Xây dựng để trường tồn và Quản trị tri thức trong Nhân sự

4 năm trước, có một dạo thuật ngữ Quản trị tri thức được cộng đồng Nhân sự Hà Nội xôn xao. Nào thì offline, nào là hội thảo, nào là trao đổi. Mọi người hăng lắm. Nhưng rồi sau đó thì nó cũng tắt ngóm. Tôi cũng không ngoài vòng xoáy đó. Tôi có tìm hiểu và viết ra 1 slide về nó - Quản trị tri thức. Slide tôi vế cho Ban giám đốc công ty CMCsi. Nhưng tiếc là tôi đã nghỉ làm ở đó và slide bỏ xó. Bẵng đi thời gian dài, hôm vừa rồi tôi đọc được bài viết của anh Phan Phương Đạt. Anh nói về Quản trị tri thức với chủ đề: Đả thông kinh mạch trong tổ chức học tập.Và tôi hứng khởi mở lại slide ra xem. Cũng tình cờ, trong thời gian này tôi đọc được hết quyển sách Xây dựng để trường tồn. Sách làm cho con người ta có cái nhìn rộng hơn tôi nhận ra 1 điều 4 năm về trước tôi bỏ sót. Quản trị tri thức mang một sứ mệnh lớn hơn nhiều. Ai có tư tưởng khởi nghiệp, cống hiến cho đời vượt ra khỏi cái tầm thường tiền nong thì hãy tiếp tục đọc bài viết này.

Xây dựng để trường tồn nói về cái gì ?

4 năm trời từ lúc được anh Sơn - phó tổng giám đốc của CMCsi - khuyên nên đọc quyển Xây dựng để trường tồn, tôi đọc nó. Lúc đầu tôi đọc được 1 ít: một tổ chức hàng đầu đôi khi được thành lập không phải từ 1 ý tưởng vĩ đại, 1 thị trường rộng lớn. Lúc sau tôi đọc được thêm, tổ chức hàng đầu cũng không cần phải có lãnh đạo tài ba, xuất chúng. Thợ điện cũng được, kỹ sư cũng được, thất học cũng không vấn đề gì ... Mỗi thời gian tôi đọc được thêm 1 chút. Chốt lại, tôi đã đọc được gì từ Xây dựng để trường tồn? Đó là ...

Để trở thành công ty hàng đầu thì :
- Ý tưởng vĩ đại, thị trường mênh mông không phải là then chốt. Không có ý tưởng gì mở công ty cũng được không sao cả.
- Lãnh đạo tài ba, quản lý xuất chúng cũng vậy. Không có cũng được.

Để trở thành công ty hàng đầu chỉ cần:
- Con người: những người đứng đầu có xu hướng tạo ra tổ chức tự vận hành (không có mình tổ chức vẫn tốt).
- Tư tưởng cốt lõi: Là gì cũng được miễn là vượt qua lợi nhuận.
- Mục tiêu hoài bão: là mục tiêu không tưởng nhưng có sự cam kết thực hiện của toàn tổ chức và không lệch ra khỏi tư tưởng cốt lõi.

Vậy phải làm thế nào ? Câu hỏi này là câu hỏi cuối cùng, quyển sách nói nhiều về các ví dụ. Mỗi công ty là một ví dụ.

Quản trị tri thức là gì ?

Quản trị tri thức là là tất cả các hoạt động để quản lý, kiểm soát, đánh giá lưu trữ … tri thức (kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng), chuyển hóa các tri thức ẩn ( tri thức của từng cá nhân ) thành tri thức hiện ( tri thức tập thể ) và ngược lại.

Quản trị tri thức thể hiện ra :
- Quy trình làm việc
- Không gian để lưu trữ tri thức
- Hệ thống đào tạo nội bộ
- Hệ thống hóa các tài liệu đào tạo ngoài
- Diễn đàn trao đổi nội bộ
- Các trung tâm nghiên cứu
- Các loại chính sách thúc đẩy quản trị tri thức như : CHÍNH SÁCH THỬ NGHIỆM Ý TƯỞNG MỚI, CHÍNH SÁCH ƯU ĐÃI CHO NHỮNG NGƯỜI LEAD CÁC NHÓM CHIA SẺ.
- Dự án đào tạo thủ lĩnh tiềm năng
- Dự án đào tạo lãnh đạo nòng cốt
- Lên kế hoạch xây dựng và đào tạo giảng viên nội bộ
- DỰ ÁN THÀNH LẬP TỜ BÁO NỘ BỘ
- DỰ ÁN THÀNH LẬP KÊNH RADIO NỘI BỘ
...

Có gì liên quan giữa 2 thứ này ?

Quản trị tri thức thực sự là 1 phần để tổ chức có thể trường tồn. Quản trị sẽ giúp nhiều và rất nhiều.

1. Bạn có thấy không, Quản trị tri thức chính là việc biến tổ chức thành 1 tổ chức tự vận hành. Khi chúng ta đã có chính sách, chương trình, hệ thống đào tạo thì điều này đồng nghĩa với việc chúng ta hoàn toàn có thể đào tạo ra được thế hệ lãnh đạo thứ 2, thứ 3. Thực tế nghiên cứu trong Xây dựng để trường tồn đã chỉ ra rằng chỉ có những CEO được phát triển nội bộ mới có thể thúc đẩy và duy trì tổ chức phát triển. Và chỉ có những người đó gì giữ được giá trị cốt lõi mà tổ chức đang theo đuổi.

Quản trị tri thức tạo ra các khu vực nghiên cứu, thúc đẩy sáng tạo và tranh luận. Điều này sẽ giúp cho công ty có được những sản phẩm mới, sản phẩn cải tiến tốt hơn. Các sản phẩm này đôi khi không xuất phát từ kế hoạch nào cả nhưng có thể sẽ là sản phẩm chủ chốt đóng vai trò lớn trong công ty.

Quản trị tri thức tạo ra dòng chảy văn hóa. Văn hóa được truyền vào cho nhân viên, biến tổ chức thành 1 khối thống nhất vững chắc chống lại những xung đột bên ngoài.

...

2. Triển khai quản trị tri thức đồng nghĩa với việc phải chấp nhận chi phí tốn kém. Một tổ chức mà dám bỏ ra những chi phí để làm những việc này thì tổ chức đó hẳn có những tư tưởng cốt lõi vượt ra khỏi lợi nhuận.

3. Cuối cùng, Quản trị tri thức không phải là một thứ dễ dàng để triển khai, chứ không muốn nói là khó khăn. Thực sự mà nói thì đây là một mục tiêu LỚN LAO và KHÔNG TƯỞNG. Khi một tổ chức đã có mục tiêu LỚN LAO và KHÔNG TƯỞNG thì tổ chức đó sẽ bứt phá để vươn mình lên. Vậy tại sao không lấy Quản trị tri thức ra để làm mục tiêu ?

Vậy đó, một tổ chức nào muốn trường tồn, muốn tồn tại 30, 40 năm thì hãy triển khai Quản trị tri thức. Chỉ cần sự quyết tâm cao độ tôi tin tổ chức sẽ thành công.

Quản trị tri thức và ví dụ so sánh FPT

Tối nay đọc bài viết của anh Đạt về quản trị tri thức rất hay mà lại có ví dụ thực tế từ FPT nữa chứ. Sướng quá liền xin phép anh cho mang về blog để mọi người cùng đọc.

Đả thông kinh mạch trong tổ chức học tập
Xem bài viết gốc tại đây: http://phanphuongdat.wordpress.com/2014/11/24/da-thong-kinh-mach-trong-to-chuc-hoc-tap/

Với các tổ chức có hoạt động chất xám cao (knowledge intensive), tri thức giống như khí huyết cần được lưu thông đến khắp nơi trong cơ thể. Ở bất kỳ cơ quan nào, nếu tri thức không được tạo ra và sử dụng (tạo dụng – chữ của GS Hồ Tú Bảo) thì cơ quan đó sẽ bị thoái hóa. “Tổ chức học tập” (learning organization) chính là một tổ chức muốn và thực có sự lưu thông liên tục của tri thức.

Mô hình SECI của Nonaka giải thích cơ chế lưu thông của tri thức trong tổ chức, bao gồm các thực thể: cá nhân, các nhóm (to nhỏ đủ loại), toàn bộ tổ chức, và môi trường xung quanh. Nếu coi tổ chức như một cơ thể thì đó là các tế bào, tạng phủ, toàn bộ cơ thể và thiên nhiên. Trong quá trình lưu thông đó, tri thức mới sẽ được tạo ra. Mô hình này giúp định hình lại khái niệm “quản lý tri thức” (knowledge management), vốn đôi khi bị hiểu sai sang hướng sử dụng công nghệ để chiết xuất tri thức của các cá nhân rồi tập trung vào một chỗ để quản lý. Theo Nonaka, tri thức có tính chất của một quá trình (động) chứ không phải là một đối tượng (tĩnh). Drucker cũng cho rằng tri thức chỉ tồn tại trong đầu mỗi người (với câu nói nổi tiếng: knowledge is between two ears and only between two ears). Có thể hiểu rằng những thứ được viết ra chỉ là một dạng thông tin được sắp xếp, khi chúng được ai đó tiếp nhận thì trong đầu người đó sẽ xuất hiện tri thức, và tri thức của mỗi người là khác nhau khi tiếp nhận cùng một thông tin (quá trình assimilation và accomodation của lý thuyết kiến tạo – constructivism).

Các tổ chức có thể sử dụng SECI để kiểm tra xem dòng chảy bị tắc nghẽn ở đâu, qua đó đả thông kinh mạch, tăng cường sức mạnh tri thức cho mỗi cá nhân, nhóm, và cả tổ chức. Bài này có lấy ví dụ từ các hoạt động ở FPT để độc giả dễ hình dung, và FPT có thể đối chiếu để cải tiến, tăng cường sự lưu thông tri thức và quá trình học tập.

Thoắt ẩn thoắt hiện

Theo SECI, tri thức có hai loại, ẩn (tacit) và hiện (explicit). Ẩn là loại nằm giữa 2 tai, hiện là nằm trên giấy. Do đó mới nói tri thức có tính chất chủ quan. Do mọi việc đều được thực hiện bởi con người, nên tri thức ẩn mới là tri thức “thật”, là cái ảnh hưởng đến sản phẩm cuối. Thay vì tìm cách dùng công nghệ hòng biến hết ẩn thành hiện, tổ chức nên tạo môi trường để chúng liên tục lưu thông và chuyển hóa, liên tục ẩn hiện.

Ba và phong thủy

“Ba” (từ Hán Việt nghĩa là trường) nôm na là môi trường trao đổi tri thức. Ba có thể thực, ví dụ phòng họp hay quán trà đá vỉa hè nơi mọi người tụ tập. Nó cũng có thể ảo, ví dụ một diễn đàn online. Ba có thể hoàn toàn nằm trong tổ chức hoặc giao với bên ngoài. Ba có một số đặc tính, mà nổi bật nhất là tính tự tổ chức, tính mục đích và có giới hạn để chủ đề được tập trung. Nhằm kích thích việc trao đổi tri thức, tổ chức có thể xây dựng một số Ba chính, và tạo điều kiện để các Ba khác hình thành tự phát. Ví dụ, tổ chức tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hội thảo chuyên môn với các đồng nghiệp bên ngoài. Việc bố trí hợp lý các Ba cũng giống như có phong thủy tốt.

Khí huyết lưu thông: mô hình SECI

Hình vẽ dưới đây mô tả 4 giai đoạn của quá trình lưu thông và tạo dụng tri thức trong tổ chức. Ở giai đoạn Socialization (xã hội hóa, cộng đồng hóa), tri thức chuyển giao giữa các cá nhân (ẩn – ẩn). Các cá nhân (I) là nhân vật trung tâm . Quá trình này diễn ra khi các họ tương tác với nhau trong bất kỳ hoàn cảnh nào, ví dụ on-job-training. Theo lẽ tự nhiên, tương tác hay xảy ra ở các nhóm có quan hệ gần, ví dụ cùng một đơn vị hay cùng một trụ sở, do đó tổ chức nên tạo thêm các Ba để những người ít gặp nhau cũng có cơ hội giao lưu: ví dụ tạo những dự án liên bộ phận, hay đơn giản là bố trí một số khu vực uống nước trong tòa nhà, nơi những người chưa quen biết sẽ tình cờ gặp nhau. Thậm chí có thể “vô tình” bố trí thêm vài cái bảng, biết đâu họ hứng chí sẽ chia sẻ với nhau gì đó. Vì thế mà ở nhiều công ty, việc bố trí văn phòng là việc của Nhân sự – bộ phận chịu trách nhiệm về học tập. Đánh giá hiệu quả của giai đoạn này có thể thông qua quan sát, survey nhân viên về tần suất trao đổi liên quan đến công việc.

Ở FPT, quá trình này được làm tốt, một phần vì bản thân mọi người thích ‘trà chanh chém gió’, phần vì không khí cởi mở và thoải mái ở công ty. Đôi khi nó cũng bị nhìn nhận theo hướng tiêu cực là ‘văn hóa thì thầm’. Các hoạt động Tổng hội (hoạt động phong trào) cũng tạo điều kiện. Công ty có thể phân tích đối tượng nhận và gửi email của mỗi người để xem họ có sử dụng tốt các mối quan hệ gần và xa hay không.

Ở giai đoạn tiếp theo, Externalization (Ngoại hóa), các cá nhân trao đổi với nhau trong những nhóm có một mục tiêu chung nào đó, ví dụ trong một cuộc họp dự án, hội thảo, diễn đàn online. Tri thức sẽ được các cá nhân thể hiện ra, bằng hình ảnh và chữ viết, do đó nó chuyển từ ẩn sang hiện. Tri thức hiện thu được là toàn bộ các văn bản sinh ra trong quá trình. Để việc này xảy ra thường xuyên, công ty tạo môi trường, ví dụ xây dựng online forum, và khuyến khích các đơn vị tổ chức các hội thảo chuyên môn. Nhân vật trung tâm của giai đoạn này là Nhóm (G). Đo đạc hiệu quả của giai đoạn này có thể bằng việc đếm các loại hội thảo, họp hành.

Ở FPT, việc này cũng được làm khá nhiều thông qua các loại seminar như của FLI (FPT Leadership Institute), tuy nhiên vẫn là lãnh đạo nói là chính. Các hội nhóm theo chức năng như chất lượng, nhân sự, hành chính thì thiên về vui chơi, không đủ các tiêu chí của một Ba. Những hội thảo chuyên môn do chính những người làm chuyên môn khởi xướng không được ủng hộ và hỗ trợ, nhất là khi cần chi phí để tụ họp người từ các nơi. Ngay cả giao ban – một loại Ba cơ bản – cũng có khi không được vận hành đầy đủ. Truyền thông nội bộ cũng là công cụ tốt để tăng cường ngoại hóa tri thức.

Ở giai đoạn Combination (Kết hợp), tri thức hiện được tạo ra ở giai đoạn trước sẽ được xử lý, kết hợp, hệ thống hóa thành tri thức chung của toàn tổ chức, và sẽ được phổ biến trong toàn tổ chức. Nhân vật trung tâm của giai đoạn này là Tổ chức (O), do đó chỉ có “chính quyền” mới làm được việc kết hợp. Ví dụ ở giai đoạn trước, một hội thảo về chất lượng đã thu thập được các ý kiến cải tiến, thì ở giai đoạn này, Phòng Chất lượng sẽ cập nhật quy trình dựa trên các ý kiến đó. Càng ở mức cao, tri thức đầu ra càng có ảnh hưởng lớn và mất thời gian xem xét quyết định, cho nên có thể phân tầng các tài liệu hệ thống để tăng tốc độ cập nhật. Có thể đo đạc quá trình này thông qua số văn bản được cập nhật và nguyên nhân, cũng như lượng nội dung đào tạo được tạo ra cho giai đoạn sau.

Ở FPT, việc này phụ thuộc vào lãnh đạo, và các cải tiến chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của lãnh đạo. Thường lãnh đạo yêu cầu khi vấn đề đã nghiêm trọng, do đó nếu tận dụng được tri thức từ các hội nghị, hội thảo như đã nói ở trên thì sẽ tốt hơn, vì như thế mới bảo đảm được tính nhất quán giữa quy định và thực tế. Có những quy định, quy trình đã quá lạc hậu nhưng vẫn được duy trì trong khi thực tế đang được thực hiện hoàn toàn khác. Việc hệ thống hóa, mô hình hóa đòi hỏi các chuyên gia giỏi, trong khi ở Head Office thường không có.

Ở giai đoạn Internalization (Tiếp thu, nội hóa), Cá nhân (I) lại ở trung tâm. Các tri thức hiện được tạo ra ở các giai đoạn trên sẽ được mỗi cá nhân hấp thụ, biến thành tri thức ẩn. Việc này xảy ra ở ngay tại các cuộc họp, hội thảo, hoặc thông qua các chương trình đào tạo nội bộ, sau đó được mỗi cá nhân tiêu hóa qua thực hành. Hiệu quả của giai đoạn này có thể đo bằng số lượng và chất lượng các khóa đào tạo nội bộ, cũng như môi trường tự học của nhân viên.

Ở FPT, do các sản phẩm ở giai đoạn Kết hợp không nhiều, nên nhân viên chủ yếu nội hóa ngay những gì nghe được ở bước trước. Đào tạo chủ yếu ở mức chia sẻ cho nhau hơn là truyền dạy các tri thức có tính hệ thống. Một phần mềm dạng wiki giúp khai thác hệ thống tri thức chuẩn của công ty cũng sẽ đem lại nhiều lợi ích (tuy nhiên đừng cố biến nó thành phần mềm “quản lý tri thức”, vì những lý do đã nói ở trên).

Vòng xoáy

Toàn bộ quá trình SECI trong tổ chức có thể được mô tả ngắn gọn như sau: A trao đổi công việc với B, B thấy hay đem báo cáo ở hội thảo, C dự hội thảo về dựa trên đó cải tiến quy trình, D đào tạo quy trình mới cho A, vì tri thức ban đầu của A đã được làm giàu hơn qua các bước. Tri thức của A, B, C, D và cả tổ chức đã dày thêm.

Vòng xoáy đó cứ lặp lại và lên mãi (như mô tả ở chính giữa hình vẽ). Chu kỳ xoáy càng nhanh thì tri thức được tạo ra và sử dụng càng nhiều. Cũng như khí huyết lưu thông thì cơ thể khỏe mạnh, và cơ thể khỏe mạnh thì khí huyết lại càng dễ lưu thông. Nếu kinh mạch bị tắc thì vòng xoáy sẽ chậm hay dừng lại, và tổ chức sẽ không tạo ra được tri thức mới.

Kết luận

Mô hình SECI rất dễ hiểu và có thể áp dụng một cách đơn giản để đả thông dòng chảy tri thức trong tổ chức, biến nó thành một tổ chức học tập, nơi tri thức liên tục được tạo ra và sử dụng cho mục đích chung.

Ghi chú

Hiểu biết của tác giả bài này về lý thuyết của Nonaka còn sơ đẳng, mong nhận được góp ý, phê bình. Để tìm hiểu chi tiết, xin tham khảo sách “Quản trị dựa vào tri thức” (Nonaka et al. Tủ sách Doanh trí, 2010) và các tài liệu khác.

Lời cuối kết bài: Tôi cũng có tham vọng nho nhỏ có thể làm được tất cả những điều anh viết trong bài viết cho cộng đồng Nhân sự. Tuy nhiên do lực nhỏ sức mỏng nên chắc tôi làm dần dần vậy. Mong rằng sẽ gặp được các anh chị và các bạn đồng hướng.

Công cụ tìm kiếm dành riêng cho giới nhân sự

Đã bao giờ bạn cảm thấy bất lực khi tìm kiểm các vấn đề về nhân sự trên google? Với bản thân tôi thì đã quá nhiều lần thất vọng với việc tìm kiếm thông tin trên google. Làm sao để tìm ra những kết quả chất lượng nhất ? Đó là câu hỏi lớn. Và để trả lời câu hỏi đó, nhân một ngày đẹp trời, và cũng nhân dịp vừa nhận được một ít trợ cấp của Phường dành cho các bí thư đoàn cơ sở (tôi có tham gia hoạt động tình nguyện tại địa phương), tôi đã quyết định mua tên miền : http://kinhcan.net

Kinhcan.net sẽ được định hướng như là một công cụ tìm kiếm và nó sẽ tìm kiếm tại các trang web được đánh giá là chất lượng trong giới nhân sự. Vì nó được tùy chỉnh như vậy nên với kết quả tìm được, tôi tin rằng ACE làm nhân sự sẽ khá hài lòng.

Vâng! Bạn muốn tìm kiếm các vấn đề nhân sự? Vậy bạn vui lòng click vào links sau: http://kinhcan.net/

Danh sách các site Kinhcan24′s Search sẽ tìm kiếm:

1.http://www.hcmgroup.net/forum.php | 2.http://www.hrlink.vn | 3.http://sinhvienulsa.info | 4.http://www.daihocnoivu.com/@f/forum.php | 5.http://vinatest.vn | 6.http://hrclub.com.vn/ | 7.http://careercoffi.wordpress.com/ | 8.http://anhnguyet.wordpress.com/ | 9.http://khaosatluong.wordpress.com/ | 10.http://kinhcan24.wordpress.com/

KC rất hy vọng anh chị em sẽ vào dùng thử, đánh giá và góp ý. Nếu anh chị thấy site nào đó hữu ích, anh chị nhớ giới thiệu cho kc nhé. Để tôi add nó vào bộ tìm kiếm. Mong rằng nó sẽ hữu ích với từng chúng ta.

Truyện kể về quản trị tri thức

Nếu bạn biết đến Hrlink thì hẳn bạn sẽ ít nhiều biết đến anh Minh, mod của box Quản trị tri thức. Vài dòng về anh Minh thì đơn giản đó là: anh hiện đang là giảng viên ĐHKTQD Hà Nội và anh đang làm NCS về quản trị tri thức ở Pháp. Mấy hôm nay được anh Minh nhờ gửi cho ACE làm HR để nhờ làm cái khảo sát về nó. Tôi mở khảo sát ra và thấy có câu truyện hay hay anh để ở dưới khảo sát. Không kiểm được lòng liền mail cho anh Minh xin phép đưa nó lên blog để mọi người cùng biết.

Còn một điều thú vị nữa trong câu truyện này đó là hình ảnh bút thép và bóng nhựa. Không biết các bạn trẻ thế nào nhưng 2 nhân vật này gợi cho tôi nhớ về tuổi thơ và quá khứ. Cám ơn anh Minh về câu truyện này. Nào mời cả nhà cùng đọc:

Truyện kể về quản trị tri thức

Bóng nhựa: Này cậu, dạo này mình thấy mọi người hay nói về quản trị tri thức (Knowledge Management – KM), mình thì chẳng hiểu lắm về vấn đề này cậu có biết KM là gì không?

Bút thép: Ừ, mình cũng có tìm hiểu đôi chút, mình thấy hiện giờ mọi người chưa đưa ra được một định nghĩa thống nhất về KM, tuy nhiên về bản chất thì quản trị tri thức là sự phối kết hợp tất cả các yếu tố môi trường cũng như quản lý của doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp hiệu quả để thu nhận, gìn giữ, chia sẻ, ứng dụng, và tạo mới vốn tài sản tri thức của công ty qua đó có thể hỗ trợ tối đa cho quá trình kinh doanh cũng như là cơ sở để không ngừng sáng tạo và đổi mới (về quản lý, sản phẩm, dịch vụ…) nhờ đó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Bóng nhựa: Nghe cũng hay đấy nhỉ, nhưng cậu vừa nói về vốn tài sản tri thức của công ty, cụ thể là những gì vậy?

Bút thép: Ừ nhỉ, vậy thì chúng ta cần phải bắt đầu bằng khái niệm tri thức (Knowledge) trước nhé. Cũng giống như KM, hiện tại chưa có định nghĩa chuẩn về tri thức, nhưng có thể hiểu tri thức của một cá nhân là toàn bộ sự hiểu biết mà người đó có được thông qua quá trình học tập, rèn luyện , làm việc, cũng như là giao tiếp bên ngoài xã hội, qua đó có thể vận dụng để thực hiện hiệu quả một hành động nào đó ( tri thức được tạo ra thông qua các hành động và được sử dụng để thực hiện hiệu quả một hành động nào đó, nói chung tri thức luôn gắn liền với các hành động của con người).

Bóng nhựa: Cậu có thể nói cụ thể hơn được không?

Bút thép: Ví dụ nhé, ngày xưa ở vùng nông thôn chưa có điện, đi lại vào buổi tối rất khó khăn và nguy hiểm, nên mọi người thường truyền cho nhau kinh nghiệm là “trời mưa tránh trắng, trời nắng tránh đen”. Buổi tối, nếu nhìn thấy cái gì trắng trắng thì rất có thể là một vũng nước, còn đen đen thì có thể là một cái hố hoặc một con trâu nên đừng có dại mà đâm vào. Thế đấy, nhờ có giao lưu học hỏi ( thông qua giao tiếp) nên mình mới có kiến thức đó và kết quả là buổi tối tớ vẫn đi lại được bình thường (thực hiện hiệu quả một hành động nào đó).

Bóng nhựa: Như vậy để có được kinh nghiệm đó chắc đã có vài người rơi xuống hố hoặc đâm phải trâu (tri thức được tạo ra thông qua các hành động) rồi phải không?

Bút thép: Đúng vậy, do đó trước khi làm một việc gì mà bạn chưa có nhiều hiểu biết về nó thì tốt nhất nên tham khảo, học hỏi kinh nghiệm những người đi trước (Peer Reviews) để tránh lặp lại những sai lầm không đáng có hoặc không phải tốn thời gian cũng như công sức để phát minh ra những thứ mà thực tế đã có một người khác trong công ty làm ra rồi ( Reinvent the wheel). Cùng với đó là sau khi thực hiện xong công việc nếu đúc rút được những kinh nghiệm quý báu (tri thức) thì bạn cũng nên ghi chép lại (After Action Review) để còn sử dụng về sau hoặc có thể chia sẻ với người khác.

Bóng nhựa: Này có phải những điều mà cậu vừa khuyên tớ có phải là một trong số các công cụ dùng để chia sẻ cũng như truyền tải tri thức được ứng dụng trong KM phải không? Nghe có vẻ cũng đơn giản nhỉ?

Bút thép: Đúng thế, điều quan trọng là cậu phải thực hiện, chứ chỉ nghe không để đấy thì những kiến thức mà mình có ý định truyền cho cậu cũng chỉ là vô nghĩa.

Bóng nhựa: Mình cũng đã nghe mọi người bàn luận về tri thức nhưng mà còn thấy nói ẩn ẩn, hiện hiện gì nữa cơ mà?

Bút thép: Phải đấy, theo những bậc tiền bối nghiên cứu về KM (Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak…) thì tri thức được chia ra làm hai loại, tri thức ẩn ( tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge).

Bóng nhựa: Cậu có thể nói rõ hơn được không?

Bút thép: Những gì mình biết mà mình có thể nói (hoặc viết) ra được thì gọi là tri thức hiện. Còn lại những gì mình biết mà mình rất khó hoặc không thể diễn đạt được với cậu thì gọi là tri thức ẩn.

Bóng nhựa: Cậu nói thế nào chứ, làm sao biết mà lại không thể nói ra được, nghe có vẻ vô lý?

Bút thép: Đúng vậy đấy. Mình ví dụ nhé, cậu có thừa nhận một bác tài xế lâu năm thì sẽ có rất nhiều kinh nghiệm lái xe đúng không?

Bóng nhựa: Đúng.

Bút thép: Thế khi bạn đề nghị bác ấy dạy cho cách lái xe thì liệu bác ấy có thể nói được hết các kiến thức đó cho bạn không?

Bóng nhựa: Mình nghĩ chắc là không, có lẽ chỉ là các kiến thức cơ bản thôi, còn nhiều tình huống đòi hỏi phải xử lý đặc biệt thì chắc là khó, chắc phải có hành động cụ thể để minh hoạ thì qua đó mình mới có thể cảm nhận và hiểu được.

Bút thép: Vậy đấy. Đồng ý với quan điểm này Polanyi đã nói: “We know more than we can tell” nghĩa là những gì chúng ta biết thường là nhiều hơn những gì chúng ta có thể nói ra. Cậu cứ hình dung nhé, tri thức của mỗi chúng ta giống như một tảng băng trôi, một phần nhỏ nổi trên mặt nước là tri thức hiện, còn phần lớn hơn chìm sâu xuống dưới mà ta không thể nhìn thấy là tri thức ẩn.

Bóng nhựa: Thế thì cũng khó nhỉ, không nói ra được thì làm sao mình học kiến thức ẩn từ bác ấy?

Bút thép: Tri thức ẩn chỉ có thể được trao đổi thông qua quá trình làm việc cùng nhau (social interactions). Nếu cậu muốn học tri thức ẩn của bác ấy thì trong quá trình học lái xe, cậu cũng phải để ý cách xử lý tình huống của bác ấy từ đó đúc rút ra kinh nghiệm cho mình, tóm lại đòi hỏi phải có sự trực tiếp làm việc cùng nhau, để ý và cảm nhận. Có lẽ cũng vì thế mà trong quá trình học lái xe luôn cần có thầy dạy ngồi bên cạnh hướng dẫn, chỉ bảo.

Bóng nhựa: Nghĩa là trao đổi tri thức ẩn phức tạp hơn nhiều so với trao đổi tri thức hiện?

Bút thép: Đúng vậy. Đáng tiếc là công nghệ thông tin cũng không giúp được gì nhiều cho việc chia sẻ tri thức ẩn.

Bóng nhựa: Vậy bây giờ mình có thể hình dung được phần nào về vốn tài sản tri thức của doanh nghiệp rồi. Có phải nó bao gồm tri thức hiện (bí quyết công nghệ, phát minh sáng chế, bài học kinh nghiệm, nguyên tắc hoạt động…) được ghi chép dưới dạng tài liệu, hoặc lưu trữ ở database cùng với toàn bộ tri thức ẩn liên quan đến quá trình hoạt động kinh doanh được “lưu trữ ở trong đầu” của tất cả thành viên trong công ty có phải không?

Bút thép: Có thể hiểu như vậy. Một điều cần chú ý nữa là theo đánh giá của các nhà nghiên cứu thì trong tổng số vốn tài sản tri thức của công ty thì chỉ có khoảng 20% là tri thức hiện còn đến 80% là tri thức ẩn (theo nguyên tắc 20 : 80 ) mà lại rất quan trọng vì phần lớn đều là bí quyết nghề nghiệp. Do đó làm sao để sử dụng tối đa, bảo tồn, cũng như làm giàu thêm lượng tri thức ẩn quý báu này là vấn đề của mỗi doanh nghiệp.

Bóng nhựa: Chà, cũng phức tạp đấy nhỉ.

Bút thép: Đúng vậy, nó đòi hỏi sự kết hợp của nhiều yếu tố. Thôi, hôm nay tạm thời dừng ở đây, khi nào có thời gian chúng ta lại trao đổi thêm.

Bóng nhựa: Đồng ý, mình sẽ tìm hiểu dần dần về vấn đề này, hy vọng trong tương lai KM sẽ giúp công ty mình hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, ngay sau buổi trao đổi với cậu ngày hôm nay mình sẽ yêu cầu anh em ở bộ phận bán hàng cũng như chăm sóc khách hàng lập một box riêng qua đó có thể trao đổi tri thức hiện với nhau, đồng thời tăng cường các hoạt động giao lưu nội bộ, trao đổi kinh nghiệm, cũng như thiết kế công việc theo kiểu team-based work nhằm chia sẻ tri thức ẩn giữa các thành viên. Mục đích cuối cùng là để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, không để lặp lại các sai lầm đã xảy ra. Tạm thời mình sẽ làm thí điểm ở một bộ phận, nếu thấy hiệu quả mình sẽ nhân rộng sang các phòng ban khác. Mình sẽ có cơ chế khen thưởng rõ ràng cho các nhân viên được đánh giá là đã tích cực tham gia vào quá trình trao đổi kinh nghiệm với các đồng nghiệp và coi đây là một trong các tiêu chí quan trọng để đánh giá hoạt động chung của nhân viên.

Bút thép:
Đấy là một ý tưởng hay, chúc bạn thành công.

Lời bình: Các bạn có thấy dài không ạ? KC tính cắt làm 2 bài để câu views nhưng rồi lại ngại. Vậy nên thôi thì các bạn cố gắng đọc tiếp nhé. Bài viết này thực hay đó. (tiếp theo)

Bóng nhựa: Này, hôm trước cậu có nói trong tổng số vốn tài sản tri thức của doanh nghiệp thì có đến khoảng 80% là tri thức ẩn được “lưu giữ ở trong đầu” của tất cả các thành viên trong công ty. Điều đó có nghĩa là con người chính là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp à?

Bút thép: Đúng vậy, điều quan trọng là cần phải tạo ra môi trường cũng như cơ chế quản lý phù hợp để kích thích sự làm việc, không ngừng học hỏi, cũng như phát huy tối đa khả năng sáng tạo và đổi mới của tất cả các thành viên nhằm mang lại lợi ích cho công ty cũng như là quyền lợi xứng đáng cho người lao động.

Bóng nhựa: Thế thì nhiệm vụ này có phải trách nhiệm chính thuộc về ban giám đốc cũng như bộ phận quản lý nguồn nhân lực cùng với sự hỗ trợ tối đa từ phòng công nghệ thông tin (CNTT) có phải không?

Bút thép: Mình nghĩ là như vậy. Điều này cũng có nghĩa là các cán bộ quản lý nhân sự ngoài những chuyên môn, nghiệp vụ đã được đào tạo thì cần phải có sự hiểu biết cơ bản về KM để có thể giúp cho công ty hoạt động một cách hiệu quả nhất. Cụ thể là bộ phận nhân sự cần phải tham mưu cho ban giám đốc một cơ chế làm việc cũng như cách quản lý nguồn nhân lực sao cho có thể phát huy tối đa vốn tài sản tri thức của công ty nhằm kích thích sự sáng tạo, không ngừng đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới đến người tiêu dùng. Chỉ có như vậy mới tạo được lợi thế cạnh tranh cũng như là sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Bóng nhựa: Ừ, quả là KM quan trọng thật, chính vì thế mà ngay sau hôm nói chuyện với cậu về là mình yêu cầu họp anh em tại quầy giao dịch cũng như bộ phận chăm sóc khách hàng ngay. Mình có truyền đạt lại một số khái niệm cơ bản cũng như là lợi ích của việc triển khai KM. Thấy mọi người cũng hứng thú, nhiệt tình tham gia. Mình yêu cầu anh em tạo một box riêng về KM trên diễn đàn để tiện trao đổi kinh nghiệm. Mình cũng khuyến khích anh em làm việc theo nhóm để mọi người có thể trao đổi tri thức ẩn với nhau. Thậm chí mình còn đề nghị công ty trang bị cả máy pha cà phê cũng như cung cấp tương đối đầy đủ nước giải khát tại khu vực giải lao của nhân viên để trong thời gian rảnh rỗi anh em có thể ngồi trò chuyện cũng như chia sẻ kinh nghiệm trong công việc.

Bút thép: Mình nghĩ đó là việc nên làm.

Bóng nhựa: Mỗi khi thực hiện xong một công việc mới, mình đều yêu cầu anh em tổng kết, đúc rút kinh nghiệm rồi post lên diễn đàn cho mọi người biết và cùng nhau comment. Mình cũng công khai các mức khen thưởng cho sự tích cực tham gia vào việc chia sẻ kinh nghiệm, đặc biệt hơn nữa là đã thông báo cho anh em biết sẽ coi mức độ tích cực tham gia vào các hoạt động chia sẻ tri thức như là một trong các tiêu chí quan trọng để đánh giá hoạt động chung của nhân viên, qua đó là cơ sở để xét thưởng cuối năm cũng như là trao các cơ hội cho sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp.

Bút thép: Rốt cuộc cậu thấy kết quả có khả quan không?

Bóng nhựa: Các tín hiệu ban đầu là rất tích cực, khách hàng phản ánh chất lượng phục vụ tốt hơn hẳn, tỷ lệ phàn nàn của người tiêu dùng cũng giảm đáng kể.

Bút thép: Chúc mừng cậu.

Bóng nhựa: Thế thì hoá ra để triển khai KM cũng không tốn kém, phức tạp lắm nhỉ?

Bút thép: Cũng không hẳn là như thế, như mình đã nói, cần có sự kết hợp đồng bộ của nhiều yếu tố, thậm chí phải mời cả chuyên gia tư vấn, giám sát đối với các dự án lớn. Tuy nhiên, mình cho rằng, trước mắt cậu thực hiện được như thế là tốt lắm rồi, bước đầu ta cứ làm ở quy mô nhỏ đồng thời áp dụng các kỹ thuật đơn giản mà hiệu quả đã, mục đích là để mọi người dần dần hình thành thói quen chia sẻ tri thức và ham học hỏi.

Bóng nhựa: Mình cũng nghĩ như vậy.

Bút thép: Cậu cũng phải kiên trì giảng giải để dần dần thay đổi nhận thức của mọi người. Từ chỗ quan niệm rằng không nên chia sẻ bí quyết, kinh nghiệm với người khác và coi đó là thế mạnh của mình, đến suy nghĩ mới hơn là mọi người cần phải cùng nhau chia sẻ tri thức vì lợi ích chung của doanh nghiệp cũng như quyền lợi của từng thành viên trong công ty.

Bóng nhựa: Việc này có khó không?

Bút thép: Khó chứ, nó đòi hỏi phải có thời gian vì để thay đổi cả một quan niệm, một niềm tin thì không thể trong một sớm, một chiều được.

Bóng nhựa: À, ra vậy.

Bút thép: Quan trọng hơn nữa là cậu cần phải chứng minh cho mọi người thấy lợi ích của việc chia sẻ đó. Cụ thể là, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, hoạt động kinh doanh của công ty, và thu nhập của người lao động phải được cải thiện rõ rệt.

Bóng nhựa: Ừ mình sẽ cố gắng. Cụ thể mình cần phải làm những việc gì ?

Bút thép: Trước hết cậu nên dành thời gian tìm hiểu về KM. Sau đó truyền đạt lại những kiến thức nắm bắt được cho anh em. Đặc biệt nhấn mạnh rằng mọi hoạt động về KM, mục đích cuối cùng cũng là để hỗ trợ tối đa chiến lược kinh doanh của công ty cũng như mang lại nhiều lợi ích hơn cho người lao động.

Bóng nhựa: Cụ thể là gì ?

Bút thép: Vốn tài sản tri thức của doanh nghiệp phải được sử dụng một cách tối ưu thông qua các hoạt động chia sẻ, lưu giữ, thu nhận, ứng dụng, và phát triển. Hiệu quả của quá trình quản trị tri thức cần phải được đánh giá bằng việc giảm thiểu sự lặp lại các sai lầm đã xảy ra, có sự gia tăng đáng kể về hàm lượng chất xám trong các sản phẩm và dịch vụ (thông qua quá trình sáng tạo và đổi mới liên tục), mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ gia tăng của thị phần chiến lược... và cuối cùng là hoạt động kinh doanh của công ty có sự tăng trưởng rõ rệt.

Bóng nhựa: Còn gì nữa không ?

Bút thép: Tự cậu phải tích cực tham gia vào các hoạt động chia sẻ tri thức cũng như không ngừng học hỏi cái mới. Cậu phải thể hiện được như một hình mẫu để anh em noi theo, đồng thời phải tạo mọi điều kiện tốt nhất phục vụ cho việc chia sẻ và ứng dụng tri thức trong công ty.

Bóng nhựa: Tớ là vậy còn các bộ phận khác thì sao?

Bút thép: Cậu giao cho phòng quản lý nhân sự nghiên cứu, bố trí cách làm việc phù hợp, nên khuyến khích làm việc theo nhóm, bên cạnh đó cũng cần có cơ chế khen thưởng cụ thể, trong đó khả năng chia sẻ tri thức được coi như là một tiêu chí quan trọng.

Bóng nhựa: Còn gì nữa không?

Bút thép: Trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn thì cần phải kiểm tra mức độ thiện chí cũng như khả năng chia sẻ tri thức của ứng viên và coi đó như là một trong những tiêu chí đánh giá để phục vụ cho việc tuyển chọn. Bên cạnh đó cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đối với các cán bộ có năng lực đặc biệt (ngoài sự tài giỏi về chuyên môn còn thể hiện sự sáng tạo và khả năng chia sẻ tri thức).

Bóng nhựa: Ừ, vai trò của bộ phận quản lý nhân sự đối với KM quan trọng nhỉ?

Bút thép: Quan trọng chứ, lựa chọn và quản lý con người mà. Về hợp đồng lao động cần nghiên cứu để có điều khoản bồi thường đào tạo nếu tự ý chấm dứt hợp đồng, thường áp dụng đối với các vị trí chủ chốt, vì những người này đã được đầu tư đào tạo, bồi dưỡng một cách đặc biệt (mình không rõ hiện tại luật lao động có quy định điều này không? Tuy nhiên, cá nhân mình cho rằng, giữa công ty và người sẽ được đầu tư đào tạo đặc biệt cần có một thoả thuận trước, hợp lý về vấn đề này, giống như các câu lạc bộ bóng đá đã đưa ra các điều khoản đền bù nếu cầu thủ của họ đơn phương chấm dứt hợp đồng).

Bóng nhựa: Ừ, mình sẽ đề nghị phòng nhân sự tìm hiểu thêm về vấn đề này.

Bút thép: Đối với những người sắp đến tuổi nghỉ hưu thì cần phải có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ kế cận sớm. Với những cán bộ thực sự tài giỏi thì sau khi có quyết định nghỉ hưu ,công ty nên mời họ cộng tác làm việc bán thời gian cũng như tham gia vào việc đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ.

Bóng nhựa: Thế theo cậu việc đưa điều khoản đền bù chi phí đào tạo đặc biệt vào hợp đồng thì có giữ chân được người tài không?

Bút thép: Theo mình thì đó chỉ là điều kiện cần thôi. Điều quan trọng là công ty phải tạo được môi trường làm việc tốt nhất có thể, trên cơ sở dung hoà lợi ích của doanh nghiệp và quyền lợi của người lao động. Mọi cá nhân đều bình đẳng về cơ hội phát triển và thăng tiến trong nghề nghiệp dựa trên nền tảng của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình. Lãnh đạo cũng như anh em đồng nghiệp quan tâm, chia sẻ lẫn nhau, không những trong công việc mà còn về cuộc sống đời thường, động viên nhau cùng học tập và phát triển. Được như vậy thì người lao động sẽ gắn bó hơn với công ty và coi công ty như như là một gia đình lớn của chính bản thân họ.

Bóng nhựa: Cám ơn cậu vì những chia sẻ vừa rồi, chúng ta sẽ còn tiếp tục bàn luận về chủ đề này.

Bút thép: Đồng ý, chúc cậu thành công!

Giảm thiểu thiệt hại có thể xảy ra khi key person rời khỏi công ty

Bạn có quan tâm đến quản trị tri thức. Nếu có hẳn bạn sẽ quan tâm tới việc giảm thiểu thiệt hại có thể xảy ra khi key ra khỏi công ty. Vậy mời các bạn đọc đoạn trao đổi ngắn giữa tôi và anh Minh.

Chào bạn Hùng Cường,

Xin tự giới thiệu mình là Đoàn Quang Minh, công tác tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, hiện đang làm nghiên cứu sinh tại Đại học Paris Dauphine. Mình nghiên cứu về quản trị tri thức ( Knowledge Management - KM), đặc biệt là ứng dụng KM trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mình cũng là một member của diễn đàn Hrlink nơi Cường là thành viên tích cực của ban quản trị. Mình có một vài suy nghĩ muốn trao đổi với Cường như sau:

1. Theo mình nghĩ quản trị nguồn nhân lực và quản trị tri thức có quan hệ mật thiết với nhau vì cả hai đều liên quan đến con người, mà cụ thể hơn là HRM và KM đều quan tâm đến thứ quý giá nhất của con người đó là tri thức. Do vậy các nhà quản lý doanh nghiệp nói chung và các bạn làm về quản lý nhân sự nói riêng nhất thiết cần phải có sự hiểu biết cơ bản về KM. Chúng ta đều biết bên cạnh vốn, đất đai, nhà xưởng, nguồn nhân công giá rẻ thì tri thức là một trong các tài sản quý nhất và là yếu tố cơ bản tạo ra lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp.

2. Ở nước ta, mặc dù khái niệm quản trị tri thức vẫn còn khá mới mẻ, tuy nhiên gần đây KM cũng đã giành được sự quan tâm của đông đảo mọi người, cụ thể là thông qua diễn đàn Hrlink các bạn đã tổ chức các buổi offline KM ( khoảng cuôí năm ngoái, đáng tiếc là sự kiện này không được duy trì thường xuyên?!!!) và gần đây là buổi offline dành cho các bạn làm nhân sự ngành CNTT bàn luận xung quanh vấn đề làm sao để giữ chân người tài hoặc có thể giảm thiểu thiệt hại cho doanh nghiệp khi key person rời khỏi công ty. Đây thực sự là những tín hiệu rất đáng mừng khi KM đã trở thành một trong những đề tài bàn luận sôi nổi của các bạn. Thiết nghĩ với vai trò là người quản lý diễn dàn Hrlink, nếu có thể, Cường nên cổ vũ, khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất để mọi người có thể trao đổi thêm về KM ( ví dụ: lập một box chuyên về KM, và cho topic một vị trí nhất định trên diễn đàn...). Nếu cần chuyên gia tư vấn thêm về lĩnh vực này thì Cường cũng như các bạn có thể liên hệ với anh Trần Hoàng Hà (bạn mình, giảng viên ĐH Thương mại) hoặc chị Vũ Hoàng Ngân ( đồng nghiệp của mình tại ĐH Kinh tế Quốc dân), các anh chị này đều làm cộng tác viên tại EduViet ( vì theo mình hiểu thì Cường có quan hệ rất tốt với EduViet!). Còn tuyệt vời hơn nữa thì Cường có thể tư vấn cho anh Lê Quân làm sao đưa KM trở thành một môn học bắt buộc đối với các khoá học về quản trị doanh nghiệp nói chung và giám đốc nhân sự nói riêng tại EduViet, vì hiện tại ở VN chưa có nhiều trường Đại học giảng dạy môn này ( mặc dù đây là môn học rất quan trọng).

3. Trở lại với câu hỏi làm sao để giữ chân người tài hoặc có thể giảm thiểu thiệt hại cho doanh nghiệp khi key person rời khỏi công ty? Mình nghĩ đây không chỉ là vấn đề đối với riêng doanh nghiệp VN mà còn là câu hỏi chung đối với hầu hết các doanh nghiệp trên toàn thế giới, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi mà có một xu hướng là những người tài thường muốn rời bỏ các doanh nghiệp nhỏ để làm việc cho doanh nghiệp lớn hơn hoặc họ tự tách ra thành lập công ty riêng do mình quản lý. Đây cũng là đề tài mà mình đang nghiên cứu, hiện tại mình đang xây dựng mô hình cũng như các giải pháp qua đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng triển khai nhằm lưu giữ, duy trì, và phát triển tài sản quý nhất của công ty đó là tri thức.

Trên đây là một vài suy nghĩ của mình. Nếu Cường quan tâm đến chủ đề này thì anh em mình có thể trao đổi thêm. Mình cũng thực sự xin lỗi nếu email này đã SPAM bạn.

Chúc Cường luôn mạnh khoẻ và thành đạt!

Đoàn Quang Minh.
Paris Dauphine University

****

Chào anh Minh,

Không ngờ được anh Minh gửi mail. Thật quý. KM là một thứ gì đó quý và cao siêu nên nhiều người quan tâm. Quan tâm nhưng chỉ biết ngắm nghái nó chứ chưa chạm vào. Thực tế thì Kc cũng có tìm hiểu về KM nên có một số khái niệm cơ bản về nó.

Cho đến giờ theo KC được biết thì chúng ta đã có 2 buổi hội thảo theo kiểu offline cộng đồng chia sẻ (không phải đào tạo hay hội thảo truyền thống). Và sắp tới là buổi thứ 3. Chi tiết vui lòng click vào đây: http://aroma.vn/km/km-no3.gif Tại sao KC chỉ "public" offline 1, còn 2 offline kia thì không ? Là vì: diễn giả có thiên hướng PR cho doanh nghiệp nhiều quá. Mang danh nghĩa cộng đồng, chia sẻ chi phí thì nên PR hay làm một cái gì đó nhẹ nhàng.

Tiếp tục với đề nghị lập Box về KM trên diễn đàn. Việc này thì Cường hoàn toàn ủng hộ. Nhưng box đó sẽ được lập nếu có người nhận việc quản lý box (xóa spam, viết bài, trả lời thành viên ...) và box KM này nên để ở đâu là hợp lý? Liệu anh Minh có thể vui lòng tham gia với tư cách thành viên BQT được không ạ? Nếu được anh đồng ý thì thật tốt cho cộng đồng.

Đưa KM vào chương trình giảng dạy? Hiện nay, với các chương trình cao cấp dành cho HRM thì Eduviet đều có đưa quản trị tri thức vào. C biết về KM chính là nhờ tham dự vào 1 buổi học của khóa CPO do anh Hoàng Hà dạy. Và sau khi nghe buổi hôm đó, Kc có viết hẳn 1 bài về quản trị tri thức. Còn việc đưa vào các chương trình đại học thì chắc đây sẽ chỉ là gợi ý. KC sẽ trao đổi với các anh chị giảng viên các trường có bộ môn QT NNL.

Lời cuối, khi nào anh tu nghiệp về nước, hy vọng anh sẽ có 1 vài buổi chia sẻ về KM dưới góc độ học thuật cho toàn cộng đồng. Xin phép anh được đưa bức thư của anh lên Blog để cho mọi người thấy rằng KM là một thứ rất quan trọng và chúng ta luôn có những người tâm huyết với nghề Nhân sự như anh.

Thanks anh!

[Khảo sát] Tổ chức của bạn có phải là tổ chức học tập ?

Bạn nghe nhiều đến Quản trị tri thức - Knowledge Management. Vậy bạn có bao giờ tự hỏi, liệu có tiêu chí nào để đánh giá kiểm nghiệm rằng công ty bạn có phải là 1 tổ chức có văn hóa học tập ? Hôm nay, tôi xin được giới thiệu với bạn bộ tiêu chí đánh giá đó: "Is Yours a Learning Organization?"

Kc

Đây là bộ tiêu chí của Harvard. Vui lòng click vào đây để tham gia khảo sát.

Thank you for your interest in the Learning Organization Survey. This is a complete version of the survey described in our Harvard Business Review article "Is Yours a Learning Organization?"

The survey is meant only for your personal benefit, and your answers will not be used or seen by anyone other than yourself. It is our hope the survey results will provide a starting point to help you assess how well your organization meets the criteria for being a learning organization, especially in comparison to the benchmarks we have established in previous research.

The output you receive will show your own scores on every learning building block as well as the corresponding benchmark scores; the benchmark medians and quartiles you will see after completing this survey are the very same ones that appear in our article. Please note that because your results will be based solely on your own perceptions of your organization's learning environment, processes, and leadership, they may differ from the results of other employees within the organization.

Amy Edmondson, David Garvin, & Francesca Gino

Dưới đây là phần dịch các câu hỏi khảo sát:

YẾU TỐ CƠ BẢN THỨ NHẤT

Môi trường khuyến khích học tập (thang điểm từ 1 đến 7 theo mức độ không chính xác --> hoàn toàn chính xác.)

Ổn định tâm lý
- Trong công ty bạn, rất dễ dàng để nói lên những gì bạn suy nghĩ
- Nếu bạn mắc một lỗi trong công ty bạn, nó sẽ được dùng để chống lại bạn*
- Người trong Công ty bạn thường xuyên cảm thấy thoải mái nói chuyện về những vấn đề và sự phản đối.
- Người trong Công ty bạn rất sẵn lòng chia sẻ thông tin về những hoạt động và không hoạt động.
- Bạn nên kín miệng nếu muốn tiếp tục làm việc tại Công ty bạn *

Đánh giá đúng những khác biệt
- Những khác biệt trong quan điểm rất được chào đón ở công ty bạn
- Trừ phi quan điểm này phù hợp với quan điểm của tất cả mọi người trong đơn vị thì nó mới có giá trị*
- Công ty bạn sẽ đối xử với những quan điểm khác biệt một cách kín đáo hoặc không trực tuyến hơn là xử lý trực tiếp chúng với nhóm *
- Trong công ty bạn, mọi người rất cởi mở đối với những cách khác để hoàn thành công việc.

Cởi mở với những ý tưởng mới.
- Trong công ty bạn, mọi người đều quý trọng những ý tưởng mới
- Trừ khi ý tưởng đó đã có trong một thời gian dài, nếu không không ai trong Công ty bạn sẽ muốn nghe nó.*
- Trong công ty bạn, mọi người thích những cách tốt hơn để hoàn hành công việc
- Trong công ty bạn, mọi người thường kiểm tra lại những phương pháp mới chưa được thử nghiệm.

Thời gian để suy nghĩ
- Mọi người trong Công ty bạn bị stress (căng thẳng) quá mức*
- Mặc dù khối lượng công việc lớn, những người trong Công ty bạn vẫn có thời gian đẻ xem xét lại công việc đang diễn ra như thế nào.
- Trong công ty bạn, áp lực công việc luôn đi kèm với làm việc.
- Trong công ty bạn, mọi người quá bận để đầu tư thời gian cho việc cải thiện.
- Đơn giản là không có thời gian để suy nghĩ trong bộ phận này*

YẾU TỐ CƠ BẢN THỨ HAI

Những phương pháp và hoạt động học tập cụ thể
(thang điểm từ 1 đến 7 theo mức độ không chính xác --> hoàn toàn chính xác.)

Sự thử nghiệm
- Công ty bạn thử nghiệm thường xuyên những cách làm việc mới.
- Công ty bạn thử nghiệm thường xuyên bằng cách đưa ra những sản phẩm và dịch vụ mới.
- Công ty bạn có phương pháp mẫu để thực hiện và đánh giá những thử nghiệm hay ý tưởng mới.
- Công ty bạn thường xuyên dùng những vật mẫu và mô phỏng để thử nghiệm những ý tưởng mới.

Thu thập thông tin
- Công ty bạn thường thu thập một cách có hệ thống những thông tin về
+ những đối thủ cạnh tranh
+ khách hàng
+ xu thế kinh tế và xã hội
+ xu hướng công nghệ
- Công ty bạn thường xuyên so sánh hoạt động của mình với hoạt động của :
+ những đối thủ cạnh tranh
+ những tổ chức hàng đầu

Phân tích
- Công ty bạn tham gia vào những tranh cãi và xung đột có ích trong quá trình thảo luận
- Công ty bạn tìm kiếm những quan điểm trái ngược trong quá trình thảo luận.
- Công ty bạn không bao giờ nhắc lại những triển vọng tươi sáng trong quá trình thảo luận*
- Công ty bạn thường xuyên xác định và thảo luận những giả định có thể dẫn tới những quyết định quan trọng
- Công ty bạn không bao giờ chú ý tới những quan điểm trái ngược trong quá trình thảo luận.

Giáo dục và đào tạo
- Những nhân viên mới vào gần đây trong đơn vị được đào tạo đầy đủ.
- Những nhân viên lâu năm trong Công ty bạn được:
+ đào tạo thường xuyên và cập nhật
+ đào tạo khi chuyển công tác
+ đào tạo khi những sáng kiến mới được thực hiện
- Trong công ty bạn, việc đào tạo rất được coi trọng
- TRong công ty bạn, luôn có thời gian cho việc đào tạo và giáo dục

Trao đổi thông tin
- Trong Công ty bạn có những diễn đàn để gặp gỡ và học hỏi:
+ những chuyên gia từ những bộ phận, nhóm hay đội khác
+ những chuyên gia từ bên ngoài
+ các khách hàng và đối tác
+ người cung cấp
- Công ty bạn thường chia sẻ thông tin qua mạng nội bộ của các chuyên gia trong công ty
- Công ty bạn thường chia sẻ thông tin qua mạng của các chuyên gia bên ngoài công ty
- Công ty bạn có thể truyền đạt một cách nhanh chóng và chính xác những thông tin mới tới những người đưa ra các quyết định quan trọng.
- Công ty bạn thường xuyên thực hiện việc kiểm tra va xem xét lại sau khi thực hiện.

YẾU TỐ CƠ BẢN THỨ BA

Lãnh đạo khuyến khích học tập
- Lãnh đạo của tôi luôn kêu gọi đóng góp từ những mọi người trong các cuộc thảo luận
- Lãnh đạo của tôi nhận thức rõ hạn chế của họ về kiến thức, thông tin hay trong chuyên môn
- Lãnh đạo của tôi chỉ hỏi những câu hỏi thăm dò
- Lãnh đạo của tôi lắng nghe rất chăm chứ
- Lãnh đạo của tôi khuyến khích những quan điểm phức tạp
- Lãnh đạo của tôi cung cấp thời gian, điều kiện, và các cuộc gặp gỡ để phản ánh và cải thiện những vấn đề đã qua
- Lãnh đạo của tôi chỉ trích những quan điểm trái ngược với quan điểm của họ*

* Khẳng định có điểm số ngược.

Cách tính điểm như sau:

Trong hai yếu tố đầu tiên, đánh giá trên thang điểm là 7 điểm mức độ chính xác mà mỗi khẳng định nói về bộ phận làm vịêc của bạn. Trong yếu tố thứ ba, đánh giá mức độ thường xuyên những người quản lý mà bạn thường báo cáo đưa ra những ví dụ minh họa cho những hành động được nói đến.

Việc chấm điểm linh động trực tuyến sẽ tổng hợp những đánh giá của bạn và đưa ra một điểm số ước lượng cho từng yếu tố và thành phần phụ. Những điểm số tổng hợp sau đó sẽ được chuyển đổi vào thang điểm từ 0 đến 100 để so sánh với kết quả của những người khác trong đơn vị của bạn và với những đơn vị khác trong công ty. Bên cạnh đó, bạn có thể so sánh điểm số của bạn với đỉêm số chuẩn trong bảng cuối cùng.

Kết quả:

Sau khi bạn đã lấy được bản khảo sát đầy đủ tại trang los.hbs.edu thì hãy so sánh điểm số trung bình của mọi người trong nhóm của bạn với điểm chuẩn theo bảng dưới đây. Nếu điểm của nhóm bạn bằng hoặc thấp hơn điểm trung bình đối với một yếu tố cơ bản hay yếu tố phụ cụ thể - đặc biệt là nếu nó ở đáy thang điểm - thì hãy nghĩ tới việc cải thiện trong lĩnh vực đó. Hoặc là thành lập một nhóm để suy nghĩ về việc cần tiến hành những bước đi cụ thể nào có thể thúc đẩy lĩnh vực còn yếu đó. Trong bất kỳ yêú tố cơ bản hay yếu tố phụ nào, khi điểm số của nhóm của bạn cao hơn điểm trung bình - đặc biệt là nếu chúng ở trên cùng thang điểm đó thì nên xem xét việc truyền đạt lại những kinh nghiệm và làm mẫu cho các bộ phận khác trong công ty.

Chú ý: điểm tỷ lệ cho môi trường và cách thức học tập đã được tính toán bằng cách nhân từng điểm gốc trong thang 7 điểm với 100 và chia cho 7. Đối với yếu tố lãnh đạo học tập, dựa trên thang 5 điểm thì chia cho 5.

David A. Garvin, Amy C. Edmondson, và Francesca Gino
Người dịch: Vũ Minh Tuấn
Harvard Business Review T3/2008

Hỏi đáp về Knowledge Management – Quản trị tri thức

Mai là đến buổi offline về KM. Mặc dù chưa đến chính hội nhưng những ì xèo bàn luận về KM đã nổ ra từ trước đó. KC mạn phép tổng hợp lại. Đây là nhiều cách nhìn rất đời, rất thực và tâm huyết. Nào hỏi xoáy đáp xoay bắt đầu: 

Kinh can:
Đống tài liệu anh Tùng up lên khiến người ta không thể không reply. Thanks anh đã chia sẻ. Xin phép được dịch nó và đưa lên blog của mình.

Kc có câu hỏi:
1. Anh đã thử nghiệm khoảng 15 hệ thống vậy nó là hệ thống nào ?
2. Hệ thống anh ứng dụng liệu có ứng dụng cho công ty khoảng 200++ thành viên?
3. Nó có thể úng dụng liên vùng ( online thông qua internet )l không ?
4. Tính bảo mật của nó ?
5. Mức độ đầu tư?
...

Em sẽ đưa nó lên làm thông báo và hỗ trợ truyền thông vì vậy anh có thể thay đổi địa điểm offline đươc không ( sẽ khá đông )? Một nơi nào chính thống hơn như 1 phòng học chả hạn?

Thanks

tùng aroma:
Cảm ơn Kinhcan nhiều. Khi đã muốn chia sẻ, nghĩa là muốn thông tin chia sẻ đến được với nhiều người. Cảm ơn Kinhcan về khoản truyền thông nhá. Hy vọng sẽ có nhiều ý kiến cùng trao đổi để ra được nhiều vấn đề hữu ích hơn cho mọi người.
Về thời gian, mình đã chuyển vào giữa tuần để mọi người có thể tham dự tốt hơn, cụ thể là vào tối thứ 4 ngày 27.10 rồi nhá.

Về địa điểm, nếu tầm 25 người mình sẽ tổ chức ở Mộc Xuân Trà ở Thái hà. Mình cũng chuẩn bị sẵn phương án dự phòng cho số lượng người lớn hơn. Cái này phải tùy tình hình xem mức độ mọi người quan tâm + đăng kí như nào.

Về các câu hỏi của Kinhcan thì mình chia sẻ như sau:

1. Anh đã thử nghiệm khoảng 15 hệ thống vậy nó là hệ thống nào ?
Đây là một quá trình khá dài, khoảng nửa năm mình đi tìm kiếm một hệ thống IT để sử dụng cho công tác quản lý của mình, cũng như ứng dụng vào tòan bộ công ty nói chung. Do đó mình mày mò khá nhiều hệ thống thuộc khá nhiều thể loại, từ knowledge managemnt, project management cho đến business intelligence, group office groupware, coordination sofware... Trong đó có cái chuyên sâu về KM, có cái thì KM là một tính năng trong đó. Các phần mềm lớn nhỏ đã cài đặt và thử nghiệm thì nhiều lắm, từ Group-Office groupware, TWiki Collaboration Platform, Openbravo ERP,Collabtive cho đến EGroupware Enterprise Collaboration, Projectivity, OpenGroupware, Remus Information Management, KMKey, moregroupware...
Sau mệt nhoài thử nghiệm thì hiện tại ở aroma đang sử dụng các hệ thống sau:

- Cynin cho Knowledge management
- Project.net cho Project Management
- Google Apps cho Email & Coordination
- SugarCRM cho Customer Relationship Management.
Project.net cho Project Management cũng là một hệ thống khá hay, là một sự bổ sung rất tốt cho KM khi ứng dụng ở quy mô lớn. Cái này nếu có điều kiện mình sẽ chia sẻ ở một buổi khác.

2. Hệ thống anh ứng dụng liệu có ứng dụng cho công ty khoảng 200++ thành viên?
Về hệ thống kĩ thuật, nó là hệ thống lớn, thường được cài đặt trên nguyên 1 con server, nên đủ sức cho lượng thành viên tầm 1000++
Còn về khả năng ứng dụng, thì cái này không còn nằm ở khâu kĩ thuật nữa, mà nằm ở khâu triển khai và xây dựng quy trình. Cái này phụ thuộc vào người quản lý và triển khai làm sao để quy trình ứng dụng tốt nhất, phù hợp với quy mô và mô hình hoạt động, quản lý của mỗi doanh nghiệp.
Mình đang triển khai ở quy mô nhỏ, và nếu chuyển lên quy mô lớn trong đầu mình cũng đã hình dung được mô hình quản lý và triển khai. Như mình nói, vấn này phụ thuộc hòan tòan vào khả năng của người triển khai.

3. Nó có thể úng dụng liên vùng ( online thông qua internet )l không ?
Bản chất của cái này dựa trên nền web-based với back-end là một server được cài đặt sẵn, còn front-end cho người dùng sẽ tương tác qua web-based (sử dụng các trình duyệt web như IE, Opera, Firefox) và thêm một Desktop Client nữa (cái này rất tuyệt, rất thuận tiện, mình chưa thấy hệ thống KM nào có Desktop client nào đi kèm cả, nhưng Cynin thì có).
Vì nó là web base nên về khả năng của nó hoàn tòan có thể liên vùng, truy cập từ xa qua internet ở bất kì nơi đâu. Về cụ thể hình thức triển khai có mấy dạng như sau:

- Mua dịch vụ dạng SaaS của Cynapse, thì tòan bộ hệ thống được tự động cài đặt và host trên server của Cynapse luôn. Mình chỉ việc dùng, chả phải lo nghĩ gì nữa. Nhưng thế này thì tất nhiên là mất tiền, và đôi khi là không yên tâm vì mình ko kiểm soát được dữ liệu
Còn lại là dùng Open source dạng Virtual ware appliance, thì tự do down về và cài đặt:

- Hoặc là cài trên một con server ở một datacenter nào đó, thì thỏai mái truy cập ở bất kì đâu
- Hoặc cài trên local ở trong công ty, và làm thêm động tác dynamic dns nữa thì vẫn truy cập được từ mọi lúc mọi nơi như thường
- Hoặc cài trên local mà không kết nối ra ngòai, thì chỉ trong nội bộ công ty truy cập được

Các phương án trên được xếp từ trên xuống theo chiều giảm dần về độ phức tạp khi cài đặt/thuận tiện khi sử dụng

4. Tính bảo mật của nó ?
Về hệ thống IT, nếu nói là bảo mật tuyệt đối thì không một hệ thống nào dám tuyên bố bảo mật tuyệt đối, kể cả hệ thống của NASA, hay các hệ thống dựa trên Oracle.
Tuy nhiên, xét về mặt tương đối thì Cynin được xếp vào hàng bảo mật rất cao, vì nó dựa trên nền Plone, Zope & Python. Đây là nền tảng được đánh giá vào hàng cao nhất về tính bảo mật trong các hệ thống quản lý thông tin hiện tại, và được sử dụng trong nhiều cơ quan chính phủ trên thế giới.
Đấy là về mặt kĩ thuật, được bảo mật cao. Còn trên thực tế, thì nó sẽ phụ thuộc khá nhiều vào yếu tố con người, ví dụ như bảo mật nhưng để lộ mật khẩu ra ngòai một cách dễ dàng thì hệ thống kĩ thuật cũng chịu...

5. Mức độ đầu tư?
Mức độ đầu tư thì từ rất thấp cho đến...không mất phí. Bản chất hệ thống là open source nên việc mình down cái đó về là miễn phí. Chi phí còn lại chỉ là máy móc của mình. Tùy thuộc vào quy mô và tính chất sử dụng mà có thể như sau:
- Nếu ứng dụng vào doanh nghiệp kha khá trở lên, thì nên thuê nguyên 1 con server hoặc 1 con VPS. Chi phí cho 1 con VPS HDD: 30GB, RAM: 768 MB, Datatransfer: 300GB giờ tầm 400k/tháng rolleyes.gif
- Nếu sử dụng cho doanh nghiêp quy mô kha khá trở xuống, thì chỉ cần một cài trên một con desktop cấu hình mạnh, để ở nội bộ trong công ty là ok. Tầm 7 triệu là có một con máy chạy ngon được.
- Cá nhân, nhóm muốn sử dụng thì có thể cài luôn trên máy desktop/laptop mình đang dùng, không mất thêm gì luôn

Đấy là một số chia sẻ của mình. Thực sự những sự quan tâm và những câu hỏi đặt ra như của Kinhcan là điều rất cần thiết để có thể chia sẻ được nhiều hơn, tạo ra sức sống cho topic cũng như buồi off.
Mọi người cùng chia sẻ nhé.

nuphero:
Chào anh Tùng, em có tìm hiểu một chút về KM và có 1 số thắc mắc thế này, mong anh giải đáp :

1,Vấn đề cốt lõi của KM là tri thức, nhưng đây lại là một khái niệm rất trừu tượng, khó nắm bắt. Trong khi đó, để quản trị hiệu quả nó, ta lại cần biết rõ nó là cái gì. Do đó em muốn hỏi 1 số câu như :

- Tri thức là gì?
- Những đặc điểm cơ bản của tri thức là gì?
- Một thứ mang những yếu tố gì thì được gọi là tri thức, mất đi yếu tố nào thì nó không còn là tri thức nữa?
- Thông tin khác tri thức thế nào? Tại sao thời đại ngày nay là Thời đại Thông tin mà không phải Thời đại Tri thức (trong khi đó lại có nền kinh tế tri thức chứ không phải kinh tế thông tin?)

2, Mục đích cuối cùng của KM là gì? Nó có thực sự góp phần vào tăng trưởng, lợi nhuận hay sự phát triển bền vững của tổ chức? KM có phải cách duy nhất để đạt được mục đích đó không? Nếu không thì những cách đó là gì?

3, Ngay hình đầu tiên trong tài liệu anh gửi (và nhiều tài liệu khác em đọc) nó đã đề cập đến mô hình Tổ chức học tập. Vậy KM và học tập trong tổ chức có mối liên quan với nhau như thế nào?

Em nghĩ trước khi chúng ta đề cập đến phần tool, hay thủ thuật thì ta nên thống nhất với nhau trước phần mindset, quy trình, mô hình đã. Nếu không thống nhất được cái này trước thì đề cập đến tool và thực tế triển khai cũng khá là vô nghĩa.

Kinhcan:
Kc trả lời đôi chút về câu hỏi của bạn:

QUOTE(Chú Thích)(nuphero @ Oct 20 2010, 09:28 PM) *
Chào anh Tùng, em có tìm hiểu một chút về KM và có 1 số thắc mắc thế này, mong anh giải đáp :

1,Vấn đề cốt lõi của KM là tri thức, nhưng đây lại là một khái niệm rất trừu tượng, khó nắm bắt. Trong khi đó, để quản trị hiệu quả nó, ta lại cần biết rõ nó là cái gì. Do đó em muốn hỏi 1 số câu như :

- Tri thức là gì?
- Những đặc điểm cơ bản của tri thức là gì?
- Một thứ mang những yếu tố gì thì được gọi là tri thức, mất đi yếu tố nào thì nó không còn là tri thức nữa?
- Thông tin khác tri thức thế nào? Tại sao thời đại ngày nay là Thời đại Thông tin mà không phải Thời đại Tri thức (trong khi đó lại có nền kinh tế tri thức chứ không phải kinh tế thông tin?)

Tri thức là thông tin được cấu trúc hóa, được kiểm nghiệm và có thể sử dụng được vào mục đích cụ thể. Tri thức thường thể hiện trong những hoàn cảnh cụ thể kết hợp với kinh nghiệm và việc phán quyết hay ra quyết định. Để truyền tải thì đòi hỏi sự học tập của người tiếp nhận tri thức. Như vậy nếu một thông tin giúp chúng ta nhận thức và đưa ra quyết định thì là tri thức. Thông tin trở thành “đầu vào” được nạp vào trong não, qua quá trình xử lý sẽ tạo ra tri thức. Nhưng quá trình xử lý này với mỗi một cá nhân khác nhau sẽ cho ra những “đầu ra” khác nhau. Có nghĩa là cùng một thông tin như vậy nhưng với mỗi cá nhân thì tri thức mà anh ta nhận thức được sẽ khác với tri thức mà người khác nhận thức. Thông tin là những dữ liệu được cấu trúc hóa được thể hiện ra ngoài và ai cũng có thể tiếp cận. Nhưng tri thức thiên về những thông tin được cấu trúc hóa và cá nhân hóa nằm trong mỗi con người cụ thể, do đó khả năng tiếp cận khó hơn và sự thể hiện ra ngoài không phải lúc nào cũng chính xác.

Thông tin là những mô hình hay tập hợp dữ liệu đã được tổ chức lại và diễn giải đặt trong bối cảnh và nhằm một mục đich cụ thể. Thông tin là những thông điệp thường được thể hiện theo dạng văn bản hoặc giao tiếp có thể thấy được hoặc không thấy được… nhằm mục đích thay đổi cách nhận thức của người nhận thông tin về vấn đề cụ thể, và gây ảnh hưởng đến sự đánh giá và hành vi của người nhận. Vì thông tin là những dữ liệu được tổ chức lại vì một mục đích nào đó, vì vậy mà nó sẽ giảm bớt sự không chắc chắn. Đó cũng chính là sự khác biệt của thông tin với dữ liệu. Tương tự như dữ liệu, thông tin được mã hóa và tương đối dễ dàng truyền tải.

QUOTE(Chú Thích)
2, Mục đích cuối cùng của KM là gì? Nó có thực sự góp phần vào tăng trưởng, lợi nhuận hay sự phát triển bền vững của tổ chức? KM có phải cách duy nhất để đạt được mục đích đó không? Nếu không thì những cách đó là gì?

- Giảm thiểu rủi ro do nhảy việc
- Thúc đẩy, phát triển năng lực nhân viên.
- Gia tăng giá trị và hình ảnh công ty

QUOTE(Chú Thích)
3, Ngay hình đầu tiên trong tài liệu anh gửi (và nhiều tài liệu khác em đọc) nó đã đề cập đến mô hình Tổ chức học tập. Vậy KM và học tập trong tổ chức có mối liên quan với nhau như thế nào?

Em nghĩ trước khi chúng ta đề cập đến phần tool, hay thủ thuật thì ta nên thống nhất với nhau trước phần mindset, quy trình, mô hình đã. Nếu không thống nhất được cái này trước thì đề cập đến tool và thực tế triển khai cũng khá là vô nghĩa.

Mô hình tổ chức học tập là 1 phần của KM. Bạn có cơ sở hạ tầng phục vụ cho KM nhưng lại không có văn hóa học tập và chia sẻ thì KM gần như không hoàn thành.
Bạn muốn hiểu thêm thì vui lòng search trên google. Nhiều thông tin lắm bạn ạ!

nuphero:
QUOTE(Chú Thích)(kinhcan @ Oct 21 2010, 02:31 AM) *
- Giảm thiểu rủi ro do nhảy việc
- Thúc đẩy, phát triển năng lực nhân viên.
- Gia tăng giá trị và hình ảnh công ty

Cảm ơn kc đã trả lời câu hỏi của mình, thế nhưng có 1 vấn đề phổ biến trong doanh nghiệp đang phải đối mặt đó là Quá tải thông tin, và mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp đang là QUản trị thông tin (Information Management - IM) hơn là Quản trị tri thức KM. Theo 1 research của tổ chức AIIM.org khảo sát với 400 doanh nghiệp trong ngành công nghệ của Mỹ thì 87% nói rằng IM là quan trọng đến đặc biệt quan trọng với sự phát triển của công ty họ. Có bao nhiêu người nghĩ rằng KM là đặc biệt quan trọng với tổ chức mình? Những gì IM giải quyết rất thiết thực với tổ chức, giải quyết quá tải thông tin. Còn 3 mục đích triển khai KM của bạn đưa ra thì không cụ thể, trừ lý do số 1.

QUOTE(Chú Thích)(kinhcan @ Oct 21 2010, 02:31 AM) *
Mô hình tổ chức học tập là 1 phần của KM. Bạn có cơ sở hạ tầng phục vụ cho KM nhưng lại không có văn hóa học tập và chia sẻ thì KM gần như không hoàn thành.

Bạn muốn hiểu thêm thì vui lòng search trên google. Nhiều thông tin lắm bạn ạ!

Câu trả lời này của bạn rất xác đáng, và đúng như bạn nói, có 1 thời kỳ triển khai KM tập trung vào các biện pháp công nghệ thông tin, database mà không chú trọng đến con người. Kết quả của trào lưu đó là gì? Xin mời google "Knowledge management failure".

Tại sao tôi lại đặt ra tất cả các câu hỏi mang tính hoài nghi này? Vì theo những gì tôi đọc được, KM (chí ít là trào lưu KM 1.0) là một trào lưu thất bại, sau thất bại đó người ta phải tư duy lại toàn bộ, nghiên cứu sâu hơn về KM. Chúng ta có lợi thế đi sau, có thể học hỏi kinh nghiệm của người đi trước, nếu lại mắc đúng sai lầm trên thì thật là đáng buồn.

Trong công ty, đã có Content Management và Record Management đã giúp quản lý "tri thức hiện" một cách hiệu quả rồi, Information Management giúp khả năng xử lý và tiếp thu thông tin của nhân viên được cải thiện. Những trào lưu Social Learning, Attention Economy, hay xuất phát từ chính KM : Personal Knowledge Management (PKM) đều có hướng tiếp cận đi từ con người, đi từ văn hóa học tập trong tổ chức. Vậy ta có thực sự cần triển khai KM, một hệ thống giúp ta quản lý "tri thức ẩn" nữa không? Nó có đáng để triển khai không?

Các bạn có thể xem slide này để biết về KM 1.0 và KM 2.0 ;

P/S : Chúng ta không nên tin ngay vào những thứ ta kiếm được khi search Google phải không nhỉ?

Kinhcan:
QUOTE(Chú Thích)
P/S : Chúng ta không nên tin ngay vào những thứ ta kiếm được khi search Google phải không nhỉ?

Bài post của bạn là bài thứ 2 khiến kc phải reply trong topic này. Bài viết của bạn hay và có hồn. Nó không phải copy&paste mà xuất phát từ những nghiên cứu của bạn.

Bạn viết và đặt ra khá nhiều câu hỏi và đều là những câu hỏi hay. Vậy không biết bạn đã có câu trả lời chưa?

Kc thích cái khái niệm của bạn: Trào lưu. Liệu KM có phải là trào lưu? Để tìm hiểu nó, ta sử dụng google.com/trends ( 1 công cụ phân tích xu hướng tìm kiếm của từ khóa - cho biết xu hướng tăng hay giảm ). Và kc nhận thấy rằng thế giới đang giảm dần mức độ quan tâm của KM ( xu hướng đi xuống ). Nhưng ở VietNam thì có vẻ ngược lại. Từ khóa Quản trị tri thức chỉ mới xuất hiện gần đây ( đầu quý IV năm 2008 ) và đang có xu hướng được người dùng tìm kiếm ngày càng nhiều.

Bạn đặt ra câu hỏi:
QUOTE(Chú Thích)
Vậy ta có thực sự cần triển khai KM, một hệ thống giúp ta quản lý "tri thức ẩn" nữa không? Nó có đáng để triển khai không?

Một câu hỏi thông minh. Từ bài viết của bạn, kc cảm nhận rằng bạn đang định hướng KM hay Quản trị tri thức được chia làm 2 nhóm : quản trị tri thức hiện và quản trị tri thức ẩn.

Và quản trị tri thức hiện bao gồm:
- Content Management
- Record Management
- Information Management
Quản trị tri thức ẩn: chưa rõ.

Theo cách hiểu của kc thì KM hay Quản trị tri thức là 1 chuỗi các hành động để biến đổi tri thức hiện thành ẩn và tri thức ẩn thành hiện. Từ cách hiểu này sẽ dẫn tới 1 loạt các hành động: chia làm 2 loại:
- Xây dựng cơ sở vật chất cho KM
- Xây dựng văn hóa học tập ( chính sách, chế độ, khen thưởng, kỷ luật .... )

Việc nó có đáng triển khai hay không ? Với kc thì đáng. Và tự nhiên kc lại nhớ đến 1 câu truyện viễn tưởng mang tên "Người hóa thú". Trong câu truyện có kể về 1 loài. Loài này có 1 khả năng đặc biệt đó là toàn bộ những suy nghĩ, kiến thức, cảm xúc, kinh nghiệm ... ( tri thức ẩn ) đều được chảy vào 1 bể chứa ( tri thức hiện ). Bể chứa này đều gắn với các cá thể trong loài. Khi 1 cá thể gặp kẻ thù những tri thức, kinh nghiệm để chống lại kẻ thù đó luôn được cập nhật vào bể chứa. Cứ như thế thông tin về kẻ thù chảy vào bể chứa càng nhiều. Các cá thể khác dù ở bất cứ đâu đều được cập nhật kiến thức, kinh nghiệm chiến đấu thông qua bể chứa và chúng đều có khả năng chống lại kẻ thù như cá thế kia. Hơn nữa kinh nghiệm ngày càng được bồi đắp và chỉnh sửa. Và cứ thế loài đó tiêu diệt được kẻ thù của mình.

Bạn thấy không dù là viễn tưởng nhưng đó là 1 mô hình của KM. Tri thức ẩn và hiện luôn được biến đổi và không bao giờ mất đi nếu có 1 ai đó tách ra khỏi tổ chức. Ta cứ coi 1 công ty là 1 quốc gia. 1 quốc gia muốn phát triển thì phải có 1 bộ giáo dục cho riêng mình. Bộ giáo dục càng mạnh thì quốc gia đó sớm hay muộn sẽ hưng thịnh.

Một chút lạm bàn ...

Định nghĩa quản trị tri thức – Knowledge Management

Trong blog của KC có 2 bài viết về Knowledge Management. Cả 2 đều do sự hiểu biết của kc viết ra.
1. Quản trị tri thức – Knowledge Management ?
2. Portal – Dự án Knowledge management của công ty và đôi lời …
Mọi người đọc chắc rằng sẽ có đôi chút khó hiểu vì có thể mạch văn không rõ ràng. Và giờ KC tiếp tục thêm 1 bài sưu tầm được đóng góp vào mớ bòng bong đó.

Chúc các bạn 1 ngày cuối tuần vui vẻ!

Tri thức

Để hiểu rõ khái niệm tri thức ta phân biệt tri thức với các khải niệm tương đồng khác là dữ liệu, thông tin, trí tuệ.

Dữ liệu là những con số hoặc dữ kiện thuần túy, rời rạc mà quan sát hoặc đo đếm được không có ngữ cảnh hay diễn giải. Dữ liệu được thể hiện ra ngoài bằng cách mã hóa và dễ dàng truyền tải. Dữ liệu được chuyển thành thông tin bằng cách thêm giá trị thông qua ngữ cảnh, phân loại, tính toán, hiệu chỉnh và đánh giá.

Thông tin là những mô hình hay tập hợp dữ liệu đã được tổ chức lại và diễn giải đặt trong bối cảnh và nhằm một mục đich cụ thể. Thông tin là những thông điệp thường được thể hiện theo dạng văn bản hoặc giao tiếp có thể thấy được hoặc không thấy được... nhằm mục đích thay đổi cách nhận thức của người nhận thông tin về vấn đề cụ thể, và gây ảnh hưởng đến sự đánh giá và hành vi của người nhận. Vì thông tin là những dữ liệu được tổ chức lại vì một mục đích nào đó, vì vậy mà nó sẽ giảm bớt sự không chắc chắn. Đó cũng chính là sự khác biệt của thông tin với dữ liệu. Tương tự như dữ liệu, thông tin được mã hóa và tương đối dễ dàng truyền tải.

Tri thức là thông tin được cấu trúc hóa, được kiểm nghiệm và có thể sử dụng được vào mục đích cụ thể. Tri thức thường thể hiện trong những hoàn cảnh cụ thể kết hợp với kinh nghiệm và việc phán quyết hay ra quyết định. Để truyền tải thì đòi hỏi sự học tập của người tiếp nhận tri thức. Như vậy nếu một thông tin giúp chúng ta nhận thức và đưa ra quyết định thì là tri thức. Thông tin trở thành “đầu vào” được nạp vào trong não, qua quá trình xử lý sẽ tạo ra tri thức. Nhưng quá trình xử lý này với mỗi một cá nhân khác nhau sẽ cho ra những “đầu ra” khác nhau. Có nghĩa là cùng một thông tin như vậy nhưng với mỗi cá nhân thì tri thức mà anh ta nhận thức được sẽ khác với tri thức mà người khác nhận thức. Thông tin là những dữ liệu được cấu trúc hóa được thể hiện ra ngoài và ai cũng có thể tiếp cận. Nhưng tri thức thiên về những thông tin được cấu trúc hóa và cá nhân hóa nằm trong mỗi con người cụ thể, do đó khả năng tiếp cận khó hơn và sự thể hiện ra ngoài không phải lúc nào cũng chính xác.

Trí tuệ là khả năng sử dụng tri thức một cách không ngoan nhằm đạt được mục đích của mình. Trí tuệ gắn liền với con người và sự đánh giá, phán xét và hoạch định các hành động. Cùng có tri thức như nhau nhưng mỗi người sẽ hành xử một cách khác nhau vì trí tuệ của mỗi người là khác nhau tức là khả năng sử dụng tri thức của mỗi người là khác nhau nên sẽ tạo ra kết quả khác nhau.

Tri thức là những dữ liệu, thông tin được cấu trúc hóa, kiểm nghiệm và sử dụng được vào một mục đích cụ thể tạo ra giá trị.

Chúng ta có thể chia ra làm 3 loại tri thức: Một là tri thức nổi (explicit knowledge); hai là tri thức ngầm (tacit knowledge) và ba là tri thức tiềm năng (implicit knowledge).

Tri thức hiện (Explicit knowledge): Đây là những tri thức được giải thích và mã hóa dưới dạng văn bản, tài liệu, âm thanh, phim, ảnh thông qua ngôn ngữ có lời hoặc không lời, nguyên tắc hệ thống, chương trình máy tính, chuẩn mực hay các phương tiện khác. Những tri thức có cấu trúc thường được thể hiện ra ngoài và dễ dàng chuyển giao. Ví dụ như các tri thức về chuyên môn được trình bày trong giáo trình, sách, báo, tạp chí... Những tri thức đã được cấu trúc hóa thường là tri thức hiện.

Trong tác phẩm có sức ảnh hưởng rất mạnh của mình–Công ty Sáng tạo Kiến thức–Nonaka và Takeuchi đã phân biệt tri thức hiện và tri thức ngầm. Tri thức hiện là các tri thức được hệ thống hóa trong các văn bản, tài liệu, hoặc các báo cáo, chúng có thể được chuyển tải trong những ngôn ngữ chính thức và có hệ thống.

Tri thức ngầm (Tacit knowledge): Tri thức mà một người có được một cách tự giác vô thức. Tri thức ẩn có thể không lý giải hay lập luận được bởi vì (1) tri thức ẩn không được hiểu cặn kẽ, (2) nó quen thuộc, tự động và vượt qua ý thức người sở hữu nó. Ví dụ như: bí quyết, niềm tin, kinh nghiệm, sự nhạy cảm trong công việc…

Nonaka và Takeuchi cũng cho rằng: tri thức ngầm là nhưng tri thức không thể hoặc là rất khó được hệ thống hóa trong các văn bản, tài liệu, các tri thức này mang tính cá nhân, gắn liền với bối cảnh và công việc cụ thể. Tri thức ngầm rất khó để thể hiện trên các tài liệu, nhưng lại có tính vận hành cao trong bộ não của con người.

Những tri thức này là dạng tri thức nằm trong đầu con người. Nhiều người cho rằng đây là phần lớn tri thức bên trong một tổ chức. Những gì mà con người biết thì thường giá trị hơn là những gì được viết ra. Vì vậy tạo ra mối liên hệ giữa người không biết và người biết là một khía cạnh hết sức quan trọng của một tổ chức. Mục tiêu của quản trị tri thức là giúp chia sẻ những tri thức ngầm bên trong một tổ chức sao cho mọi người đều có thể sử dụng những kiến thức chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định để giải quyết vấn đề cho khách hàng và tạo nên những sản phẩm hiệu quả hơn. Ta có thể ví tri thức trong mỗi con người và tổ chức giống như tảng băng trôi, nếu tri thức bộc lộ là phần nổi thì tri thức ngầm là phần chìm.

Tri thức tiềm năng (Implicit knowledge – còn gọi là “potential knowledge”): Tri thức được chứa dưới dạng ngôn ngữ có lời hoặc không lời, hành động (cả khi ghi hình hay thể hiện dưới dạng một phần của hệ thống truyền thông), mạng lưới những bộ óc đã được đào tạo, tri thức gắn trong công nghệ, văn hóa, thực tiễn... Hầu hết các doanh nghiệp đều có những dữ liệu thể hiện doanh số bán hàng, khách hàng. Những doanh số này thể hiện tri thức tiềm năng – là những số liệu mà từ đó tri thức mới có thể rút ra được nếu như dữ liệu này được truy cập và phân tích.

Như vậy, nếu nhìn nhận tri thức trong phạm vi của tổ chức, chúng ta thấy bất kỳ tổ chức nào cũng đều tồn tại ba dạng tri thức trên, chỉ có điều tổ chức có biết mình đang nắm giữ những tri thức nào? chúng nằm ở đâu? ai nắm giữ? và cách thức sử dụng như thế nào? để khai thác một cách hiệu quả tri thức nhắm phục vụ cho quá trình hoạt động hay sản xuất kinh doanh chính của tổ chức để tạo ra giá trị mà thôi.

Quản trị tri thức

Quản trị tri thức là một khái niệm mới đang có nhiều tranh luận. Tuy nhiên dù tranh luận thế nào thì bản chất Quản trị tri chức vẫn là một. Sự khác biệt chỉ là cách chúng ta tiếp cận nghiên cứu và ứng dụng. Sau đây chúng tôi trình bày tổng quan về các khái niệm về quản trị tri thức đang được các học giả trong và ngoài nước sử dụng, từ đó đưa ra khái niệm chung nhất mang tính ứng dụng.

Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau tuỳ theo cách nhìn và phương thức của mỗi cá nhân hay tổ chức. Chúng bao gồm có quản lý, việc học hỏi của cá nhân và tổ chức, giao tiếp, công nghệ và các hệ thông thông tin, trí tuệ nhân tạo, tài sản tri thức,…Không có một định nghĩa hay một cách tiếp cận thống nhất về quản trị tri thức nào cả, nhưng lại có những nội dung có thể bao quát toàn bộ. quản trị tri thức bao gồm con người, các cách thức và quá trình, các hoạt động, công nghệ và một môi trường rộng hơn thúc đẩy việc định dạng, sáng tạo , giao tiếp hay chia sẻ, và sử dụng các tri thức cá nhân cũng như tri thức của tổ chức. Nó là về những qui trình quản lý việc tạo ra, phát tán và sủ dụng tri thức để đạt được mục tiêu tổ chức. Nó đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức kinh doanh, thái độ và thực tiễn sáng tạo, những hệ thống, chính sách, và những thủ tục được tạo ra để giải phóng sức mạnh của thông tin và ý tưởng.

Trong cuốn sách “People-Focused Knowledge Management”, Karl M. Wiig định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát triển và ứng dụng tri thức một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động liên quan đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài sản trí tuệ sẵn có.

Quản trị tri thức nhằm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. (Public Service Commission of Canada, 1998)

Quản trị tri thức đưa tri thức ngầm lên bề mặt, tổng hợp chúng thành những dạng dễ dàng lưu trữ và truy cập hơn, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo của nó. (Birket)

Quản trị tri thức là quá trình tạo mới, phân phối và sử dụng tri thức một cách hiệu quả. (Davenport)

“Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh, và hoàn thiện” (Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ - Trích dẫn bởi Serban và Luan).

Quản trị tri thức là một quá trình, một công cụ quản lý hiệu quả nhằm chia sẻ, thu nhân, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo tri thức và cung cấp đúng người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả thực thi và khả năng thích ứng của tổ chức.

Nguồn: ST và nghiên cứu trên internet

Chắc giờ bạn cũng nắm được đôi chút về khái niệm Quản trị tri thức rồi chứ ? Thực tế công ty bạn Quản trị tri thức như thế nào ?