Hình ảnh của lớp Bscvskpi – Kỹ thuật xây dựng và triển khai online G14

Cường xin chân thành cám ơn sự tham gia của anh chị và các bạn tại khóa học G14. Mong rằng thông qua 8 buổi (2 lý thuyết và 6 thực hành), anh chị đã có thể hình dung trong đầu và triển khai được việc xây dựng KPI trong tổ chức của mình. Với mục tiêu là học viên làm được nên Cường xin gửi anh chị đề xuất sau:

1. Học lại miễn phí nếu cảm thấy muốn tham khảo thêm các mô hình (Vui lòng xem thêm thông tin lớp mới ở dưới và liên hệ với bạn trợ lý để được đưa vào lớp).
2. Nếu cần HLV Nguyễn Hùng Cường Cường đến trực tiếp công ty để hỗ trợ, HLV sẽ hỗ trợ miễn phí cho các thầy 1 phòng để anh chị sau đó có thể tự triển khai các phòng khác.

Cuối cùng, Cường xin gửi anh chị và các bạn 1 vài hình ảnh của lớp học. Để xem lại video, anh chị vui lòng click vào link:

Link: https://hocviennhansu.edubit.vn/bscvskpi-14-ky-thuat-xay-dung-va-trien-khai-ver-14

Trân trọng!
***
Học viện Nhân sư trân trọng mời anh chị và các bạn tham gia Khóa học: "Kỹ thuật xây dựng và triển khai BSCKPI online G15" - 28.04 - thứ 3, thứ 5 online trên zoom. Lớp sẽ giúp anh chị giải quyết tâm sự: "E bên cty chủ đầu tư xây dựng, kiêm nhà thầu. Đầu tư giáo dục trường học mầm non. E đang chuẩn bị xây KPI và BSC. Em muốn hỏi các bước và file mẫu ạ"

I. Điểm đặc biệt của lớp:
- Thực hành theo phương pháp từng bước một trên mô hình giả định của học viên đăng ký.
- Học viên sẽ được học lại qua video quay trực tiếp. Ví dụ của lớp G03: https://bit.ly/3cyPBXr.
- Học viên sẽ nhận được sản ph.ẩm sau từng buổi và các biểu mẫu ứng dụng, file ứng dụng thực tế của công ty trên mô hình giả định.
- Các bạn đã từng tham gia các khóa học trước học lại lớp BSC&KPI ho.àn toàn mi.ễn p.hí.

II. Đăng ký:
- Đăng ký online: https://goo.gl/w2s1st
- Liên hệ trực tiếp: Ms Đỗ Ngọc Mai - Thành viên BQT HrShare | Phụ trách Chăm sóc Cộng đồng - Điện thoại : 083.88.33616/ Zalo: 036.9904.004 – [email protected]

III. Thông tin chi tiết khóa học:
- Th.ời lượng: 5 – 7 b.uổi online trên phần mềm Zoom.
- Th.ời gian: Tối 19h00 – 21h00 thứ 3, thứ 5 hàng tuần.
- Khai giảng buổi 1: Thứ 5 – Ngày 28/04/2022
- Ch.i ph.í: 2.5 tri.ệu/ khóa. (Giảm 20% khi Chuyển khoản sớm trước 5 ngày hoặc đăng ký nhóm 3 người trở lên hoặc đã từng học dự án Giải mã)
- Chi tiết về khóa học vui lòng xem thêm tại : http://daotaonhansu.net/ky-thuat-xay-dung-bsc-kpi/

IV. Huấn luyện viên: Mr Nguyễn Hùng Cường – Tư vấn tái tạo Hệ thống QTNS.
Để biết hơn về kinh nghiệm triển khai KPI của HLV, vui lòng xem seri DANH SÁCH BÀI VIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC, BSC VÀ KPI: http://blognhansu.net.vn/?p=23475

Trân trọng!
Học viện Nhân sư (GS Academy)

BSC – Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng là gì ?

Khi tiến hành xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất và lựa chọn các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, như đã viết ở bài: "Sự phát triển của các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc", chúng ta có rất nhiều phương pháp. Rồi thế nào đó, cái duyên đưa bạn đến việc lựa chọn phương pháp định lượng hiệu quả công việc theo KPI. Rồi tiếp đến trong bài "Các bước triển khai xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI", tôi có đề cập đến hiện tại ở Việt Nam phổ biến có 2 phương pháp xây KPI:
- Phương pháp 1: BSC - KPI (Xác định KPI từ BSC). Xây KPI theo “thác đổ” từ trên xuống. Một số nơi chơi chữ tiếng Anh gọi là topdown.
- Phương pháp 2: JD – KPI (Xác định KPI từ JD). Xây KPI từ mô tả công việc. Cách này được gọi là xây KPI từ dưới lên (bottomup)
Nếu áp dụng 1 trong 2 phương pháp thì sẽ phát sinh một số bài toán về quản trị hiệu suất. Chính vì những bài toán nảy nên trong nhiều giải pháp, tôi chọn giải pháp: Kết hợp 2 phương pháp BSC – KPI và JD – KPI. Tôi gọi là phương pháp mix BSC – JD – KPI. Phương pháp này chính là phương pháp số 10 trong bài "Sự phát triển của các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc" ở phần cuối nói về Định lượng hiệu quả công việc. Đây chính là phương pháp mà tôi vẫn mang đi áp dụng cho các tổ chức đơn vị.

Ở trên chúng ta thấy thuật ngữ BSC. Vậy BSC là gì?

BSC (Balanced Scorecard) được dịch ra tiếng Việt Tiếng là Thẻ điểm cân bằng. Năm 1992, Kaplan và Norton đã đưa ra thuật ngữ "Thẻ điểm cân bằng" đầu tiên. Từ thời điểm đó đến giờ, BSC có nhiều ý hiểu:

1: BSC như là công cụ kiểm soát sức khỏe doanh nghiệp. Nhiều tổ chức đã đơn giản hóa cách hiểu BSC bằng cách lấy ví dụ khám bệnh. Cụ thể muốn khám bệnh, biết tình trạng của bệnh nhân, bác sỹ sẽ khám và đo lường các chỉ số như là: nhiệt độ, nhịp tim, huyết áp, chiều cao, cân nặng... Tương tự như vậy, nếu coi tổ chức như 1 cơ thể sống, muốn biết tình trạng công ty ra sao, chúng ta cũng có thể có các chỉ số để đo lường. Cơ bản, từ đầu chúng ta sẽ có chỉ số doanh thu, lợi nhuận, chi phí. Sau chúng ta có các chỉ số phức tạp hợn như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư, vòng quay của vốn... Càng ngày các chỉ số càng nhiều để đo chính xác hơn tình trạng của doanh nghiệp. Sau rốt, người ta nhóm các chỉ số được chia thành 4 nhóm: Tài chính - Khách hàng - Quy trình Nội bộ - Học tập phát triển. Muốn tổ chức phát triển bền vững thì cần phải cân bằng cả 4 nhóm. Công cụ đo 4 nhóm đó gọi là thẻ điểm cân bằng (BSC). Muốn đo được doanh nghiệp có cân bằng, có bền vững không, người đo và các chỉ số cần đúng với từng ngóc ngách của Doanh nghiệp.

Ở ý hiểu này, người ta có xu hướng đi tìm một thẻ điểm cân bằng với các chỉ số và chỉ tiêu để làm chuẩn chung ứng cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Từ đó, họ mang chuẩn chung đó đi đo từng doanh nghiệp để đưa ra những tư vấn cũng như phác đồ điều trị nếu như thấy có chỉ số lệch chuẩn.

2: BSC như công cụ thúc đẩy hiệu suất. Ở một số tổ chức, BSC thay vì được nhìn như công cụ kiểm soát sức khỏe doanh nghiệp thì họ nhìn BSC như là thước đo hiệu suất. Điều này giúp các nhà lãnh đạo tập trung quản lý nhân sự, xem xét mức độ hoàn thành công việc. Tức là mỗi một vị trí, một bộ phận sẽ được các doanh nghiệp coi như là một "công ty" cung cấp các dịch vụ các khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Như vậy, mỗi vị trí hay bộ phận đó sẽ cần phải phát triển cân bằng có đủ 4 nhóm (Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Phát triển). Từ đó mỗi một vị trí, bộ phận sẽ có thẻ điểm cân bằng riêng. Khi triển khai xây dựng BSC cho từng vị trí theo ý hiểu này, chúng ta sẽ thấy BSC của vị trí có rất nhiều thước đó. Trong các thước đo của BSC, chúng ta rút gọn và lựa chọn ra 1 số quan trọng thì đó là KPI (thước đo hiệu quả công việc).

3: BSC là công cụ quản lý và thực thi chiến lược cho tổ chức. Theo như kiến thức của tôi có, ý hiểu này có lẽ chính là ý hiểu gốc của người đẻ ra thuật ngữ BSC (Kaplan và Norton). Quay trở lại với đầu bài, tôi chọn giải pháp xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất: Kết hợp 2 phương pháp BSC – KPI và JD – KPI. Điều này đồng nghĩa rằng tôi theo ý hiểu thứ 3. BSC là công cụ quản lý và thực thi chiến lược cho tổ chức. Nhắc đến BSC là nhắc đến chiến lược. Chúng ta cần phải hiểu chiến lược của doanh nghiệp. Với tôi, CHIẾN LƯỢC LÀ CÁCH THỨC đạt được lợi thế cạnh tranh, từ đó giúp công ty thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, dẫn tới CÔNG TY ĐẠT ĐƯỢC SỨ MỆNH. Cty nào cũng có chiến lược ... chỉ có điều nó hiện hữu hay không mà thôi. Là một người quản trị nhân sự nói chung và có nhiệm vụ xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng, chúng ta cần phải hiểu chiến lược của công ty. (Vui lòng đọc bài "Ở công ty này làm gì có chiến lược, Cường ơi!" để biết rõ hơn cần hiểu những chiến lược gì)

Khi chiến lược được triển khai, nếu không cẩn thận, chúng ta sẽ gặp phải các bài toán như:
- Mỗi phòng ban có chiến lược 1 kiểu
- Bỏ xót chiến lược
- Chiến lược không để làm gì
- Không đạt được chiến lược
...

Để hạn chế các bài toán trên, các công ty cần phải có công cụ đó chính là BSC. BSC là một hệ thống hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả được tích hợp nhằm:
- Truyền thông rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh, và chiến lược của tổ chức đến nhân viên và các bên liên quan khác
- Kết nối những công việc hằng ngày với tầm nhìn và chiến lược
- Cung cấp một khung công việc để lập ưu tiên cho các chương trình, dự án, dịch vụ, sản phẩm, và nguồn lực
- Sử dụng các số đo hiệu quả chiến lược và chỉ tiêu để đo lường tiến độ

Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh (viễn cảnh): Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển. Các khía cạnh kết nối với nhau bằng mối quan hệ nhân quả.

TẠI SAO LẠI 4 VIỄN CẢNH? VÀ TẠI SAO LẠI CÂN BẰNG?

Trong quá trình đi tư vấn và bản thân phát triển doanh nghiệp, tôi gặp và nghe khá nhiều câu truyện về khủng hoảng. Có lần, tôi được anh bạn CEO có VP ở HN, nhà máy ở Thái Nguyên và xưởng ở Chương Mỹ kể: "Thời điểm covid này, lãi không bù được trượt giá. Trước đây, công ty gặp phải lô hàng sản xuất lỗi mất mấy trăm triệu ... Tiền cứ không cánh mà đi. Nhiều lúc, anh chỉ muốn đóng công ty vì lấy tiền túi ra bù.

Hiện tại, anh đang tập trung vào tuyển sale để đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng. Sản phẩm của anh đặc thù nên khách hàng cũng đặc thù. Chính vì thế việc tìm kiếm khách rất khó khăn. Chủ yếu dựa vào quan hệ. Khách đã khó kiếm nhưng rất dễ bị mất. Gần đây nhất, vì lô hàng sản xuất lỗi ở trên mà khách bỏ sang bên khác.

Rồi nhiều lúc anh nhận được đơn hàng nhưng nhà máy của anh sản xuất bị lỗi. Có lô hàng mấy trăm triệu bị hỏng mất. Bên trong công ty. quy trình sản xuất và phối hợp giữa các bộ phận không được rõ ràng nên nhiều khi xảy ra tình trạng có lỗi nhưng không tìm ra được ai là người chịu trách nhiệm cho lỗi vận hành đó.

Về lô hàng sản xuất lỗi ở trên, sau khi tìm mãi cũng ra nguyên nhân là do nhân viên đã không kiểm soát được chất lương hàng. Một vấn đề nữa, anh Quản đốc ở nhà máy Thái Nguyên không chịu phối hợp và hay đổi lỗi. Nhân viên của anh không có ai có thể cùng anh xây hệ thống..."

Đọc kỹ lời than của anh CEO bạn tôi, chúng ta có thể thấy công ty của anh đang có đủ khủng hoảng ở cả 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Phát triển. Từ ví dụ anh bạn CEO của tôi, chúng ta có thể mở rộng ra cho các doanh nghiệp. Nếu chúng ta không cẩn thận, có thể chúng ta sẽ rơi vào:
- Khủng hoảng Tài chính: Doanh nghiệp không mang lại bất cứ giá trị nào cho cổ đông hay người sáng lập ra doanh nghiệp. Thực tế chính là Doanh nghiệp không mang tiền (lợi nhuận) về cho người chủ. Chi tiết hơn về khủng hoảng này là các vấn đề liên quan đến doanh thu và hiệu suất. Công ty không mang được doanh thu hoặc doanh thu ít hoặc doanh thu sụt giảm hơn so với trước. Cũng có thể công ty không biết cách bán hàng. Hoặc hiệu suất của công ty có vấn đề: tiền chi ra nhiều hơn tiền thu vào.

Trong ví dụ trên, công ty anh bạn của tôi gặp khủng hoảng tài chính trong tâm sự" "Thời điểm covid này, lãi không bù được trượt giá. Trước đây, công ty gặp phải lô hàng sản xuất lỗi mất mấy trăm triệu ... Tiền cứ không cánh mà đi".

- Khủng hoảng Khách hàng: Các doanh nghiệp thường sẽ cố gắng kiếm được tiền bằng cách tìm kiếm thêm càng nhiều khách hàng càng tốt (báng hàng). Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, khủng hoảng tiếp theo Doanh nghiệp có thể gặp phải đó là khủng hoảng liên quan đến khách hàng. Doang nghiệp không mang lại hoặc mang ít giá trị cho khách hàng. Chúng ta thay vì cố gắng tìm kiếm nhiều khách hàng hơn thì lại bỏ "trứng vào một rỏ". Cũng có thể chúng ta đã không làm đủ sức để khách hàng thỏa mãn hay hài lòng.

Khi đọc dòng tâm sự này của anh bạn CEO: "Sản phẩm của anh đặc thù nên khách hàng cũng đặc thù. Chính vì thế việc tìm kiếm khách rất khó khăn. Chủ yếu dựa vào quan hệ. Khách đã khó kiếm nhưng rất dễ bị mất. Gần đây nhất, vì lô hàng sản xuất lỗi ở trên mà khách bỏ sang bên khác", hẳn chúng ta sẽ thấy là công ty đang rơi vào khủng hoảng khách hàng. Khách hàng của anh CEO đang bỏ sang bên khác vì không hài lòng về chất lượng sản phẩm.

- Khủng hoảng Nội bộ (quy trình/ sản phẩm): Thông thường, khi lập và triển khai chiến lược, các doanh nghiệp thường hay nghĩ và ưu tiên các chiến lược để xử lý 2 khủng hoảng ở trên là tài chính và khách hàng. Sự phát triển này có thể dẫn tới các quy trình công việc chưa có đủ hoặc phát triển tương ứng. Khi tập trung vào tài chính và khách hàng, công ty sẽ phát triển nóng. Họ hay quên mất rằng tổ chức có thể xảy ra khủng hoảng từ quy trình hoặc sản phẩm. Do đó, quá trình vận hành bên trong để gia tăng giá trị cho khách hàng cũng như cổ đông bị lủng củng. Công ty sẽ gặp một loại khủng hoảng như không có sản phẩm mới, sự phối hợp liên bộ phận không nhịp nhàng, công ty thiếu trách nhiệm với nhân viên và xã hội... Tóm lại là công ty không có quy trình xuất sắc để thỏa mãn cổ đông và khách hàng.

Vẫn tiếp tục phân tích tình huống ở trên, chúng ta có thể cảm nhận được khủng hoảng nội bộ ở dòng: Nhiều lúc anh nhận được đơn hàng nhưng nhà máy của anh sản xuất bị lỗi. Có lô hàng mấy trăm triệu bị hỏng mất. Bên trong công ty. Quy trình sản xuất và phối hợp giữa các bộ phận không được rõ ràng nên nhiều khi xảy ra tình trạng có lỗi nhưng không tìm ra được ai là người chịu trách nhiệm cho lỗi vận hành đó. Có lẽ anh đang gặp phải khủng hoảng khi quy trình kiểm soát chất lượng không được thực hiện một cách xuất sắc, quy trình sản xuất và phối hợp đang không ổn dẫn tới lỗi và không tìm được người chịu trách nhiệm cho lỗi đó.

- Khủng hoảng Phát triển: Cuối cùng, chúng ta sẽ gặp phải khủng hoảng đó là không biết cách sử dụng hoặc gia tăng những nguồn lực vô hình để giúp cho tổ chức gia tăng được giá trị cho khách hàng và cổ đông. Các nguồn lực vô hình đó có thể là nhân lực, cũng có thể là công nghệ hay văn hóa... Chúng ta có doanh thu tốt, nhiều khách hàng, quy trình và sản phẩm ngon nhưng thiếu đi con người để vận hành thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp vấn đề.

Nhìn vào ví dụ ở trên, chỉ cần đọc đến đoạn: "Về lô hàng sản xuất lỗi ở trên, sau khi tìm mãi cũng ra nguyên nhân là do nhân viên đã không kiểm soát được chất lương hàng. Một vấn đề nữa, anh Quản đốc ở nhà máy Thái Nguyên không chịu phối hợp và hay đổi lỗi. Nhân viên của anh không có ai có thể cùng anh xây hệ thống", nếu chiếu theo mô hình BSC, chúng ta sẽ đoán ngay ra rằng tổ chức gặp cả vấn đề liên quan đến con người như nhân viên không kiểm soát chất lượng, năng lực quản lý cấp trung còn yếu.

Tóm lại, trong quá trình lập chiến lược phát triển công ty, nếu không nhìn rộng và toàn cảnh, có thể doanh nghiệp sẽ gặp các vấn đề hay khủng hoảng. Vì thế chúng ta cần công cụ. Như đã nói ở trên BSC sẽ giúp doanh nghiệp quản lý và triển khai, xử lý các bài toán hay các khủng hoảng về chiến lược phát triển công ty. BSC giúp cho công ty phát triển cân bằng thông qua việc yêu cầu các doanh nghiệp cần phải có đủ chiến lược ở 4 khía cạnh để tránh các khủng hoảng trong tương lai.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Cần bao nhiêu thước đo cho một thẻ điểm cân bằng?

Sáng nay, trời Hà Nội âm ẩm, lạnh, trắng lờ mờ. Bao phủ xung quanh là những làn sương. Vậy là Hà Nội bắt đầu vào xuân. Sẽ sớm thôi cơn mưa phùn sẽ xuất hiện mang đến cho cây cối sức sống mới. Theo thói quen, tôi vào phây đăng cái trạng thái chào mọi người thì bắt gặp được bình luận của anh Trần Bằng Việt và chị Diệp Vi trong bài "Mỗi viễn cảnh trong Bản đồ chiến lược nên có bao nhiêu chiến lược và thường có chiến lược là gì?" ( http://blognhansu.net.vn/?p=25095 ). Thỉnh thoảng nhận được những bình luận (comment) thế này làm tôi vui vui. Vì trong hành trình tri thức, tôi hiểu rằng mỗi người sẽ có một bức tranh riêng. Bức tranh này hình thành do tri thức, trải nghiệm của họ. Hai thứ này càng sâu thì bức tranh càng đẹp. Nhưng tranh có rộng, bao phủ tranh của người khác không thì không thể nói được. Nhất là khoa học về xã hội (nghiên cứu hành vi con người để ra quy luật) thì rất khó để vẽ ra hết bức tranh.

Tôi liền chụp ảnh comment và đưa lên tường tài khoản mạng xã hội và blog để nhắc mình để ý xem anh chị ý có tìm ra được hằng đẳng thức nào không? Cầu trời cho là có! Chứ tôi là tôi tự tin với những gì mình có và trải nghiệm. Tôi cũng tự tin là bức tranh của mình đẹp. Nội dung trao đổi của anh Việt và chị Vi như sau:

Tran Bang Viet: Ôi Cường ơi, Hạn chế viết về những gì mình không thực sự biết, thực sự giỏi đi em ơi. Có quá nhiều vấn đề trong cách hiểu và cách áp dụng của em. Không biết là do em đọc bản dịch không chuẩn (anh chưa đọc bản dịch) hay do cách vận dụng. Anh định comment để điều chỉnh mà nhiều quá không biết bắt đầu từ đâu luôn 😞
Rất xin lỗi vì thẳng thắn. Nhưng đây là diễn đàn quản trị và vì vậy anh sợ mọi người hiểu sai.

Diệp Vi: Cảm ơn anh Việt. Lúc còn nhỏ em rất thắc mắc về việc tại sao lại ưu tiên xe quân đội, xe cứu hỏa rồi mới tới xe cứu thương.
Được giải thích về việc xe cứu thương chậm trễ mất 1 mạng người, xe cứu hỏa mất nhiều người, xe quân đội mất cả quốc gia.
Như người học nghề y làm chết 1 mạng người, người thầy làm hỏng nhiều thế hệ.
Cảm ơn tác giả chia sẻ, cũng biết là anh có bán khóa học và làm consultan, nhưng khá nhiều lần thấy mọi người cũng góp ý việc chia sẻ thông tin, giải pháp không đúng. Nên mong anh tìm hiểu kỹ thêm. Cảm ơn.

Nguyễn Hùng Cường:
@ Anh Việt: Anh cứ comment thoải mái anh ạ. Anh tìm được hằng đẳng thức đáng nhớ nào thì cho em xin nhé! : D E không ngại đâu. E đọc sách thấy Tây mỗi ng nói một kiểu, rồi có ng không dám nói toàn trích dẫn ng khác. Vì thế em tự tin với những gì em chia sẻ.
@ Chị Diệp Vi: Chị có cao kiến gì cũng cho C xin nhé! Vì C cũng hiếm khi thấy có ng tự tin cm như thế : D À, tiện thể nhắc về lớp học thì mình có 2 khoá về Quản trị nhân sự là #BscvsKpi online (Kỹ thuật xây dựng hệ thống hiệu suất) và #3Ps online (Kỹ thuật xây dựng hệ thống lương). Nếu được Cường xin tặng chị và anh Tran Bang Viet để tham gia. Điều kiện là tham gia đầy đủ các buổi và chỉ cho Cường đc cái sai. : ) Rất mong 2 anh chị đồng ý!

Thực ra tôi thấy việc chụp lại bình luận trong đó có sự hiện diện của bản thân rồi đưa lại lên tường hay blog là điều rất bình thường. Không hiểu sao có anh Trương Hồng Đức lại nhảy vào khuyên rằng cần phải che tên người bình luận và xin phép họ khi dẫn lại bình luận. Kiểu như có bạn Hùng nói rằng: "Cường rất xấu trai" thì Cường không được phép nói cho mọi người biết rằng: Hùng đã nói Cường rất xấu trai. Mà muốn nói cho mọi người điều này thì phải xin phép Cường được để tên còn không thì phải che tên đi. Cái lý này lần đầu tôi nghe thấy.

Xin gửi cả nhà bức ảnh bình luận trao đổi giữa tôi, anh Việt và chị Vi:

Tôi xin được nhắc lại là tôi tự tin với những tri thức và trải nghiệm của mình. Tôi sẽ đưa những bình luận này lên tường, blog và sách của tôi để hi vọng nếu có ai đó chỉ giúp tôi cái sai thì tốt quá.

Lan man trời Hà Nội một chút. Giờ xin mời cả nhà quay về với chủ đề:"Cần bao nhiêu thước đo cho một thẻ điểm cân bằng?". Như chúng ta đã biết, có được bản đồ chiến lược, công việc tiếp theo trong quá trình xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất chính là thiết lập ra thước đo hiệu quả chiến lược và chỉ tiêu cần đạt. Nói nôm na là đưa ra các kỳ vọng kết quả về chiến lược. Từ đó thiết lập ra bản BSC (Thẻ điểm cân bằng). Chi tiết các bước thiết lập bản BSC, tôi làm như sau:

Bước 1: Liệt kê các chiến lược đã có được ở Bản đồ vào cột Mục tiêu (chiến lược). Trả lời câu hỏi: Chúng ta có các chiến lược là gì?
Bước 2: Điền các chiến thuật hoặc nhân tố dẫn tới sự thành công của chiến lược vào cột tiếp theo (Cột Nhân tố thành công). Trả lời câu hỏi: Điều gì dẫn tới sự thành công của chiến lược?
Bước 3: Điền các kỳ vọng về kết quả của chiến lược và chiến thuật (bao gồm kỳ vọng về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí). Trả lời câu hỏi: Kỳ vọng chiến lược hay chiến thuật ... như thế nào là đạt về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí?
Bước 4: Từ các kỳ vọng được diễn đạt bằng lời, chuyển đổi sang thành các thước đo chiến lược. Trả lời cho câu hỏi: Thước đo nào thể hiện được kỳ vọng về kết quả?
Bước 5: Có thước đo, công việc tiếp theo là hoàn thành chỉ tiêu chiến lược bằng con số và đơn vị cụ thể. Việc ra con số này được tính toán dựa trên tham chiếu công ty năm trước và tham chiếu ngành cùng với các logic tính toán và phân tích số liệu.
Bước 6: Xem xét lại các thước đo và đánh giá tính Smart (cân đo đong đếm được) rồi hoàn thiện nốt các thông số khác như cách đo, tần suất theo dõi.

Qua sáu bước này là ta đã hoàn thiện ra bản BSC công ty. Bản này hay được tôi gọi là KPI dành cho CEO.

Đến đây, khi cầm sản phẩm là bản BSC trên tay, thực tế tôi hay nhận được câu hỏi: "Cường ơi! Thẻ điểm cân bằng sao mà nhiều thước đo thế này? Bớt đi có được không?"

Thực ra, tùy vào đặc điểm tổ chức nên sẽ có nơi nhiều có nơi ít thước đo. Tuy nhiên, để tinh gọn thì mỗi Viễn cảnh (khía cạnh) nên có từ 3 - 9 thước đo. Như vậy tổng 4 viễn cảnh nên có khoảng 12 - 36 thước đo. Kaplan & Norton trong quyển “Thẻ điểm cân bằng” được dịch bởi Lể Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, năm xuất bản 2016, trang 225 có viết rằng nên khoảng 24 thước đo. Và tác giả cũng nói rằng con số 24 không phải là bắt buộc. Rồi tôi cũng đọc và biết rằng có một tác giả về KPI cũng nổi tiếng không kém là David Parmenter nói rằng nên chỉ có tối đa 100 thước đo.

Ở đầu ngược lại, có một số người lại hỏi: "Cường ơi! Thẻ điểm cân bằng sao mà ít thước đo thế?". Với tôi thì một bản BSC được làm ra sẽ không ít thước đo. Và chúng ta có thể thêm nếu cần thiết. Tuy nhiên khi nghe câu hỏi này, chúng ta cần phân biệt được được giữa 2 trường phái:
+ BSC là để đo "sức khỏe doanh nghiệp" - theo dõi xem tổ chức có trong tầm kiểm soát và cảnh báo khi xuất sự bất thường.
+ BSC là thước đo để thực thi và định nghĩa chiến lược mà những chiến lược này là để phục vụ cho cạnh tranh.

Tôi đoán người hỏi có thể đang theo trường phái coi BSC như là công cụ đo sức khỏe doanh nghiệp nên họ sợ ít chỉ số. Còn tôi theo trường phái 2. Tức là BSC là công cụ để thực thi chiến lược. Vì thế ít hay nhiều không quan trọng. Quan trọng là thước đo có đo được hiệu quả chiến lược không.

Tái bút: Đây là ảnh quyển sách "Bản đồ chiến lược" của Kaplan & Norton do Phạm Thị Công Minh và Vũ Minh Tú dịch, xuất bản tại Việt Nam 2016. Người trong ảnh là anh Nam Tiến. 6 năm trước anh nói rằng nên biết về Bản đồ chiến lược nhưng áp dụng thì không. Vì nó tốn nguồn lực mà hiệu quả không biết có được!

Chi tiết: https://www.youtube.com/watch?v=lnOjroEW8NM (xem đoạn đầu)

Còn bên dưới là anh Ngọc. 4 năm trước, anh cũng đứng chỗ anh Nam Tiến và chia sẻ về việc FPT dùng BSC. A Ngọc còn nói mất nửa năm để xây BSC, thuê chuyên gia Úc hướng dẫn.

Chi tiết: http://blognhansu.net.vn/2018/05/31/ceo-fpt-thuyet-giang-ban-do-chien-luoc-bsc-cho-sep-vingroup/

Hẳn nào anh Nam khuyên không nên áp dụng.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Mỗi viễn cạnh trong Bản đồ chiến lược nên có bao nhiêu chiến lược và thường có chiến lược là gì?

Bạn là chủ doanh nghiệp nhỏ. Có thể công ty bạn mới thành lập được 1 - 2 năm. Liệu có bao giờ bạn nghĩ công ty mình cần phải có chiến lược? Dù câu trả lời có hay không thì tôi liên tin trong đầu của CEO có chiến lược. Chỉ có điều rằng: chiến lược đó có được viết ra hay không mà thôi. Thời điểm viết bài này tôi có 1 doanh nghiệp nhỏ mới thành lập được hai năm. Doanh nghiệp nhỏ xíu nhưng không có nghĩa là không có chiến lược. Mấy năm kiên trì với món lập bản đồ chiến lược theo BSC này (vừa làm cho bản thân từ trước khi lập công ty đến giờ vừa song song đào tạo và tư vấn), tôi thấy công việc liên quan đến chiến lược nhẹ nhàng. Đôi khi, tôi bứt rứt khi cuối năm không có tổng kết, đầu năm không có vẽ chiến lược mới.

Tôi nghĩ lý thuyết và thực tế luôn song hành với nhau. Bản đồ chiến lược là thứ chúng ta sẽ làm để gia tăng lợi thế cạnh tranh và phục vụ được số lượng lớn khách hàng có giá trị. Một cách khác, bản đồ chiến lược giúp chúng ta duy trì đc con nhím trong sách Xây dựng để trường tồn hay tam giác SMAC trong quyển Vĩ đại do lựa chọn.

Khi lập bản đồ chiến lược, đến lúc nào đó, bạn sẽ thốt lên: "Ồ nhiều chiến lược quá!". Thế rồi bạn băn khoăn: "Mỗi viễn cạnh trong Bản đồ chiến lược nên có bao nhiêu chiến lược và thường có chiến lược là gì?"

Thực ra, theo quan điểm của tôi: mỗi viễn cảnh, tùy vào từng tổ chức với đặc điểm của mình có thể nhiều hoặc ít. Tôi không quy định con số cho các viễn cảnh khi đi đào tạo hay tư vấn. Tuy nhiên, do làm nhiều nên tôi có nhặt ra 1 số từ khóa liên quan đến chiến lược thường xuất hiện ở đa số các doanh nghiệp:
1. Khía cạnh Tài chính: Lợi nhuận, Doanh thu (bán hàng), Chi phí (kế toán), Vốn (tài chính)
2. Khía cạnh Khách hàng: Tìm kiếm khách hàng (Data), Thương hiệu (định vị), Chăm sóc (trải nghiệm KH), Mở kênh (VP, đại lý)
3. Nội bộ: SP/DV hiện tại (SX), SP mới (R&D Sản phẩm), Hệ thống QT, Công nghệ, Quản lý nhà nước
4. Phát triển: Năng lực NV (tuyển, đào tạo), Năng lực Quản lý, Văn hóa, Outsource
Chúng ta chỉ cần gán cho các từ khóa ở trên 1 số động từ như gia tăng, tối ưu, kiểm soát, nâng cao... là có thể ra được 1 ô chiến lược trong bản đồ. Đây cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi: "Bản đồ chiến lược thường có những chiến lược gì?"

Trên thực tế tôi đã trải nghiệm, sẽ có người thốt lên sau khi lập ra bản đồ chiến lược rằng: “Cường ơi! Nhiều chiến lược thế này thì rối quá, không làm hết được!”. Tôi ngạc nhiên trả lời: “Chiến lược là do anh và đồng đội tự xây, tự nghĩ, giờ anh lại than? Nếu anh thấy nhiều và không đủ sức làm thì anh bỏ bớt đi”. Sau đấy, CEO lược bỏ bớt những chiến lược và ra một bản vừa ý.

Như vậy câu trả lời chốt của tôi là không có quy định nào. Bạn vẫn muốn nhận được lời khuyên hay câu trả lời? Thế thì đây là đề xuất của tôi: “Mỗi viễn cảnh (khía cạnh) nên có từ 3 – 5 chiến lược”. Đề xuất này tôi dựa trên lời khuyên của Kaplan & Norton trong quyển “Thẻ điểm cân bằng” của ông. Như vậy một bản đồ chiến lược nên có tầm từ 12 - 20 chiến lược.

Cùng với câu hỏi trên, tôi tin khi triển khai xây dựng bản đồ chiến lược, bạn sẽ còn có câu hỏi: "Có phải cứ chiến lược gì liên quan đến từ khóa của viễn cảnh thì cho vào đó?". Đây là câu hỏi sẽ bật ra khi chúng ta bắt đầu tiến hành xác định và vẽ các chiến lược lên bản đồ. Với tôi thì không nhất thiết cứ chiến lược nào có từ khóa liên quan đến viễn cảnh thì để ở đó. Nhưng tôi hay làm như vậy. Có người khác thì không. Ví dụ như chiến lược Nâng cấp năng lực công nghệ. Một số đơn vị để trong viễn cảnh Nội bộ, cũng có một số đơn vị để trong viễn cảnh Phát triển.

Còn nếu bạn muốn theo "người đẻ ra" BSC là Kaplan & Norton thì đây là lời khuyên được tôi tóm tắt từ quyển "Bản đồ chiến lược" do Phạm Thị Công Minh và Vũ Minh Tú dịch, xuất bản tại Việt Nam 2016 như sau:

Bản đồ chiến lược theo Thẻ điểm cân bằng cung cấp mô hình minh họa cách chiến lược kết hợp tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị. Bản đồ chiến lược gồm các yếu tố:
- Yếu tố tài chính
- Yếu tố khách hàng
- Yếu tố quy trình nội bộ
- Yếu tố học hỏi phát triển

1. Các yếu tố tài chính: là những yếu tố mang lại giá trị cho cổ đông, sáng lập viên tổ chức. Về cơ bản các chiến lược trong yếu tố tài chính chỉ bao gồm làm sao để công ty kiếm được nhiều tiền hơn. Cách để kiểm được nhiều tiền hơn là bán nhiều hơn và chi tiêu ít hơn.
- Để bán nhiều hơn, các các liến lược bao gồm các chiến lược tăng trường doanh thu (bán hàng): Bán lại, bán mới, bán thêm, bán chéo.
- Để chi tiêu ít hơn, các chiến lược bao gồm các chiến lược tăng năng suất: Giảm giá thành sản xuất (sản xuất ra cùng số lượng sản phẩm với ít chi phí hơn), Sử dụng tài sản chính (nhân lực, vật lực) hiệu quả hơn (giảm nhu cầu về vốn cố định và lưu động)

2. Các yếu tố khách hàng: là những yếu tố tạo ra giá trị đem đến cho khách hàng khác biệt và bền vững. Những yếu tố tạo ra tập giá trị cho khách hàng là: Các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ (giá cả, chất lượng, độ sẵn sàng cung cấp, sự đa dạng lựa chọn, tính năng), mối quan hệ với khách hàng (chăm sóc, cộng tác) và hình ảnh (thương hiệu). Kết hợp các yếu tố với nhau, chúng ta sẽ tạo ra tập giá trị. Mỗi một tập giá trị có thể được gọi là một chiến lược tổng quát:
- Chiến lược tổng quát "Giá thành chung tốt nhất": Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ ổn định, đúng giờ với chi phí thấp (Nhà cung cấp giá rẻ nhất, chất lượng cao ổn định, giao hàng nhanh chóng, nhiều sự lựa chọn phù hợp)
- Chiến lược tổng quát "Dẫn đầu về sản phẩm": Sản phẩm và dịch vụ mở rộng những rào cản về tính năng hiện hành để đạt đến những khát vọng cao cấp (sản phẩm có đặc tính cao cấp về tốc độ hoặc kích thước hoặc độ chính xác..., là người đầu tiên đưa sản phẩm ra thị trường, thâm nhập vào những phân khúc thị trường mới.
- Chiến lược tổng quát "Những giải pháp toàn diện cho khách hàng": Cung cấp giái pháp toàn diện tốt nhất cho khách hàng của chúng tôi (chất lượng của các giải pháp, số lượng sản phẩm dịch vụ trên khách hàng, sự trung thành của khách hàng, khả năng sinh lợi suốt đời từ khách hàng)
- Chiến lược tổng quát "Khóa chặt vào hệ thống": Chi phí chuyển đổi cao với khách hàng sửu dụng đầu cuối và tăng giá trị cho các nhà sản xuất ăn theo (tạo ra sự lựa chọn rộng rãi và dễ dàng truy cập, tạo ra một tiêu chuẩn được áp dụng rộng rãi, tạo ra cải tiến trên một nền tảng ổn định, tạo ra cơ sở khách hàng rộng rãi, cung cấp nền tảng và tiêu chuẩn dễ dàng sử dụng.

3. Các yếu tố nội bộ: là những yếu tố nội bộ (quy trình nội bộ) tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông. Những yếu tố nội bộ:
- Nhóm yếu tố vận hành như: cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro
- Nhóm yếu tố khách hàng: Phân tích nhu cầu (khách hàng), quảng cáo (thu hút), giữ chân (chăm sóc), phát triển quan hệ (duy trì)
- Nhóm yếu tố đổi mới: R&D sản phẩm
- Nhóm yếu tố trách nhiệm xã hội, nhà nước: Môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên, đầu tư vào cộng đồng
Khi thiết lập bản đồ chiến lược, tổ chức cần xác định yếu tố (quy trình) nào có ý nghĩa quan trọng nhất đối với chiến lược của họ và thực hiện xuất sắc các yếu tố (quy trình) đó. Những các yếu tố khác cần phải quản lý tốt.

4. Các yếu tố học tập và phát triển: là những yếu tố tài sản vô hình thúc đẩy các yếu tố nội bộ mang giá trị cho khách hàng để tạo ra giá trị cho cổ đông. Các nhóm yếu tố học tập phát triển (vô hình):
- Nhóm nguồn nhân lực: Kỹ năng, tuyển dụng, đào tạo, quản trị tri thức
- Nhóm nguồn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới thông tin, cơ sở dữ liệu, cơ sở hạ tầng
- Nhóm nguồn lực tổ chức: Văn hóa, sự lãnh đạo, tính tập thể, sự đồng nhất

Chốt lại thì cái của tôi cũng khá giông giống của Kaplan & Norton. Tuy nhiên có chút khác đó là: những chiến lược liên quan đến khách hàng, theo Kaplan & Norton thì sẽ nằm cả ở trên khía cạnh Khách hàng (Giá, kênh phân phối, đặc tính sản phẩm) và khía cạnh Nội bộ (chăm sóc, quảng cáo, duy trì quan hệ) hoặc ngược lại. Những chiến lược liên quan đến chi phí có thể nằm ở khía cạnh tài chính cũng có thể nằm ở khía cạnh nội bộ.

À, trong sách dịch là quy trình nội bộ nhưng tôi thấy nên để là yếu tố nội bộ thì sẽ dễ hiểu hơn. Ngoài ra mặc dù lúc đầu sách, Kaplan & Norton có đưa ra lý thuyết giống như trên nhưng khi đọc các tình huống sách đưa ra thì tôi thấy các tình huống rất đa dạng và có vẻ không theo đúng như Kaplan & Norton viết. Ví dụ như bản đồ chiến lược của Swiss Re. Bản đồ này gom hết các chiến lược chi phí vào viễn cảnh tài chính.

Bản đồ chiến lược có phải là một khuôn mẫu sẵn từ dưới lên hay thay đổi được vị trí các viễn cảnh? Với kinh nghiệm của tôi, chúng ta có thể thay đổi. Nếu để ý kỹ, hẳn bạn sẽ thấy những gì tôi viết ở trên và ở những bài khác có cùng chủ đề đều dành cho các doanh nghiệp hay tổ chức sinh ra vì lợi nhuận. Chính vì lợi nhuận nên các bản đồ theo mô hình thẻ điển cân bằng đều có dạng bình thường với khía cạnh tài chính ở trên đầu. Và khi vẽ bản đồ, mọi chiến lược sẽ khởi đầu ở chiến lược lợi nhuận với câu hỏi: Để giúp công ty phát triển, đạt được sứ mệnh thì công ty cần có gì? hoặc câu hỏi tương tự: Chúng ta mở công ty ra để làm gì? Sau khi ra được điểm khởi đầu của bản đồ là chiến lược về lợi nhuận rồi thì theo mối quan hệ nhân quả, các chiến lược sau sẽ bắt đầu xuất hiện. Chi tiết về cách vẽ bản đồ, bạn vui lòng xem thêm ở bài các bước triển khai BSC.

Tuy nhiên có những tổ chức sinh ra không phải vì lợi nhuận do có thể đó là tổ chức xã hội hoặc đó chỉ là một công ty con có nhiệm vụ riêng biệt phục vụ cho tập đoàn. Lúc đó, bản đồ chiến lược của họ có thể đảo vị trí các khía cạnh. Cụ thể là ở nhà máy, khía cạnh nội bộ có thể được để lên đầu, tổ chức xã hội thì khía cạnh khách hàng có thể để lên đầu.

Cũng trong quyển sách "Bản đồ chiến lược" của Kaplan & Norton ở trên, khi đọc đến các tình huống của tổ chức xã hội, tôi cũng thấy đúng là các tổ chức này họ đảo lộn vị trí các khía cạnh chứ không tuân theo mẫu. Có một số tình huống, họ còn sáng tạo thêm khía cạnh.

Cuối cùng, khi mới tìm hiểu về bản đồ chiến lược theo mô hình BSC, chúng ta thường sẽ thấy bản đồ mẫu với mũi tên tuyến tính đi từ dưới lên (từ viễn cảnh phát triển đi lên viễn cảnh tài chính). Thực ra đây chỉ là bản được truyền thông ra ngoài. Do là bản truyền thông nên thường nó sẽ được thiết kế sao cho đẹp, vừa mắt vì thế nó gây ra những hiểu nhầm rằng chỉ có mũi tên đi lên. Khi trực tiếp tham gia quá trình lập bản đồ chiến lược, chúng ta sẽ cảm nhận được mối quan hệ nhân quả giữa các chiến lược. Chiến lược A sinh ra để phục vụ cho chiến lược B, B phục vụ cho C và C đôi khi lại phục vụ cho A. Do vậy, các mũi tên trong bản đồ chiến lược nó sẽ đi biến thiên chứ không nhất định 1 chiều từ dưới lên.

Bên cạnh đó, khi nhìn bản đồ chúng ta thường hay nhìn thẳng mặt trên màn hìn nên có cảm giác là nó từ dưới lên. Nhưng đã là bản đồ thì chúng ta nên đặt nó trên một mặt phẳng và nhìn xuống chứ không phải nhìn ngang. Lúc đó ta thấy rõ các viễn cảnh (khía cạnh/ yếu tố) nằm ngang hàng nhau, không cái nào ở trên hay ở dưới.

Lưu ý: Trong bài này, tôi dùng 3 từ "yếu tố", "viễn cảnh", "khía cạnh" có ý nghĩa như nhau. Cụ thể: Yếu tố tài chính = khía cạnh tài chính = viễn cảnh tài chính.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Chiến lược 1 năm thì không phải là chiến lược Cường ơi!

Chào bạn! Tôi chào bạn đấy! Bạn đã dính dịch bệnh cúm covid chưa? Hà Nội giờ này đang là 2700 ca một ngày. Tôi thì bị rồi. Hôm qua tôi lỡ ngủ nhiều quá nên sáng nay không ngủ được. Thế là tôi mở máy ra nhân tiện lúc trời tờ mờ sáng để viết bài này.

Trên mạng xã hội, tôi thường xuyên đọc bài về chuyên môn. Đọc nhiều nên tôi nhận ra có một số người họ viết bài theo hướng mượn lời người nổi tiếng. Đại khái là ông này viết thế này, ông kia viết thế kia. Rồi sau đó, họ phát triển tiếp bài viết. Tôi ngày xưa cũng có dạo hay viết kiểu mượn lời thế. Nhưng giờ tôi chán rồi và tự nhận là những gì tôi viết do tôi ngộ ra. Dĩ nhiên, tôi vẫn đọc sách, đọc các bài nghiên cứu để nắm ý tưởng và xem xem ý tưởng của mình, cách mình triển khai, những đúc kết của mình có trùng hay ngược với họ không. Để nhỡ ai giống như trên hỏi thì tôi lôi ra cho người ta đọc.

Vì thế, nếu bạn có hỏi tôi: “Cường lấy nghiên cứu ở đâu thế?” thì xin trả lời: “Tôi theo nghiên cứu mang tên Cường cận!”

Quay lại với chủ đề và đoạn tâm sự trên, xin kể bạn nghe: Hồi hôm nọ, tôi sau khi đứng lớp hướng dẫn các học viên của khóa “Hướng dẫn xây dựng triển khai hệ thống thu nhập (lương) 3P” theo mô hình công ty giả định do các thành viên lớp xây dựng ra được sản phẩm là: Bản đồ chiến lược công ty năm 2022. Học xong tôi đưa lên Nhóm Cộng đồng Quản trị Nhân sự HrShare để khoe thì được anh Ngô Quý Nhâm vào bình luận: “Huhu! Làm thế này là hiểu sai trầm trọng về BSC rồi”. Anh Nhâm là người tôi rất quý về học thuật của anh. Tôi thấy hay và tò mò quá. Tôi hiểu trên góc độ kiến thức, mỗi người sẽ có những trải nghiệm kiến thức riêng. Họ đúng trên góc nhìn của họ. Tôi muốn hiểu rõ hơn góc nhìn của anh và hỏi: “Hay quá! Anh có thể chỉ điểm giúp em chỗ sai đc không?”. Anh trả lời: “không phải cái gì liên quan đến tiền, vốn cũng là mục tiêu tài chính; không phải cái gì liên quan đến quy trình cũng nằm trong viễn cảnh quy trình nội bộ; không phải cái gì liên quan đến khách hàng cũng nằm trong viễn cảnh khách hàng. Bản đồ chiến lược là tập hợp các mục tiêu chiến lược nhưng có nhiều thứ trên đây không phải mục tiêu chiến lược. 7/18 nội dung không thể coi là mục tiêu chiến lược trên BĐCL hoặc sai chỗ: đầu tư BĐS, huy động vốn, gia tăng khách hàng tiềm năng, tăng cường quảng cáo, gia tăng sản xuất.... BSC không có các chủ đề chiến lược rõ ràng (trục dọc)

Đọc xong đoạn trả lời, tôi càng ham muốn biết “bức tranh kiến thức” của anh ẩn sau trong đó là gì. Tôi cảm ơn và hỏi anh tiếp: “E không hiểu ý anh nói. Anh có thể nói chi tiết giúp em hơn được không? Sao nó không thể coi là mục tiêu chiến lược và sao lại nói nó không có các chủ đề chiến lược rõ ràng?” Anh không trả lời, nhưng có anh bạn Trần Quang Vinh vào tiếp lời: “Theo em hiểu thì trong bản đồ chiến lược này có nhiều thành phần là tác nghiệp: Chiến lược là dài hạn 3-5 năm, chiến thuật là 1-3 năm, tác nghiệp là trong năm”. Anh Nhâm tiếp lời: “Chiến thuật thì là 1 năm trở xuống”. Tôi lờ mờ hiểu ra 1 chút ý của anh. Tôi thấy lạ quá. Anh Nhâm cũng đi tư vấn mà anh ý không thấy có công ty nào làm chiến lược 1 năm? Tôi liền gửi cho 1 ví dụ tôi đúc kết được về chiến lược 1 năm khi đọc quyển sách "Tỷ phú bán giày". Do có chút thời gian dư buổi chiều, nên tôi đã vừa đọc sách vừa lọc ra các bản đồ chiến lược 4 viễn cảnh cho công ty Zappos năm: 2001, 2002, 2003, 2004.

Xin gửi bạn tham khảo: https://www.facebook.com/groups/hrlinkvn/posts/4378430822286244

Nếu đã tìm hiểu về chiến lược và xây dựng bản đồ chiến lược theo phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC, đã bao giờ bạn đặt câu hỏi: “Chiến lược là gì và nó có thời hạn bao lâu?” Tôi thì tất nhiên là rồi. Câu hỏi này là câu hỏi thường trực trong đầu tôi khi tiếp cận với chiến lược trên góc độ học thuật từ thời đại học cho đến khi học thạc sỹ. Đi học rồi đi hỏi thì thấy mỗi chuyên gia một kiểu. Với tôi, sau thời gian tư vấn, tiếp xúc với các công ty thực tế, tôi rút ra kết luận: “Ai cũng đúng cả. Họ đúng trên góc nhìn của họ”. Còn tôi thì tôi tổng kết như sau:
- Chiến lược là cách thức để tổ chức đạt được sứ mệnh
- Chiến lược thì có chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
- Nhỏ hơn chiến lược là chiến thuật, nhỏ hơn chiến thuật là các công việc lớn cần triển khai
- Chiến lược có thể bao gồm 1 hoặc nhiều chiến thuật nhỏ. Tương tự, chiến thuật có thể bao gồm nhiều công việc lớn trong kế hoạch hành động.
- Trong bối cảnh mọi thứ biến đổi nhanh và không có tính ổn định như này thì chiến lược nên là một năm thôi. Còn chiến lược dài hạn tầm 10 năm thì nên gọi nó là tầm nhìn.
- Tùy vào quy mô từng công ty, đôi khi chiến thuật của công ty này nhưng nó là chiến lược của công ty khác.

Từ những tổng kết đó, tôi mang nó đi chia sẻ và mang nó đến các công ty để áp dụng. Phần nhiều họ đồng ý. Thỉnh thoảng tôi cũng gặp những bản đồ chiến lược kiểu một năm mà trong đó chiến thuật và chiến lược không phân định rõ. Lúc ấy, tôi cũng chỉ ồ lên: “Chiến lược của công ty cũng đơn giản nhỉ” và nghĩ chắc quy mô công ty cũng bé.

Vậy là tôi đã trả lời câu :”Chiến lược 1 năm thì không phải là chiến lược Cường ơi!” rồi nhé. Hẹn gặp anh chị em ở bài sau với một số câu hỏi khác về Bản đồ chiến lược.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM blogger/ HRM consultant at blognhansu.net.vn

Các thước đo KPI chiến lược thể hiện kỳ vọng về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí trong viễn cảnh tài chính là gì?

Sáng nay, tôi đọc được dòng trạng thái hay trên facebook của anh Nam (Richard Vu) - thế hệ F1 của Bảo Tín Minh Châu. Dòng trạng thái của anh như sau: "Tài liệu chất lượng cho các trưởng đơn vị/cấp quản lý nghiên cứu để thiết lập nhóm chỉ tiêu Tài chính. Đầu năm, đầu quý, đầu tháng, các trưởng đơn vị lập Mục tiêu/Nhóm chỉ tiêu. Tất nhiên có 4 nhóm Chỉ tiêu trong bộ Mục tiêu. Cuối năm, cuối quý, cuối tháng làm báo cáo cũng xoay quanh các chỉ tiêu đã lập kế hoạch, mục tiêu đầu kỳ.
Nhóm chỉ tiêu Tài Chính
Nhóm chỉ tiêu Khách hàng/thị trường.
Nhóm chỉ tiêu Vận hành
Nhóm chỉ tiêu Năng lực hệ thống.
Tầm này, cty ai đã xong dự thảo bộ mục tiêu 2022 rồi ?
"

Trạng thái hay vì nó gắn với những suy nghĩ của tôi trong bài: Cách tìm ra các thước đo (KPI) chiến lược trong quá trình làm BSC?. Ở bài này, tôi nêu ra sự khó khăn trong việc tìm ra các thước đo (KPI) chiến lược. Sự khó khăn ở chỗ là chúng ta không đủ kiến thức và thực tế để biết rằng ô chiến lược cần những thước đo gì. Từ sự khó khăn, tôi đưa ra giải pháp là cần phải ngồi với người chịu trách nhiệm của chiến lược, sau đó đưa câu hỏi cho họ: "Chiến lược/ nhân tố/ chiến thuật .... có yêu cầu kết quả/ Như thế nào là đạt về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí, thời lượng? (diễn đạt bằng lời)?".

Quay lại với dòng trạng thái của anh Nam, liệu bạn có biết: Các thước đo KPI chiến lược thể hiện kỳ vọng về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí trong viễn cảnh tài chính là gì? Thông thường, theo kinh nghiệm của tôi khi tìm các KPI chiến lược trong viễn cảnh tài chính, đa phần các công ty không đủ kiến thức để đi hết các thước đo mà chủ yếu đưa ra các thước đo về số lượng. Còn các thước đo về chất lượng hay thời gian thì rất ít công ty có thể tìm ra.

Để tìm ra các thước chúng ta sẽ làm theo các bước như sau:
Bước 1: Dựa vào bản đồ chiến lược, nhặt các ý tưởng chiến lược hay còn gọi là mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Từ các mục tiêu chiến lược, đi lần lượt từng mục tiêu. Với từng mục tiêu, đặt và trả lời câu hỏi: Chiến lược (mục tiêu) ... đạt kỳ vọng về số lượng, chất lượng, chi phí, thời gian là như thế nào?
Bước 3: Sau khi có các kỳ vọng (được diễn đạt bằng lời), chúng ta bắt đầu phiên đổi ra các thước đo với hàm ý tương tự kỳ vọng.
Bước 4: Có các thước đo chiến lược (KPI) rồi thì dựa vào tham chiếu (ngành, năm trước của công ty) và dựa và các công thức logic để ra được các chỉ tiêu chiến lược.

Cụ thể, tôi có tổng hợp các chiến lược sẽ có trong viễn cảnh tài chính, các kỳ vọng (số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí), các thước đo cho các kỳ vọng, các chỉ tiêu cần đạt như sau:

- Nhóm chiến lược về lợi nhuận: Chiến lược Gia tăng lợi nhuận
+ Đạt về mặt số lượng: Có lợi nhuận tốt >> Tổng lợi nhuận cần đạt
+ Đạt về mặt chất lượng:
++ Lợi nhuận năm nay tốt hơn năm trước >> Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận kinh doanh = (LN từ HĐKD kỳ hiện tại / LN từ HĐKD kỳ trước) – 1 >> Tỷ lệ này cần dương, càng cao càng tốt
++ Sử dụng các yếu tố đầu vào trong 1 quy trình SXKD của DN hiệu quả >> Tỷ suất lợi nhuận gộp = LN gộp từ bán hàng / Doanh thu thuần >> Chỉ tiêu này càng cao càng tốt
++ Sử dụng tài sản của Doanh nghiệp để tạo ra lợi nhuận >> Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) = Lợi nhuận sau thuế / tổng tài sản bình quân >> Hệ số càng cao càng tốt
++ Vốn chủ sở hữu có lợi nhuận >> Tỷ suất sinh lời của VCSH (ROE) = Lợi nhuận sau thuế / Vốn CSH bình quân >> hệ số cáng cao càng tốt

- Nhóm chiến lược về bán hàng: Chiến lược Tăng cường doanh thu
+ Đạt về mặt số lượng:
++ Thu được nhiều tiền >> Doanh thu cần có
++ Có nhiều khách mua >> Số khách hàng mua hàng
+ Đạt về mặt chất lượng:
++ Khách mua luôn khi gặp sale >> Tỷ lệ chốt sale
++ Khách mua nhiều >> Giá trị trung bình 1 khách mua = Tổng doanh thu / Số khách mua hàng; Số đơn hàng trung bình của 1 khách mua = Tổng đơn hàng / số khách mua
++ Đơn hàng giá trị >> Giá trị trung bình của 1 đơn = Tổng doanh thu / Số đơn hàng
++ Doanh thu năm nay tốt hơn năm trước >> Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu = (DT kỳ hiện tại / DT kỳ trước) – 1 >> Tỷ lệ này cần dương, cang cao càng tốt
+ Đạt về mặt thời gian:
++ Chuyển các khoản phải thu TM thành tiền mặt nhanh >> Kỳ thu tiền bình quân = (Các khoản phải thu TM bình quân x 360) / Doanh thu thuần >> Hệ số càng nhỏ càng tốt (Cho biết số ngày bình quân cần có để chuyển các khoản phải thu tiền mặt thành tiền mặt. Thể hiện khả năng thu nợ từ khách hàng và chính sách tín dụng thương mại của Doanh nghiệp)
++ Thời gian mua hàng nhanh >> Thời gian trung bình từ lúc điền form đến luc mua của khách = Tổng thời gian từ lúc điền form đến lúc mua / số lượng khách mua
+ Đạt về mặt chi phí: Chi phí bán hàng thấp >> Chi phí bán hàng trung bình (Cost per sale) = Tổng chi phí cho bán hàng / tổng số khách

- Nhóm chiến lược về kế toán:
1 Chiến lược Tối ưu sử dụng tài sản:
+ Đạt về mặt số lượng: Cần chi đủ cho tài sản >> Tổng chi phí cho tài sản
+ Đạt về mặt chất lượng:
++ Đầu tư vào TSCĐ ổn định >> Hệ số tài sản cố định = Tài sản cố định / vốn chủ sở hữu >> hệ số nhỏ thể hiện an toàn
++ DN có thể trang trải tài sản dài hạn bằng các nguồn vốn ổn định dài hạn >> Hệ số thích ứng dài hạn = Tài sản dài hạn / ( vốn chủ sở hữu + Nợ dài hạn ) >> Hệ số này không được vượt quá 1.
++ Hiệu quả sử dụng tài sản cao >> Vòng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần / Tổng tài sản bình quân >> Hệ số cao phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản cao (Cho biết tổng tài sản được chuyển đổi bao nhiêu lần thành doanh thu trong 1 năm)
++ Sử dụng tài sản ngắn hạn hiệu quả >> Vòng quay vốn lưu đông = Doanh thu thuần / tổng tài sản ngắn hạn bình quân >> Hệ số cao phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn (cho biết tài sản ngắn hạn được chuyển đổi bao nhiêu lần thành doanh thu)

2 Chiến lược Gia tăng hiệu quả kho:
+ Đạt về mặt số lượng: Hàng tồn kho đủ theo định mức >> Số lượng hàng tồn kho
+ Đạt về mặt chất lượng:
++ Hàng tồn kho có tính thanh khoản >> Chu kỳ hàng tồn kho = (Hàng tồn kho bình quân x 360) / Giá vốn hàng bán >> Việc đánh giá tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh và chu kỳ hoạt động của Doanh nghiệp.

3. Chiến lược Tối ưu dòng tiền:
+ Đạt về mặt số lượng: Thu được càng nhiều tiền càng tốt >> Số tiền cần phải thu
+ Đạt về mặt chất lượng:
++ Khả năng thu tiền mặt từ doanh thu tốt >> Lưu chuyển tiền từ HĐKD trên Doanh thu thuần = LCTT từ hoạt động kinh doanh / Doanh thu thuần
++ Khả năng tạo tiền từ vốn chủ sở hữu tốt >> Lưu chuyển tiền từ HĐKD trên vốn CSH = LCTT từ hoạt động kinh doanh / Vốn CSH

- Nhóm chiến lược về vốn (đầu tư):
1. Chiến lược Sử dụng đòn bẩy tài chính bao gồm các chiến thuật:
1.1 Chiến thuật Vay vốn:
+ Đạt về mặt số lượng: Vay được đủ vốn để kinh doanh >> Số vốn cần phải vay
+ Đạt về mặt chất lượng:
++ Thanh toán được các khoản nợ đến hạn trong vòng 1 năm bằng các tài sản có khả năng chuyển hóa thành tiền trong vòng 1 năm tới. >> Hệ số thanh toán ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn >> Trên 1 lần: An toàn (Dưới 1 lần: Doanh nghiệp có thể đang dùng các khoản vay ngắn hạn để tài trợ cho các tài sản dài hạn, dẫn đến VLĐ ròng âm)
++ Sẵn sàng thanh toán nợ ngắn hạn >> Hệ số thanh toán nhanh = (Tiền và các khoản tương đương tiền + Đầu tư tài chính ngắn hạn + phải thu ngắn hạn) / (Nợ ngắn hạn) >> Trên 0,5 lần: An toàn
++ Lợi nhuận trước khi trả lãi vay đảm bảo khả năng trả lãi hàng năm >> Khả năng thanh toán lãi vay = Lợi nhuận trước thuế và lãi ( EBIT) /chi phí trả lãi vay >> Mức an toàn tối thiểu là 2 lần (Nhở hơn 1: DN bị lỗ)
++ Trả lãi vay được bằng tiền mặt chứ không phải từ lợi nhuận hạch toán >> Khả năng hoàn trả nợ vay = (Lưu chuyển tiền thuần từ HĐKD + thuế thu nhập + Chi phí trả lãi vay) / chi phí trả lãi vay >> Mức an toàn tối thiểu là 2 lần (Nhỏ hơn 1: Doanh nghiệp bị lỗ)
++ Trả phần được lãi của khoản đi vay >> Khả năng thanh toán lãi vay = (LNTT + Khấu hao + Chi phí trả lãi vay) / (Tiền trả nợ gốc + Chi phí trả lãi vay) >> Mức an toàn tối thiểu: 1 lần (Tỷ số trên nếu lớn hơn 1 thì công ty hoàn toàn có khả năng trả lãi vay. Tỷ số nhỏ hơn 1 thì chứng tỏ hoặc công ty đã vay quá nhiều so với khả năng của mình; hoặc công ty kinh doanh kém đến mức lợi nhuận thu được không đủ trả lãi vay.)
++ Bù đắp được tổn thất bằng vốn chủ sở hữu >> Hệ số tự tài trợ = Vốn chủ sở hữu / tổng nguồn vốn >> 15% đối với cho vay có TSBĐ. 20% đối với cho vay không có bảo đảm.
++ DN tự chủ về tài chính>> Hệ số đòn bẩy tài chính = Tổng tài sản bình quân / Vốn chủ sở hữu bình quân >> Ngân hàng mong muốn một tỷ lệ thấp.
++ Biết cách huy động vốn bằng hình thức đi vay >> Tỷ số nợ trên tài sản = (Tổng nợ/Tổng tài sản) x 100% >> Khi dùng tỷ số này để đánh giá cần so sánh tỷ số của một doanh nghiệp cá biệt nào đó với tỷ số bình quân của toàn ngành. ( Tỷ số này mà quá nhỏ, chứng tỏ doanh nghiệp vay ít. Điều này có thể hàm ý doanh nghiệp có khả năng tự chủ tài chính cao. Song nó cũng có thể hàm ý là doanh nghiệp chưa biết khai thác đòn bẩy tài chính, tức là chưa biết cách huy động vốn bằng hình thức đi vay. Ngược lại, tỷ số này mà cao quá hàm ý doanh nghiệp không có thực lực tài chính mà chủ yếu đi vay để có vốn kinh doanh. Điều này cũng hàm ý là mức độ rủi ro của doanh nghiệp cao hơn.)

1.2 Huy đông vốn từ cổ đông (chủ sở hữu):
+ Đạt về mặt số lượng: Huy động đủ vốn để kinh doanh >> Số vốn cần huy động
+ Đạt về mặt chất lượng: Vốn chủ sở hữu phải sinh ra lợi nhuận >> Tỷ suất sinh lời của VCSH (ROE) = Lợi nhuận sau thuế / Vốn CSH bình quân >> hệ số cáng cao càng tốt

2. Chiến lược chiếm dụng vốn:
+ Đạt về mặt số lượng: Chiếm được càng nhiều vốn càng tốt >> Tổng vốn cần chiếm dụng
+ Đạt về mặt chất lượng: Nhà cung cấp đồng thuận >> Số lượng nhà cung cấp đồng cho chiếm dụng vốn > 3 tháng
+ Đạt về mặt thời gian: Thời gian phải trả nhà cung cấp càng dài càng tốt >> Thời gian thanh toán công nợ phải trả = (Các khoản phải trả TM bình quân x 360) / Giá vốn hàng bán >> càng dài càng tốt (Cần gắn với chính sách mua hàng và quan hệ Doanh nghiệp với nhà cung cấp.)

Vậy là tôi đã chia sẻ xong các thước đo chiến lược (KPI) trong viễn cảnh (khía cạnh) tài chính. Khi đọc đến đây, nếu để ý thì bạn sẽ ra câu hỏi: Trong các thước đo cho các chiến lược này, có sự trùng lặp các thước đo, vậy thì phải làm sao? Câu trả lời của tôi là: Nếu lặp lại thước đo thì chứng tỏ chiến lược bị trùng mặc dù khác tên gọi. Vì thế chúng ta nên gộp chiến lược để các thước đo không bị lặp. Nếu trường hợp chỉ lặp 1 KPI nhỏ, để lại cũng không sao.

Lưu ý cuối cùng, theo tôi không nên dùng hết các kpi như trên mà tuỳ vào công ty chiến lược gì để lựa chọn kpi trọng tâm đưa vào bảng BSC công ty.

Bài viết có sự tham khảo một số chỉ tiêu tài chính từ UB Academy.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản.

Cách tìm ra các thước đo (KPI) chiến lược trong quá trình làm BSC?

Khi tiến hành làm BSC cho một đơn vị cấp tổ chức, một trong những khó khăn của chúng ta đó là phải tìm ra các thước đo (KPI) chiến lược. Khó khăn vì sao?

Vì mỗi ô chiến lược nó hàm chứa nhiều kiến thức. Mỗi ngành nghề lĩnh vực khác nhau lại có nhiều loại chiến lược. Mà mỗi loại chiến lược thì đi kèm với nó là khối lượng kiến thức không hề nhỏ. Có thể tên chiến lược giống nhau nhưng do tác động của lĩnh vực ngành nghề, kiến thức, cách làm sẽ biến đổi.

Ví dụ như nếu trong bản đồ chiến lược có ô "Tối ưu hoá sử dụng Nguyên vật liệu" thì kèm bới nó là hàng loạt các kiến thức như trong slide (phía dưới):
- Tiêu chuẩn hoá dùng liệu
- Kế hoạch chuẩn bị nguyên vật liệu
- Tối ưu hoá chuẩn bị nvl
- Quản lý hao hụt nvl

Cho nên cách tìm ra các thước đo (KPI) chiến lược trong quá trình làm BSC là cần phải có kiến thức.

Có kiến thức rồi, tiếp theo, chúng ta cầ suy nghĩ như một CEO sẽ giúp chúng ta xây dựng được hệ thống quản trị hiệu suất tốt hơn. Ví dụ với chiến lược nâng cao hiệu suất. CEO sẽ quan tâm 1 nhân viên trung bình làm ra bao nhiêu tiền. Càng ít nhân viên, càng làm ra nhiều tiền là mừng. Trong trường hợp chúng ta không suy nghĩ hoặc có kiến thức như họ hãy biết cách đặt câu hỏi và từ câu trả lời tìm ra các thước đo hiệu quả công việc.

Từ các kiến thức và suy nghĩ của CEO, chúng ta lựa chọn nhân tố thành công và đưa ra các thước đo và chỉ tiêu thành công của chiến lược như: tỷ lệ hao hụt nvl (<5%)

Do đó BSC không có mẫu để từng công ty mang về áp dụng. Tuỳ vào trình độ kiến thức của công ty mà BSC sẽ ảo diệu theo.

Đây chính là một trong những kinh nghiệm của tôi đúc rút sau rất nhiều giờ tư vấn và làm BSC.

Bạn có thấy khó hiểu? Tôi xin chia sẻ các bước để tìm ra thước đo (kpi) chiến lược như sau:
Bước 1: Dựa vào bản đồ chiến lược, nhặt các ý tưởng chiến lược hay còn gọi là mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Từ các mục tiêu chiến lược, đi lần lượt từng mục tiêu. Với từng mục tiêu, đặt và trả lời câu hỏi: Chiến lược (mục tiêu) ... đạt kỳ vọng về số lượng, chất lượng, chi phí, thời gian là như thế nào?

Cứ đặt và trả lời câu hỏi như vậy đến hết các chiến lược. Nếu thấy bước 2 khó quá. Để dễ dàng hơn, chúng ta có thêm bước phụ:

Bước 2.1+ Quay trở với mục tiêu chiến lược và đặt câu hỏi rồi trả lời: Chiến thuật hay nhân tố nào dẫn tới sự thành công của chiến lược?
Bước 2.2+ Từ các nhân tố thành công này, đặt và trả lời câu hỏi: chiến thuật (nhân tố thành công chiến lược)... như thế nào là đạt kfy vọng về số lượng, chất lượng, chi phí, thời gian?

Bước 3: Sau khi có các kỳ vọng (được diễn đạt bằng lời), chúng ta bắt đầu phiên đổi ra các thước đo với hàm ý tương tự kỳ vọng.
Bước 4: Có các thước đo chiến lược (KPI) rồi thì dựa vào tham chiếu (ngành, năm trước của công ty) và dựa và các công thức logic để ra được các chỉ tiêu chiến lược.

Các bước này được tôi chia thành các cột trong file BSC:
- Cột 1: Mục tiêu chiến lược
- Cột 2: Nhân tố/ chiến thuật dẫn tới thành công chiến lược
- Cột 3: Kỳ vọng về kết quả đạt được (số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí) của chiến lược và nhân tố thành công/ chiến thuật thực thi chiến lược
- Cột 4: Thước đo/ Tên KPI chiến lược
- Cột 5: Chỉ tiêu KPI

Ví dụ:
Bước 1: Mục tiêu chiến lược (KG) là Tối ưu chi phí
Bước 2.1: Chiến thuật/ Nhân tố thành công của chiến lược (CSF):
- lập định mức các khoản chi và kế hoạch chi tiêu tối ưu
- Bù đắp các chi phí tăng nguyên vật liệu bằng cách giảm các chi phi phí khác
- Siết các chi phí tiêu hao
- Kéo dài công nợ phải trả
- Giảm lãng phí do phải bảo hành sửa chữa máy móc
Bước 2.2: Trả lời câu hỏi "Chiến lược/ nhân tố/ chiến thuật .... có yêu cầu kết quả/ Như thế nào là đạt về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí, thời lượng? (diễn đạt bằng lời)?"
- lập định mức các khoản chi và kế hoạch chi tiêu tối ưu:
+ Chi phí thực tế bằng chi phí kế hoạch (chi phí thực tế = chi phí theo định mức)
+ Hạn chế chi vượt định mức (chi phí ngoài định mức = 0)
+ tổng chi phí nhỏ hơn doanh thu
+ chi phí bằng năm ngoái
- Bù đắp các chi phí tăng nguyên vật liệu bằng cách giảm các chi phi phí khác:
+ Tổng chi phí không đổi
+ Khoản tăng chi phí = khoản giảm chi phí
- Siết các chi phí tiêu hao: Chi phí tiêu hao vượt định mức = 0
- Kéo dài công nợ phải trả: Thời gian trả công nợ lâu hơn năm ngoái
- Giảm lãng phí do phải bảo hành sửa chữa máy móc: chi phí sữa chữa máy móc giảm hơn năm trước
Bước 3: Phiên đổi ra tiêu chí - thước đo/ tên KPI chiến lược:
- Chi phí thực tế bằng chi phí kế hoạch (chi phí thực tế = chi phí theo định mức): Tỷ lệ chi phí thực tế/ chi phí kế hoạch
- Khoản tăng chi phí = khoản giảm chi phí: Tỷ lệ chi phí tăng/ tổng chi phí tiết kiệm
- Chi phí tiêu hao vượt định mức = 0: Tổng chi phí tiêu hao vượt định mức
- chi phí sữa chữa máy móc giảm hơn năm trước: Tổng chi phí sửa chữa máy móc năm nay
Bước 4: Chỉ tiêu KPI năm (chiến lược)
- Tỷ lệ chi phí thực tế/ chi phí kế hoạch = 100%
- Tỷ lệ chi phí tăng/ tổng chi phí tiết kiệm = 100%
- Tổng chi phí tiêu hao vượt định mức = 0 VND
- Tổng chi phí sửa chữa máy móc năm nay = 4,5 tỷ

Chúc anh chị em tìm ra được các thước đo (KPI) chiến lược. Toàn bộ các điều trên thường được tôi chia sẻ trong buổi số 6 của lớp "BSCvsKPI- Kỹ thuật xây dựng và triển khai hệ thống Quản trị hiệu suất" với nội dung:
- Hoàn thiện bản BSC (lên thước đo, tính toán trọng số, xác định tính "cân đo đong đếm được" của thước đo,...)
- Review lại lý thuyết và mở rộng thêm các phương pháp quản trị hiệu suất khác
- Tiến hành phân bổ và xác định các kpi phù hợp với bộ phận.

Các slide chia sẻ kiến thức cho chiến lược "Tối ưu hoá sử dụng Nguyên vật liệu":

Nguồn slide: Digiwin - Vũ Tùng Lâm.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhấn sự bài bản

Các bước triển khai xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI

Khi bắt đầu tìm hiểu về cách thức quản trị hiệu suất hiệu quả công việc, việc đầu tiên của chúng ta là chúng ta sẽ lên mạng tìm kiếm hoặc đi đâu đó hỏi. Sau một thời gian chúng ta sẽ nhận được nhiều lời khuyên. Một trong những lời khuyên đó là xây KPI. Từ lời khuyên đó chúng ta mải miết đi tiếp trên con đường tri thức về quản trị hiệu suất. Rồi bỗng một ngày chúng ta lạc đường. Chúng ta bối rối không biết thực sự cái chúng ta nói, cái chúng ta nghe có đúng không?

Thực ra tôi (tác giả) cũng đã từng bị lẫn lộn như vậy. Sở dĩ có điều đó là vì hiện nay trong giới Quản trị Nhân sự đang tồn tại 3 kiểu định nghĩa về KPI cho dù khi viết tiếng anh, KPI đều là Key Performance Indicators. Đó là:
- Định nghĩa số 1: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc.
- Định nghĩa số 2: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc quan trọng.
- Định nghĩa số 3: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả cốt yếu.
Nguyên nhân của việc xuất hiện 3 định nghĩa này do chúng ta có nhiều góc nhìn và phương pháp xây dựng KPI khác nhau. Các phương pháp tôi có chia sẻ ở trong bài: “Cường ơi! KPI là gì thế?” (http://blognhansu.net.vn/?p=23941)

Hiện nay, phổ biến chúng ta sẽ có 2 phương pháp xây KPI:
- Phương pháp 1: BSC- KPI. Xây KPI theo “thác đổ” từ trên xuống. Một số nơi chơi chữ tiếng Anh gọi là topdown. Tức là:
+ Bước 1: Xác định chiến lược theo 4 khía cạnh cân bằng
+ Bước 2: Xác định KPI chiến lược theo 4 khía cạnh cân bằng tạo ra BSC (thẻ điểm cân bằng)
+ Bước 3: Phân bổ KPI chiến lược xuống thành KPI bộ phận
+ Bước 4: Phân bổ KPI bộ phận xuống thành KPI vị trí

Nếu triển khai xây KPI theo phương pháp BSC – KPI thuần như thế này chúng ta sẽ gặp ít nhất 2 bài toán:
1. Có những vị trí có quá ít hoặc không có KPI.
2. Nhân viên và lãnh đạo mắc bệnh “Ơ ơ ơ… em không biết làm”

- Phương pháp 2: JD – KPI. Xây KPI từ mô tả công việc. Cách này được gọi là xây KPI từ dưới lên (bottomup). Các bước như sau:
+ Bước 1: Xác định cơ cấu tổ chức
+ Bước 2: Xác định các mô tả công việc (KRA – Key Result Areas – Khu vực kết quả chủ yếu)
+ Bước 3: Từ các công việc trong mô tả công việc xác định ra các KPI

Triển khai theo phương pháp JD – KPI, chúng ta sẽ gặp bài toán: “Nhân viên đạt kết quả KPI nhưng chưa chắc tổ chức đã đạt mục tiêu. Nhân viên viên được thưởng nhưng tổ chức thì lỗ”.

Chính vì những bài toán nảy sinh như vậy, trong nhiều giải pháp, tôi chọn giải pháp: Kết hợp 2 phương pháp BSC – KPI và JD – KPI. Tôi gọi là phương pháp mix BS – JD – KPI. Đây chính là phương pháp mà tôi vẫn mang đi áp dụng cho các tổ chức đơn vị. Cho đến thời điểm này, số tổ chức tôi tư vấn áp dụng phương pháp này đã vượt qua con số 30 và nó vẫn tiếp tục tăng theo thời gian. Song song với tư vấn, tôi còn đào tạo cho hơn 400 học viên trong 20 lớp cả online (trực tuyến trên mạng) và offline (trực tiếp tại phòng học). Cũng giống như tư vấn số học viên của tôi vẫn tăng dần theo hàng năm. Và họ đang miệt mài mang phương pháp này của tôi đi triển khai cho các tổ chức.

Lưu đồ và các bước triển khai thiết kế hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp mix BSC – JD – KPI như sau:

Giai đoạn 1: Topdown – Từ trên xuống
- Xác định dòng chảy chiến lược
- Xác định bản đồ chiến lược
- Xác định các thước đo và chỉ tiêu chiến lược
- Đưa các thước đo và chỉ tiêu chiến lược vào thẻ điểm cân bằng (BSC)
- Hoàn thiện BSC của công ty:
+ Trọng số viễn cảnh, thành phần
+ Đơn vị
+ Tần suất kiểm soát
- Từ bản BSC hoàn thiện, phân bổ các chỉ tiêu xuống các bộ phận theo nguyên tắc CTH (C: Chịu trách nhiệm chính, báo cáo giải trình; T: Tham gia vào dòng chảy công việc; H: Hỗ trợ cung cấp thông tin)

Giai đoạn 2: Bottomup – Từ dưới lên:
- Nhận chỉ tiêu được phân bổ từ công ty
- Coi các chỉ tiêu của công ty như là mục tiêu của bộ phận.
- Phân rã các mục tiêu bộ phận ra thành các mục tiêu nhỏ hơn để giúp bộ phận dễ đạt mục tiêu hơn.
- Xác định chức năng nhiệm vụ, vị trí của bộ phận
- Tìm các thước đo hiệu quả và chỉ tiêu công việc từ chức năng và quy trình bộ phận
- Tập hợp các thước đo và chỉ tiêu đó vào bảng chỉ tiêu được phân bổ để tạo thành thư viện KPI (thước đo hiệu quả công việc)

Giai đoạn 3: Hoàn thiện các thẻ KPI cho vị trí và hệ thống Quản trị hiệu suất
- Tiến hành rút gọn, lựa chọn các KPI phù hợp cho từng vị trí
- Chỉnh sửa, thêm bớt các thước đo khắc phục điểm yếu khi áp dụng KPI
- Xây dựng hệ thống đo đếm báo cáo
- Xây dựng chính sách đánh giá và lương thưởng thúc đẩy hoàn thành KPI
- Kiểm thử chính sách trước khi áp dụng

Giai đoạn 4: Triển khai áp dụng KPI vào thực tế:
- Lên kế hoạch công việc
- Triển khai đo lường
- Đánh giá, xác định công việc yếu cần đào tạo.
- Triển khai hệ thống đãi ngộ

4 Giai đoạn trên, kể ra tuy ngắn nhưng thực tế thì không hẳn như vậy. Trung bình một phòng ban, tôi cần mất ít nhất 8 buổi để có thể làm xong các công việc của 3 giai đoạn đầu. Và cứ mỗi phòng ban tiếp theo, tôi cần 4 buổi. Như vậy một đơn vị, có ít nhất 3 phòng ban, tương đương với 16 buổi. Mỗi buổi của tôi là từ 2 giờ đồng hồ trở lên. Vì vậy nếu có ý định triển khai KPI cho tổ chức của mình, tôi khuyên bạn hãy kiên nhẫn. Đừng hấp tấp đi xin đâu đó một vài mẫu rồi về áp dụng.

Hẹn gặp anh chị em ở bài sau. Chúng ta sẽ làm rõ hơn công việc từng giai đoạn.

Nguyễn Hùng Cường (mr Kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống QTNS