởi, vách và trần dày đặc hình sơn, vẽ và thường về trễ. Nạn nhũng nhiễu hành khách từ những kẻ ăn mày và trộm cắp vặt cũng hết sức phổ biến. Đã từng có thời điểm tại các khu lân cận quanh New York như Brownville và đông New York, các con phố thường trở nên u ám khi bóng chiều chạng vạng.

Lúc đó dọc vỉa hè hai bên, dân lao động không còn ai đi lại, lũ trẻ con không dám đạp xe trên đường, các cụ già cũng vắng bóng trên những bậc lên xuống hay ghế đá trong công viên. Những phi vụ buôn bán ma túy, những vụ thanh toán băng đảng diễn ra nhan nhản khắp mọi ngóc ngách của Brooklyn khiến hầu hết dân chúng vì sự an toàn của mình đều ở hết trong nhà khi màn đêm buông xuống. Bộ phận cảnh sát làm việc ở Brooklyn trong khoảng những năm 1980 và đầu 1990 thừa nhận rằng vào thời điểm đó, khi trời vừa tắt nắng là máy bộ đàm của họ liên tục réo lên những đoạn trao đổi báo cáo giữa cảnh sát tuần tra với nhân viên trực tổng đài về đủ loại bạo lực xã hội, tội phạm nguy hiểm vốn đã quá quen thuộc.

Không ai giải quyết nổi tình trạng này.

HAI CON NGƯỜI, HAI “CHUYỆN NHỎ BÉ”

Thế rồi, hai thanh tra cảnh sát là David Gunn và William Bratton được phái đến để làm trong sạch hệ thống tàu điện ngầm của New York, vốn là huyết mạch giao thông của gần 97% người dân thành phố. Chỉ sau một vài năm, tình hình tội phạm ở New York đã tụt giảm nhanh xuống 65%. Hai “chuyện nhỏ bé” là xóa sạch những hình sơn vẽ và đưa nhân viên cảnh sát mặc thường phục có mặt tại các nhà ga… đã làm thay đổi bộ mặt và nét văn hóa của New York.

Trong cuốn sách của mình, Malcolm Gladwell viết rằng lúc bấy giờ có nhiều luật sư làm việc trong khu vực vận tải ngầm đề nghị Gunn không nên quá để ý đến những hình sơn vẽ trên tường, mà nên tập trung vào những vấn đề lớn hơn như các hành vi tội phạm và độ an toàn trên mỗi chuyến xe. Lời khuyên này có vẻ khá hợp lý.

Quan tâm đến những hình sơn vẽ graffiti trong thời điểm toàn bộ hệ thống đã rệu rã, sắp sụp đổ dường như cũng vô ích như cố cọ chùi tất cả bàn ghế trên con tàu Titanic lúc nó đang tiến về tảng băng trôi.

Thế nhưng, Gunn vẫn kiên quyết bảo vệ quan điểm của mình. Những hình sơn vẽ đó mới là dấu hiệu cho sự sụp đổ của cả hệ thống. Gunn phân tích: khi quyết định xây dựng lại tổ chức cũng như tinh thần làm việc trong hệ thống, anh buộc phải giành chiến thắng trong cuộc chiến chống lại những hình sơn vẽ bẩn thỉu. Nếu anh thất bại thì tất cả những cải tổ trong hệ thống và những biến chuyển vật chất kia sẽ không thể diễn ra được. Gunn soạn ra một cơ cấu quản lý mới và một loạt mục tiêu cụ thể, chính xác, trong đó có điều luật ngăn chặn những can thiệp hậu kỳ, tức là khi chiếc xe đã được phục hồi thì cần phải đảm bảo nó không bị phá hoại thêm lần nữa.

Gunn nói: “Chúng tôi có một gara ở Harlem tại đường 135 nơi đoàn xe đỗ qua đêm. Đêm đầu tiên, bao giờ bọn trẻ cũng tới sơn sườn xe thành màu trắng. Rồi tối hôm tiếp theo, khi phần sơn hôm trước đã khô chúng đến vẽ phác họa. Cuối cùng, đến tối thứ ba, chúng đến tô màu. Đó gọi là công việc trong ba ngày. Chúng tôi biết bọn trẻ đang làm thế lên một trong những chiếc xe “nhem nhuốc”, và những gì chúng tôi làm là chờ cho chúng hoàn thành xong bức họa của mình, sau đấy dùng ống lăn sơn trùm lên tất cả. Bọn nhóc khóc mếu nhưng chúng tôi vẫn tiếp tục. Đó là một thông điệp cho bọn nhóc: nếu các cậu muốn mất tới ba đêm để làm bẩn một chiếc xe, điều đó cũng được thôi. Nhưng không bao giờ những hình ảnh đó được thấy ánh bình minh đâu”.

Cũng trong thời gian đó, Bratton được mời về làm đội trưởng đội cảnh sát an ninh nhà ga. Trước tình trạng những hành vi phạm tội nghiêm trọng trên toàn bộ hệ thống giao thông ngầm luôn ở mức cao, đáng báo động, Bratton quyết định ra đòn với nạn trốn lậu vé bởi đó “cũng là một dấu hiệu, một hiện tượng nhỏ lẻ của sự vô tổ chức có thể dẫn đến những vụ phạm tội với mức độ nghiêm trọng hơn rất nhiều”.

Theo ước tính, mỗi ngày có đến 170.000 người đi lậu vé trên các tuyến vận tải ngầm. Một phần trong số đó là bọn trẻ vì chúng có thể dễ dàng nhảy qua cổng quay. Số khác thì chỉ cần cúi thấp xuống và rướn người qua phía dưới cổng quay là qua được. Và khi có một, hai hoặc ba người thực hiện được các khóe trốn lậu vé, những hành khách khác – những người có thể không bao giờ nghĩ tới việc vi phạm luật lệ – cũng sẽ hùa theo và viện cớ rằng nếu những người khác không phải trả tiền vé, họ cũng sẽ không trả. Chính vì thế vấn đề phát sinh lên theo cấp số nhân, và càng trở nên nghiêm trọng hơn trước thực tế không dễ gì dẹp bỏ được nạn lậu vé.

Vì số tiền phạt đối với mỗi trường hợp lậu vé chỉ là 1,25 đôla nên các nhân viên cảnh sát nhà ga cho rằng không cần thiết phải tốn thời gian bắt bớ những vụ vi phạm như vậy, đặc biệt khi có nhiều loại tội phạm nghiêm trọng khác đang xảy ra trên sân ga cũng như trên các tuyến tàu.

Ban đêm, Bratton thường lang thang đi tuần khắp các hệ thống giao thông ngầm trong thành phố. Đầu tiên ông chọn ra những nhà ga mà nạn trốn vé là vấn đề trầm trọng nhất, rồi cử mười nhân viên an ninh mặc thường phục ở mỗi khu cổng xoay. Những nhân viên an ninh này sẽ giữ những kẻ trốn lậu vé, từng người từng người một, còng tay và bắt tất cả đứng tập trung tại phòng chờ cho đến khi họ “tóm được đủ số”.

Việc làm này nhằm cảnh báo hành khách rằng lực lượng an ninh nhà ga đang có những biện pháp xử lý kiên quyết với những kẻ trốn vé. Trước đây, các nhân viên an ninh chỉ làm qua loa, lấy lệ với loại vi phạm này bởi vì tính từ lúc bắt giữ, áp giải đến phòng thường trực, khai điền vào giấy tờ cần thiết, rồi lại chờ cho đến khi những giấy tờ này được thông qua cũng phải mất cả một ngày – tất cả chỉ cho một tội nhỏ chỉ đáng phạt một cái bạt tai cảnh cáo. Bratton còn nhất quyết tiến hành việc khám xét những người bị bắt giữ. Và gần như cứ bảy người bị khám xét sẽ có một người đang có lệnh bắt giữ do phạm tội từ trước đó, trong 20 người sẽ có một người mang theo một loại vũ khí nào đó.

Bratton viết lại: “Không bao lâu sau, những hành khách có ý đồ xấu đã khôn ngoan hơn, họ không mang theo vũ khí bên mình nữa và bắt đầu trả tiền vé đầy đủ.

THUYẾT CỬA SỔ VỠ

Giải thích những thay đổi tích cực này, cảnh sát New York hẳn sẽ nói rằng đó là do chính sách của thành phố được cải thiện đáng kể. Những nhà phạm tội học thì quy cho sự thuyên giảm của các hoạt động buôn bán ma túy và tình trạng già đi của dân số. Còn các nhà kinh tế học lại khẳng định rằng đó chính là nhờ những cải cách từng bước của nền kinh tế thành phố trong suốt thập niên 1990.

Ba luận điểm trên là những lời giải thích phổ biến đối với sự tăng giảm của các vấn đề xã hội. Thế nhưng, chúng không giải thích được lý do tại sao tội phạm ở thành phố New York lại giảm nhanh và mạnh hơn bất kỳ nơi nào khác trên lãnh thổ nước Mỹ và tại sao nó lại chỉ diễn ra trong khoảng thời gian ngắn đến vậy. Malcolm Gladwell đặt vấn đề: “Nói cho cùng, tội phạm ở thành phố New York không giảm từ từ vì nguyên nhân điều kiện sống của người dân được cải thiện từng bước. Nó giảm rất mạnh. Làm sao sự thay đổi của một nhóm chỉ số kinh tế và xã hội lại có thể khiến tỉ lệ tội phạm giết người giảm xuống 2/3 chỉ trong năm năm? Vậy rõ ràng còn có một nhân tố khác nữa đã tham gia đẩy lùi nạn dịch này”.

“Nhân tố khác” ấy, được đặt tên là “Thuyết cửa sổ vỡ”. Lý thuyết này do hai nhà tội phạm học James Q. Willson và George Kelling đưa ra.

Hai ông cho rằng tội phạm là hệ quả tất yếu của sự mất trật tự, vô tổ chức. Nếu một chiếc cửa sổ bị phá hỏng, vỡ vụn mà cứ để vậy không sửa chữa thì những người đi ngang qua sẽ kết luận rằng không ai quan tâm và không ai chịu trách nhiệm trước hiện trạng này. Rồi không lâu sau, nhiều cánh cửa sổ khác sẽ bị đập vỡ, dần dà ý thức về sự vô chủ, hỗn loạn sẽ lan rộng, truyền tải đi dấu hiệu về những gì đang diễn ra. Cũng theo hai ông, trong một thành phố, những vấn đề tương đối nhỏ như sơn vẽ lên tường, gây mất trật tự công cộng và kiểu ăn xin “đểu” đều là những chuyện tương tự như những cánh cửa sổ vỡ, những “tấm vé qua cửa” cho ngày càng nhiều tội ác nghiêm trọng.

Malcolm Gladwell trong The tipping point đã viết: “Đừng nên xem nhẹ những chuyện nhỏ. Chúng có thể tạo nên những biến đổi to lớn”.

Nếu có thể tạo nên những thay đổi cho một thành phố thì “những chuyện nhỏ bé” cũng có thể tạo nên những thay đổi cho một đất nước.

Cuộc sống được tạo thành từ “những chuyện nhỏ bé”. Sự lớn lao sẽ diễn ra nếu ta biết làm những việc nhỏ với một suy nghĩ lớn.

Với cuốn sách The tipping point, năm 2005 Malcolm Gladwell đã được tạp chí Time bình chọn là một trong 100 nhân vật có ảnh hưởng nhất trên thế giới. Và cuốn sách của ông đã làm thay đổi cách tư duy của rất nhiều người trên thế giới.

Nguồn: nhiethuyet.org/2008/11/12/the-tipping-point/

Xây dựng văn hóa kỷ luật nên bắt đầu từ đôi dép lê ?

Hôm trước có chị bạn hỏi tôi về các tài liệu xây dựng văn hóa trong bài viết này: 10 tháng 3 và các bước, kế hoạch, tài liệu xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Không hiểu thế nào, lại có người gửi câu truyện về xây dựng văn hóa vào mail của tôi. Tôi thấy hay và rất hợp với câu hỏi của chị bạn. Vậy là liền forward cho chị luôn. Cũng tiện thể mang lên đây cho mọi người cùng đọc.

Trước khi đọc câu truyện ở dưới, mời cả nhà cùng đọc lại mô hình 11 bước cụ thể về xây dựng văn hóa doanh nghiệp của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg như sau:

Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử.

Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.

Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi.

Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới./.

Thân mời cả nhà cùng thưởng thức câu truyện: Đi dép lê là bị đuổi việc

Sếp của tôi là người Nhật. Ngay những ngày đầu mới nhận nhiệm sở cách đây một năm rưỡi, ông mời chủ tịch Công đoàn và trưởng phòng nhân sự đến để “thương thảo về nội quy lao động”.

Về cơ bản, những đề nghị của hai bên đưa ra đều đạt được đồng thuận, chỉ duy nhất một điều mà tôi và chủ tịch Công đoàn không nhất trí. Đó là ông đưa ra hành vi “mang dép của mình vào khu vực sản xuất” là lỗi nặng phải bị xử lý ở hình thức cao nhất là “sa thải”. Chủ tịch Công đoàn nói: “Theo quy định của pháp luật lao động Việt Nam, hình thức sa thải chỉ áp dụng khi người lao động vi phạm nghiêm trọng như trộm cắp, làm lộ bí mật kinh doanh hoặc bị kỷ luật mà tái phạm trong thời gian chưa xóa kỷ luật… “.

Sếp tôi lắc đầu, chỉ vào quyển sách luật bằng 3 thứ tiếng để ngay trước mặt: “Tôi áp dụng điều này: người lao động có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng hoặc đe dọa gây thiệt hại đặc biệt nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của người sử dụng lao động. Quy trình sản xuất của công ty đòi hỏi nghiêm ngặt về vệ sinh lao động, nếu khách hàng phát hiện chỉ cần một hạt bụi trong xưởng sản xuất, chúng ta sẽ bị phê bình, gây khó dễ. Tuy nhiên, tôi có ý khác mà sau này các bạn sẽ hiểu. Xin nói lại là tôi bảo lưu ý kiến và chịu trách nhiệm về quy định do mình đặt ra”.

Không thuyết phục được giám đốc, chúng tôi đành phải đưa vào nội quy lao động hành vi “mang dép của mình vào nơi làm việc” sẽ bị xử lý kỷ luật với hình thức “sa thải” vì “đe dọa gây thiệt hại đặc biệt nghiêm trọng về lợi ích của người sử dụng lao động”.

Bảng nội quy khi nộp cho cơ quan lao động cũng bị khoanh đỏ quy định này nhưng cán bộ chỉ nhắc nhở phải điều chỉnh cho phù hợp chứ không làm khó dễ gì. Chủ tịch Công đoàn nói với tôi: “Cái nội quy này nếu mà bị kiểm tra, phát hiện chắc chắn tui với ông sẽ bị rầy”. Tôi nhăn mặt: “Để xem sếp có ý gì”.

Ngay sau đó, giám đốc yêu cầu các bộ phận có trách nhiệm phải trang bị đầy đủ dép (để mang vào xưởng) và nơi để giày dép cho công nhân, mỗi người một ngăn, có tên họ đàng hoàng. Buổi sáng đến xưởng, công nhân sẽ cất dép của mình vào tủ và mang dép do công ty cấp phát vào nơi làm việc. Ngay chỗ để giày dép và trong xưởng sản xuất, quy định được phóng to, in và dán ở những nơi dễ thấy nhất. Ngoài ra, mỗi công nhân được phát một quyển sổ tay, trong đó có in đầy đủ nội quy lao động.

Các trưởng xưởng có trách nhiệm tuyên truyền, nhắc nhở công nhân của bộ phận mình thực hiện việc “không mang dép của mình” vào nơi làm việc. Nếu bộ phận nào có công nhân vi phạm thì sẽ bị cắt thi đua. Trong tuần lễ đầu tiên, công nhân vi phạm sẽ được nhắc nhở, ghi một điểm trừ trong xếp loại chuyên cần. Tuần lễ thứ hai, nội quy được thực hiện nghiêm ngặt. Tổng cộng có 26 trong tổng số 570 công nhân bị cho nghỉ việc.

Mừng cho sếp là các trường hợp bị sa thải không ai khiếu nại chứ nếu không, chắc chắn công ty sẽ gặp rắc rối. Bước sang tuần lễ thứ ba, chỉ còn 1 công nhân vi phạm và sang tuần cuối cùng trong tháng thì tình trạng này chấm dứt hẳn.

Giám đốc triệu tập cuộc họp để rút kinh nghiệm. Sau khi xem qua báo cáo, sếp thủng thẳng nói: “Bây giờ tôi xin phép tiết lộ ý của tôi khi đặt ra nội quy này. Tôi chọn việc mang dép là bình thường nhất, phổ biến nhất, thậm chí đơn giản nhất mà công nhân phải thực hiện hằng ngày để tập cho họ thói quen chấp hành quy định. Tôi làm nghiêm để họ thấy kỷ luật lao động không phải là chuyện đùa như tư tưởng của nhiều bạn công nhân hiện nay. Sau chuyện mang dép, chúng ta sẽ bắt đầu làm nghiêm các quy định khác về an toàn lao động”.

Lần này chúng tôi không ai phản đối vì hiệu quả của cách sếp làm đã thuyết phục chúng tôi. Và lần này, các hành vi bị áp vào hình thức kỷ luật sa thải lại dài thêm ra: Không cúp cầu dao khi máy đột ngột bị dừng, không mang găng tay khi thao tác, không tắt điện trước khi ra về, không báo cho bộ phận bảo trì mà tự tiện sữa chữa thiết bị hỏng hóc, nữ công nhân không đội mũ bảo hộ và vén tóc gọn gàng…

Giờ đây trật tự kỷ luật trong công ty chúng tôi phải nói là trên cả tuyệt vời. Thế nhưng chúng tôi vẫn vừa làm vừa run, không biết sẽ bị thổi còi lúc nào…

(Theo NLĐ)

Văn hóa nói tục, chửi thề ở doanh nghiệp và bài viết “Nói tục chửi bậy thì đã sao của FPT”

Đợt trước, chắc là từ năm ngoái, tôi có được đọc 1 đoạn trao đổi trên facebook giữa anh Phan Phuong Dat và 1 số bạn cũng như anh chị xung quanh bài viết: “Nói tục chửi bậy thì đã sao” trên chungta.vn. Do những người comment đều là người làm trong FPT nên các comment đều đi theo chiều hướng ủng hộ, vui vẻ. Tôi lúc đó hơi lạ về bài viết và cũng không đồng tình lắm nhưng nghĩ chắc đây là văn hóa FPT và mình cũng chưa đủ lý lẽ để vào comment. Cho đến hôm nay đọc được thêm 1 bài nói về Văn hóa chủi bậy. Thế là có bài viết này để mọi người cùng đọc. Trước hết, thân mời mọi người cùng đọc bài mà các anh chị và các bạn FPT tán đồng.

Nói tục chửi bậy thì đã sao

Hôm trước mình ngồi quán nước, cạnh hai chị ăn mặc cũng bình thường, ước chừng dân buôn bán thôi, cũng chẳng để ý gì đâu, nhưng thấy hai người nói chuyện với nhau mà câu nào cũng chêm vài từ tục tĩu vào.

Mức độ thì cũng nhẹ thôi, không có gì là gay gắt cả, mình cũng chỉ mỉm cười như đó là chuyện bình thường ở huyện. Rồi thấy một chị quay sang bảo: “Đcm, nó đối xử với bà già thế đấy! Đến tội bà già! Con cái đ. gì mà đối xử với mẹ thế!”. Câu chuyện còn dài, nhưng nghe câu ấy thôi mà mình bỗng thấy dịu lòng đến tệ.

Phải rồi, nói tục chửi bậy thì có làm sao? Có những người khẩu xà nhưng tâm phật, còn hơn lắm kẻ miệng thì thơn thớt mà bụng một bồ dao găm. Như kẻ chửi vung cả làng Vũ Đại ấy, cũng là một kẻ mong muốn được lương thiện kia mà!

Rất lâu rồi, khi còn nhỏ, có lần mình đi xe đạp trong ngõ, bỗng một thằng bé con tầm 3-4 tuổi chạy băng qua và quệt vào. Thằng bé con không bị ngã, nhưng nó đau, ôm đầu khóc. Mình đã định xuống xe xin lỗi thằng bé và vỗ về nó. Nhưng nó vừa khóc vừa gào lên: “Đmm!”. Mình sửng sốt không nói nên lời, đứng sững lại mấy giây rồi mình im lặng bỏ đi. Sau này lớn hơn, mình mới thấy trẻ con vô tội, nó suốt ngày nghe xung quanh nói tục thì nó cũng bắt chước thôi.

Đôi khi, chửi bậy cũng là một cách rất tốt để xả stress nữa ấy chứ! Và chửi thì chửi thẳng thắn đi, có thể sẽ làm người bị chửi tổn thương, nhưng nếu chẳng ảnh hưởng tới mình hay người thân mình thì cứ chửi đi! Mà có khi, cái sự chửi thẳng thắn đó sẽ đem người với người tới gần nhau hơn, phải không nhỉ?

À mà đấy, nhắc tới mới nhớ, có một câu nói trở thành huyền thoại của một lãnh đạo “lãng mạn” nhất nhì FPT. Nhắc tới anh, đa số mọi người sẽ nhớ tới câu “mắng” của anh giữa buổi họp lãnh đạo cấp cao của tập đoàn: “Các anh ngu bỏ mẹ!”.

Hoàng Ngọc Ánh | chungta.vn


Và đây là bài phân tích về vấn đề này:

CHỬI THỀ – VĂN HÓA MỚI CỦA DOANH NGHIỆP ?

Có một cuộc tranh cãi trái chiều về chủ đề liệu rằng việc sử dụng tràn lan ngôn ngữ thô tục, như là chửi thề, nói tục, nói kiểu báng bổ, có giúp văn hóa doanh nghiệp trở nên vững mạnh hay không. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn không mấy hay ho đó là: nếu việc sử dụng ngôn ngữ thô tục giúp doanh nghiệp đạt được thành công thì tinh thần doanh nghiêp đó chắc chắn sẽ hơn cả một “thành lũy” của con người; nhưng nếu sự thô tục không làm tăng cơ hội thành công, thì việc đề xuất ý tưởng này là rất sai lầm.

Cuộc tranh cãi này bắt nguồn từ sự hấp dẫn bởi mô hình doanh nghiệp ở Thung lũng Silicon và khả năng kiếm cả núi tiền một cách nhanh chóng của nó (chắc đang nói đến FPT, CMC – kc thêm). Và cuộc chạy đua giàu sang không nghi ngờ gì là một cuộc đua rất căng thẳng, nó gây ra nhiều cảm xúc mạnh và cũng đặt ra rủi ro đáng sợ cho những ai tham gia. Và những nghiên cứu về chửi thề cho thấy rằng hành vi này đem lại lợi ích cho một số người.

CƠ CHẾ GIẢI TỎA.

Về mặt sinh lý, chửi thề được thừa nhận rộng rãi là sự giải tỏa cảm xúc, tạm thời làm giảm áp lực, căng thẳng và cả nỗi đau. Về mặt tâm lý, một số người chửi thề để thể hiện bức xúc của mình. Các nhà khoa học xã hội đã lưu ý rằng thanh thiếu niên, chủ yếu là bé trai, văng tục và chửi thề như một dấu hiệu của sự nổi loạn ngôn ngữ với mong muốn tách ra khỏi gia đình của mình. Việc văng tục cũng thể hiện vị thế trong một nhóm, bởi người đầu tiên văng tục hay người văng tục nhiều nhất thường là người nắm giữ thứ bậc cao hơn.

Có một lập luận đáng tin cậy rằng việc tự do văng tục có thể tạo nên sự gắn kết giữa các nhóm có thành viên với cùng tính cách nổi loạn. Các nhóm này sẽ gắn bó hơn bởi trong môi trường căng thẳng cao độ, họ có chung cách giải tỏa đó là bằng cách chửi thề. Nghe có vẻ kiểu văn hóa này có sức mạnh thật lớn lao nhỉ.

Nhưng trước khi cho rằng chửi thề là hay, chúng ta hãy xem xét mặt trái của nó.

MẶT TRÁI CỦA NHỮNG LỜI LẼ THÔ TỤC.

Như hầu hết chúng ta đã trải qua, chửi thề là cách thể hiển quyền uy một cách hung hăng và thường mang sắc thái tục tĩu. Tất nhiên, để đạt được mục đích thị uy còn có những từ ngữ và kỹ thuật thao túng khác. Thế nhưng do những lời lẽ thô tục không chỉ thể hiện thứ bậc mà còn giúp giải tỏa cảm xúc nên chúng đã trở thành một cách rất phổ biến khi ai đó muốn người khác phải chấp nhận điều gì hoặc muốn làm theo ý mình.

Mặt khác, một số người, trong đó có nhiều phụ nữ, cảm thấy bị xúc phạm bởi những từ ngữ tục tĩu. Và nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng con người nghĩ ngợi nhiều về những từ thô tục họ nghe thấy, trong đó có từ chửi thề ở mức độ nhẹ mà tôi dùng ở trên. Nhưng sẽ là thiếu thành thật nếu giả vờ lắng nghe những người thường xuyên văng tục. Nhiều người sẽ lựa chọn cách không dây dưa gì với những người như vậy, và thậm chí tẩy chay kiểu người này theo bản năng.

HẬU QUẢ TIỀM ẨN.

Đối với các công ty thường xuyên phải tương tác trực tiếp với khách hàng, họ sẽ không bao giờ muốn sử dụng những từ chửi thề hoặc thô tục để tạo nên một môi trường làm việc khắc nghiệt bởi những lời lẽ thô tục này. Bởi vì khi vô tình nói ra, họ có thể xúc phạm khách hàng. Chửi thề một cách thoải mái hoặc thường xuyên đều không được khuyến khích trong nhiều công ty lớn bởi họ muốn xây dựng một văn hóa toàn diện, thậm chí nếu điều đó đồng nghĩa với việc loại bỏ những người không kiểm soát được lời nói thô tục của mình. Một văn hóa có khả năng lan rộng cần phải thu hút tất cả những ai có năng lực chứ không chỉ là những người đàn ông mạnh miệng.

Cuối cùng, văn hóa thô tục khiến quá trình chuyển giao quyền lãnh đạo trở nên khó khăn hơn. Khi phụ trách một môi trường mà sự thô tục đã được thiết lập từ trước, người lãnh đạo mới phải tạo những ám thị vị thế mới, và chúng có nhiều khả năng sẽ trung tính hơn. Điều này có thể tốn rất nhiều thời gian và chi phí, đó là chưa kể đến sự suy yếu trong khả năng cạnh tranh của công ty.

Có nhiều phương pháp khác để tạo ra văn hóa cường độ cao với cách thức giải tỏa căng thẳng có sẵn. Một phương pháp tốt nhất, được Pixar và những công ty khác sử dụng, đó là xây dựng văn hóa công ty dựa trên những kỳ vọng, nơi mà việc yêu cầu giúp đỡ được coi là bình thường, chứ không phải một điểm yếu của ai đó.

Kỳ vọng cao có nghĩa là thiết lập mục tiêu cho mỗi nhân viên, và những mục tiêu đó luôn là một chặng đường dài phấn đấu với những kỹ năng và nguồn lực vốn có – tuy nhiên chính khả năng lãnh đạo của doanh nghiệp hoặc phòng ban mới giúp các nhân viên đạt được mục tiêu cao đó. Do không có dự án hoặc hoạt động nào luôn đi đúng hướng như kế hoạch, các nhà lãnh đạo trong môi trường văn hóa này mong muốn nhân viên của họ yêu cầu được giúp đỡ và nhận sự giúp đỡ từ những người khác. Nếu một kỳ vọng được đặt quá cao thì người giám sát có trách nhiệm đảm bảo nhân viên của mình sẽ tìm kiếm và nhận được sự giúp đỡ. Nhân viên có chửi thề một mình trong quá trình làm việc hay không không quan trọng trong môi trường văn hóa này. Do đó, văn hóa doanh nghiệp của Pixar thu hút và giữ chân được những nhân tài đẳng cấp thế giới, ngay cả khi công ty này ngày một mở rộng.

Sử dụng lời lẽ thô tục chắc chắn là một trong những cách để người lãnh đạo tạo nên sự tập trung cao độ trong công ty đồng thời giải tỏa bức xúc. Nhưng một nền văn hóa thô tục sẽ không được áp dụng rộng rãi, và nó cũng rất khó để lan tỏa hoặc chuyển nhượng. Và không có bằng chứng nào cho thấy văn hóa thô tục có thể thu hút thêm được những người tài giỏi, tận tụy hơn.

Những doanh nhân áp dụng kiểu văn hóa thô tục thường là người lãnh đạo thiếu kinh nghiệm hoặc những người không có kế hoạch ứng phó giải quyết vấn đề. Nhiều người trong số họ được tin là có thể đem lại lợi nhuận cao cho công ty, nhưng không thể tạo ra được khả năng mở rộng lâu dài của doanh nghiệp. Và ngay cả trong giai đoạn mới khởi nghiệp, kiểu văn hóa đặt ra kỳ vọng cao sẽ có hiệu quả hơn so với kiểu văn hóa thô tục.

ST

Đây là đoạn các Hr trao đổi với nhau:

Lời bàn của tôi: Như từ đầu tôi viết, có thể đó là văn hóa của FPT. Và họ tự hào với những điều như vậy. Nhưng tự hào và công khai thì tôi thấy hơi quá. Bài viết này cho vào chỗ nào đó tếu táo, vui vui, chia sẻ cá nhân thì sẽ đỡ hơn nhiều so với việc đưa nó lên chungta.vn . Khi người ta nói : “nói tục chửi bậy thì có làm sao?”, trong đầu tôi nghĩ ngay tới bố mẹ họ và cả những người bạn của họ. Chắc những người này cũng nói “nói tục chửi bậy thì có làm sao?”

10 tháng 3 và các bước, kế hoạch, tài liệu xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Kỳ nghỉ lễ giỗ tổ Hùng Vương 10/3 dần trôi qua. Nhớ lại năm ngoái, hình như cũng giờ này tôi cũng ôm chiếc laptop nhỏ thân thuộc và nghĩ về Nhân sự. Năm nay tôi tình cờ tìm ra được 1 file kế hoạch tôi đã làm từ lâu. Đó là file kế hoạch xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Đọc lại, tôi thấy khá thú vị và tôi chợt nghĩ sao không post lên đây để xin ý kiến cả nhà nhỉ.

Hôm nay quả là đẹp trời để nghỉ ngơi, thư giãn và làm điều mình thích. Trời hơi se se lạnh nhưng không quá đến độ phải mặc những chiếc áo to xù xụ. Còn gì thú vị hơn khi được thư giãn. Tôi chợt nhớ đến câu thơ của Nguyễn Bính: Tình em như hoa cỏ may. Một ngày gió cả đơm đầy áo anh. Bạn đẫ bao giờ đọc thơ Nguyễn Bính. Nếu bạn chưa bao giờ đọc thì thật phí. Thơ Nguyễn Bính luôn là 1 bức tranh đẹp. Tôi thích điều đó.

Quay lại chủ đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tôi luôn tâm niệm: văn hóa doanh nghiệp có 2 phần. Phần nổi và phần chìm. Phần nổi luôn là thứ dễ nhìn thấy nhưng phần chìm thì không dễ dàng gì. Vậy phần chìm và phần nổi đó là những gì ? Theo tôi đó là:

I.Kế hoạch xây dựng văn hóa nổi
1Xây dựng hệ thống xương văn hóa

Xây dựng Triết lý phát triển
Xây dựng Hoài bão
Xây dựng Sứ mệnh
Xây dựng Hệ giá trị cốt lõi
Xây dựng Slogan
Xây dựng Logo
2Kiến trúc doanh nghiệp
Mặt tiền làm việc của doanh nghiệp
Phòng làm việc của bảo vệ
Nơi giữ xe
Phòng tiếp khách
Lối đi chung
3Xây dựng hệ thống văn bản nội bộ – bộ nhận diện thương hiệu công ty
Xây dựng Sơ đồ tổ chức
Xây dựng website
Xây dựng Sổ vàng
Xây dựng Mẫu file mềm
Xây dựng Mẫu phong bì thư
Xây dựng Profile
Xây dựng Nội quy công ty
Xây dựng Sổ tay công ty
4Xây dựng các nghi lễ cho công ty
Ngày hội văn hóa
Kỷ niệm sinh nhật công ty
Nghi lễ khen thưởng
Các cuộc thi đấu thể thao thường kỳ
5Xây dựng “chiến thần” – tấm gương điển hình
Lên kế hoạch xây dựng tấm gương điển hình
Lựa chọn người xuất sắc
Viết các bài PR
Trao thưởng và tuyên truyền
6 Xây dựng kênh truyển thông văn hóa
Xây dựng báo nội bộ
Thành lập diễn đàn ( xây dựng cộng đồng )
Xây dựng kênh radio
Xây dựng kênh tivi
7Các yếu tố văn hóa khác
Đồng phục
Thẻ nhân viên
8″Xây dựng kế hoạch training văn hóa ”
Làm slide giới thiệu văn hóa, chiến lược phát triển…
Training cách xưng hô cho nhân viên, giao tiếp
Training cách nghe điện thoại
Training cách trả lời mail
9″Kế hoạch kiểm tra duy trì văn hóa ”
Xây dựng các bài test

II.Kế hoạch xây dựng văn hóa chìm
1Xây dưng văn hóa cho Sếp

Lên tiêu chuẩn tuyển dụng văn hóa
Nghiên cứu, Training điều chỉnh cách nói chuyện
Nghiên cứu, Training điều chỉnh cách ăn mặc
Nghiên cứu, Training điều chỉnh cách ứng xử với cấp dưới
Lên kế hoạch liên hoan tại nhà sếp
Nghiên cứu, Training điều chỉnh cách ứng xử giao tiếp với khách hàng
Nghiên cứu, Training điều chỉnh cách ứng xử giao tiếp với cấp trên
Nghiên cứu, Training điều chỉnh tinh thần làm việc
Nghiên cứu, Training điều chỉnh cách giận dữ
2Xây dựng văn hóa cho Nhân viên
Lên kế hoạch vui chơi
Lên kế hoạch các hoạt động team building
Lên tiêu chuẩn tuyển dụng văn hóa
Training điều chỉnh giao tiếp ứng xử
Training điều chỉnh cách ăn uống

Bạn thấy thế nào? Cách phân chia của tôi liệu có hợp lý ? Để các bạn hình dung rõ hơn những điều tôi nói, các bạn vui lòng tải các tài liệu sau:

Ke hoach xay dung van hoa
1. Tài liệu nghiên cứu và hướng dẫn xây dựng VHDN 109 trang
2. Phụ lục 1 tiêu chuẩn phân cấp văn hoá doanh nghiệp: 4 trang.
3. Phụ lục 2 danh mục trọng số các yếu tố VHDN: 1 trang.
4. Phụ lục 3 check list các loại nghi lễ trong DN: 1trang.
5. Phụ lục 4 hướng dẫn xây dựng slogan cho công ty: 5 trang.
6. Phụ lục 5 tài liệu huấn luyện văn hoá giao tiếp ứng xử nơi công sở: 27 trang.
7. Phụ lục 6 quy định về văn hoá giao tiếp của CNV: 2 trang.
8. Phụ lục 7 bảng đánh giá mức độ phong cách giao tiếp của CNV: 1trang.
9. Phụ lục 8 danh mục các triết lý kinh doanh của DN: 2 trang.
10. Phụ lục 9 mẫu triết lý về phương châm quản lý công ty 2 trang.
11. Phụ lục 10 bảng phân quyền cho CNV công ty 2 trang.
12. Phụ lục 11 check list hê thống văn bản nội bộ doanh nghiệp 3 trang.
13. Phụ lục 12 danh mục các giá trị tính cách mà DN hướng tới: 4 trang.
14. Phụ lục 13 câu hỏi phỏng vấn khách hàng về văn hoá doanh nghiệp 1 trang.
15. Phụ lục 14 câu hỏi phỏng vấn ứng viên về VHDN 3 trang.
16. Phụ lục 15 câu hỏi phỏng vấn về lý tưởng – niềm tin – sự thoả mãn của nhân viên 3 trang.
17. Phụ lục 16 checklist kiểm tra đạo đức trong văn hoá tổ chức 3 trang.
18. Phụ lục 17 checklist thăm quan và đánh giá VHDN 3 trang.
19. Phụ lục 18 bảng đánh giá điểm phân cấp văn hoá doanh nghiệp 1 trang.
20. Phụ lục 19 bản đánh giá VHDN tham khảo 5 trang.

Do dung lượng của Blog có hạn nên các bạn chịu khó click vào link để tải xuống nhé. Hy vọng đây có thể sẽ là ý tưởng hay cho dự án Xây dựng văn hóa của DN. Chúc các HR chạy theo dự án luôn có dự án để chạy :)

Điểm qua 1 chút lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp không lại có bạn bảo tôi kiệm lời. Thực ra những định nghĩa này hẳn ai cũng có thể tìm thấy nhan nhản trên mạng. Nhưng cái quý chính là cái kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp và cái checklist trong mục các việc sẽ phải làm khi tái cấu trúc doanh nghiệp. Đó mới là cái hiếm. Rất khó để tìm được những tài liệu như vậy vì ai nói cũng giỏi nhưng làm thì chưa chắc. :)

Văn hóa – như có học giả đã nói, đó là cái cân bằng khi xã hội có nhiều nguy cơ biến động. Hoặc có thể hiểu nôm na rằng, mọi vật chất có thể mất đi, cái còn đọng lại chính là văn hóa. Bất kể quốc gia nào, tổ chức nào, giáo phái nào muốn trường tồn thì phải có văn hóa riêng, và doanh nghiệp cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh trên một môi trường ngày càng phẳng, văn hóa doanh nghiệp càng trở nên quan trọng.

Văn hóa doanh nghiệp hiện nay đang là đề tài tranh luận sôi nổi trên các diễn đàn của giới doanh nghiệp, các nhà quản lý và trên phương tiện thông tin đại chúng. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp là gì, thì không phải doanh nghiệp nào cũng thấu hiểu, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Trước hết, khái niệm văn hóa doanh nghiệp nói riêng và văn hóa nói chung là rất khó phân định, bởi có đến hàng trăm định nghĩa về văn hóa. Song, có thể hiểu văn hóa theo các cách sau: Theo bộ Từ Hải xuất bản vào năm 1989, thì văn hóa có nghĩa là Văn trị và Giáo hóa. Theo ngôn ngữ của phương Tây, thì văn hóa có nghĩa là tạo dựng, giữ gìn và chăm sóc. Trong nhân loại học và xã hội học, khái niệm văn hóa được đề cập đến theo một nghĩa rộng nhất, đó là bao gồm tất cả mọi thứ vốn là một bộ phận trong đời sống con người. Văn hóa không chỉ là những gì liên quan đến tinh thần mà bao gồm cả vật chất. Theo cách hiểu thông thường thì văn hóa là cách sống bao gồm phong cách ăn mặc, ăn uống, cư xử, đức tin và tri thức… Theo đó, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp như là các giá trị tinh thần, vật chất và tri thức… được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của doanh nghiệp đó. Trên thế giới có một số định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau:

1. Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.)

2. Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)

3. Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết đến ẩn sâu trong tiềm thức của tập thể mà phải qua thời gian dài mới hình dung ra được. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp gồm 4 nhóm: nhóm yếu tố giá trị, nhóm yếu tố chuẩn mực, nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp và nhóm yếu tố hữu hình. Trong đó, giá trị là thước đo các hành xử, xác định những gì doanh nghiệp phải làm, xác định những gì doanh nghiệp cho là đúng. Giá trị ở đây gồm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử, có thể do rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mới mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có để đáp ứng với tình hình mới và phải xây dựng từng bước trong thời gian dài. Chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp, logo… vào nhóm này. Không khí có thể hiểu là các ngầm định về cung cách ứng xử hàng ngày của các thành viên trong tổ chức, có thể niềm nở hay nghiêm túc, vui đùa xuề xòa hay công thức, trang trọng, giữ khoảng cách hay thân mật, ăn nói thoải mái có phần bỗ bã hay hình thức hàn lâm…. Phong cách quản lý của doanh nghiệp thể hiện ở thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo… Cuối cùng nhóm yếu tố hữu hình là phần nổi dễ nhìn thấy như: bàn ghế, trang thiết bị, công nghệ, máy móc, nhà xưởng, khẩu hiệu… hoặc các chuẩn mực hành vi như nghi lễ, nghi thức, các nguyên tắc, hệ thống thủ tục, chương trình…

Từ những đặc tính đó của văn hóa doanh nghiệp, hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:

Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.

Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử.

Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.

Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi.

Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới./.

Bạn muốn tìm kiếm thêm thông tin về các vấn đề Nhân sự. Vui lòng click tại đây để tìm kiếm thêm: http://kinhcan.net/ Đây là công cụ tìm kiếm được tích hợp tìm kiếm khoảng 30 site chuyên về nhân sự. Chi tiết vui lòng click tại đây: Kinhcan24’s Search