Các chiến lược về tài chính trong viễn cảnh Tài chính

Khi đi tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản, một trong những công việc tôi cần làm đó là xác định chiến lược của tổ chức và cùng họ vẽ ra bản đồ chiến lược theo mô hình BSC (thẻ điểm cân bằng). Thông thường tôi hay mặc định là các doanh nghiệp đã có chiến lược rồi và việc của mình chỉ là giúp họ vẽ lại thôi. Tuy nhiên thực tế thì không nhiều công ty có đủ kiến thức để thiết lập các chiến lược. Phần nhiều đều làm theo bản năng, nghĩ hoặc học mót đâu đó thì về áp dụng. Chứ họ chưa có định hướng một cách rõ ràng rằng tôi sẽ phải làm thế này thế kia trong chu kỳ chiến lược. Đôi khi những gì họ dự định làm có thể chỉ là các chiến thuật hoặc công việc lớn. Chính vì vậy mà nhiều khi tôi như là người gợi ý giúp các đối tác có thêm các chiến lược.

Dù sao, đã là người tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự thì cần phải biết hết các mặt, chuyên môn các phòng ban nên hôm nay tôi nháp nhanh các chiến lược tài chính (bao gồm các chiến thuật) có thể sẽ được doanh nghiệp dùng.

1. Chiến lược đầu tư ngoài ngành (gia tăng số dư tiền mặt):
- Gửi tiết kiệm
2. Chiến lược tăng tốc độ dòng chảy tiền mặt:
- Yêu cầu thanh toán theo giai đoạn ngắn hoặc thanh toán ngay
- Giảm giá nếu thanh toán nhanh
- Xử phạt khi chậm trả
- Thế chấp các khoản phải thu cho ngân hàng
- Thế chấp hàng trong kho

3. Chiến lược thu hồi vốn (hạn chế chi phí):
- Giải phóng hàng tồn, lỗi thời
- Cài thêm điều khoản thanh toán khi phát sinh
- Bán nợ khi quá hạn thanh toán

4. Chiến lược chiếm dụng vốn
- Yêu cầu đặt cọc hàng trước thời gian nhận hàng
- Thu tiền trước dùng hàng dần dần (chiến thuật này bằng chiến thuật nghiên cứu sản phẩm tái bán).
- Tạo ra tài khoản để khách nạp tiền sau đó khi mua thì tiền được trừ trong tài khoản (ví dụ như tenten với tài khoản để gia hạn tên miền)
- Kéo dài chu kỳ trả lương và thưởng (chiếm dụng vốn của ng lao động)
- Thương lượng để thanh toán ít và dài hơn cho nhà cung cấp
- Đổi hàng với nhà cung cấp
- Đàm phán giảm giá khi thanh toán tiền mặt với nhà cung cấp

5. Chiến lược giảm chi phí:
- Tăng cường bảo trì bảo dưỡng, hạn chế thay thế máy móc
- Sử dụng công nghệ phù hợp (không nâng cấp chỉ vì quảng cáo)
- Sử dụng máy móc thiết bị đã qua sử dụng nhưng còn tốt

Bài này đọc kết hợp với bài: Các thước đo KPI chiến lược thể hiện kỳ vọng về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí trong viễn cảnh tài chính là gì? thì rất chuẩn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ blogger at blognhansu.net.vn

Nguyên tắc xây dựng chuỗi giá trị là gì?

Câu hỏi "Nguyên tắc xây dựng chuỗi giá trị là gì?" này được gửi cho tôi từ 3 hôm trước bởi 1 bạn đồng nghiệp. Lúc đầu tôi hơi bất ngờ vì không đâu bạn lại vào hỏi như vậy. Sau một chốc trao đổi, hóa ra tình huống của bạn được tôi tổng hợp lại như sau:

"Công ty em làm về lĩnh vực xử lý NT. Chiến lược ở đây không có, hoặc có rất mờ. Hệ thống chưa có. Các phòng ban không nhìn thấy dc mắt xích của mình trong 1 chuỗi hoạt động lớn của công ty. Ngoài ra bên em làm theo dự án nên muốn áp chuẩn cho các dự án đều như nhau về mặt chất lượng, kiểm soát....

Để giải quyết những việc trên, em xây dựng chuỗi giá trị với 2 mục đích:
1. Rà soát cơ cấu tổ chức, Xây dựng chức năng nhiệm vụ phòng ban
2. Xây dựng hệ thống quy trình văn bản quản trị

Tuy nhiên em đang bị phân vân về các bước trong chuỗi của em. Nên em muốn hỏi về mặt nguyên tắc chung khi xây dựng chuỗi. Chuỗi giá trị là gốc còn lại tất nhiên nó các công cụ khác đi kèm nữa. Em đang tự làm một mình."

Tôi nghe tình huống xong, có một chút buồn vì bạn là học viên của 2 lớp chuyên sâu do tôi đứng chia sẻ là BSCvsKPI - Kỹ thuật xây dựng triển khai hệ thống quản trị hiệu suất và 3Ps - Kỹ thuật xây dựng triển khai hệ thống thu nhập lương 3P. Trong 2 lớp tôi đều có 2 - 3 buổi để các học viên hiểu được chiến lược trên góc nhìn Quản trị Nhân sự.

Trong buổi tìm hiểu về chiến lược, khi chia sẻ là tôi nhắc học viên rằng CÔNG TY NÀO CŨNG CÓ CHIẾN LƯỢC CẢ ... CHỈ CÓ ĐIỀU NÓ HIỆN HỮU HAY KHÔNG MÀ THÔI!!!. Sau đấy tôi hướng dẫn cách hiểu và tìm ra các loại chiến lược trong công ty. Vậy mà bạn đồng nghiệp của tôi nói: "Chiến lược ở đây không có, hoặc có rất mờ". Haizz! Điều đó suy ra bạn không áp dụng những kỹ thuật để hiểu chiến lược công ty do tôi chia sẻ. Chính vì thế mà khi trao đổi qua zalo, tôi cảm giác cái gì đó rất mơ hồ. Tôi cứ cảm giác bạn không nắm được lý do tại sao phải:
1. Rà soát cơ cấu tổ chức, Xây dựng chức năng nhiệm vụ phòng ban
2. Xây dựng hệ thống quy trình văn bản quản trị

Về cơ bản 2 hành động của bạn tôi phục vụ cho chiến lược nào đó hoặc nỗi đau đang âm ỉ trong tổ chức. Đoạn này trao đổi này chính là thể hiện chiến lược: "Hệ thống chưa có. Các phòng ban không nhìn thấy dc mắt xích của mình trong 1 chuỗi hoạt động lớn của công ty. Ngoài ra bên em làm theo dự án nên muốn áp chuẩn cho các dự án đều như nhau về mặt chất lượng, kiểm soát....". Với tôi, 2 việc ở trên (rà soát cơ cấu và xây quy trình) để phục vụ chiến lược và phù hợp đặc điểm tổ chức. Ví dụ như công ty tôi. Nó nhỏ và mới. Tôi hoàn toàn có thể xây quy trình chi tiết nhưng không làm. Nguyên nhân là do không có người làm, công nghệ không có và tiền thu về không đủ để duy trì quy trình.

Sau khi xác định đc lý do và mục đích (chuẩn) để xây rồi thì đến việc tiếp theo là thực thi.

Bài toán 1. Rà soát cơ cấu tổ chức, Xây dựng chức năng nhiệm vụ phòng ban. Theo lý thuyết, để rà soát cơ cấu tổ chức, xây dựng chức năng nhiệm vụ phòng ban, chúng ta làm theo các bước như trong bài: Phân tích và hoàn thiện cơ cấu tổ chức như thế nào?.

Bước 1: Xác định
- Xác định mô hình doanh nghiệp
- Xác định chiến lược
- Xác định chuỗi giá trị (các hoạt động chính và phụ)
Bước 2: Thiết lập nhóm các hoạt động, chiến lược thành tên các phòng ban.

Bước 3: Phân tích một loạt các đặc điểm của tổ chức như:
- Quy mô công ty
- Công nghệ
- Quan điểm quản trị
- Năng lực đội ngũ
- Giai đoạn thành lập
để tìm ra định hướng cơ cấu tổ chức phù hợp.

Bước 4: Từ định hướng và tên phòng ban kết hợp với nguyên tắc phân lớp, vẽ ra sơ đồ tổ chức
Bước 5: Sử dụng ma trận chức năng, phân quyền, phối hợp để phân bổ chức năng, quyền hạn xuống cho các bộ phận.
Bước 6: Phân tích các đặc điểm của bộ phận để tìm ra định hướng cơ cấu tổ chức bộ phận phù hợp

Bước 7: Từ các chức năng được phân bổ:
- Nhiều hay ít chức năng
- Khối lượng đầu việc dẫn tới mất thời gian hay ít
- Khối lượng công việc (Kpi) so với năng lực nhân viên ra sao
kết hợp với đặc điểm bộ phận:
- Nhiều hay ít người
- Trình độ năng lực của đội ngũ: làm được đa nhiệm hay không?
- Độ khan hiếm của thị trường: có dễ tuyển người đa nhiệm hay chỉ tuyển được chuyên môn hóa
kết hợp với chiến lược công ty giao cho bộ phận:
- Chiến lược nhiều hay ít
- Chỉ tiêu hoàn thành chiến lược ra sao
và tham khảo thêm tham chiếu của ngành để xác định ra tên gọi các vị trí.

Bước 8: Xác định sơ đồ tổ chức của bộ phận thông qua định hướng cơ cấu và phân tích đặc điểm tổ chức.
Bước 9: Phân bổ chức năng xuống các vị trí thông qua ma trận phân nhiệm, phối hợp, phân quyền

Bước 10: Từ nhiệm vụ được phân bổ, kết hợp với phân tích công việc (ghi nhật ký, khảo sát, quan sát) để viết mô tả công việc

Bài toán 2. Xây dựng hệ thống quy trình văn bản quản trị. Cách làm như sau:

Bước 1: Xác định
- Xác định mô hình doanh nghiệp
- Xác định chiến lược
- Xác định chuỗi giá trị (các hoạt động chính và phụ)

Bước 2: Dựa vào mẫu ISO và SOP để bắt đầu viết quy trình tổng thể (phối hợp) toàn doanh nghiệp. Trong bước này, chúng ta làm:
- Vẽ lưu đồ, dòng chảy công việc
- Xác định người làm, người nhận kết quả, kết quả là gì, cần biểu mẫu gì
- Diễn giải công việc chi tiết
- Nếu công đoạn nào thiếu biểu mẫu thì thiết lập biểu mẫu. Chỗ nào thiếu quy định thì thiết lập quy định
- Cùng với đó, chúng ta cũng cần lưu ý đặt vai trò mình là người phá hoại để rà soát các rủi ro. Rủi ro này xuất phát từ:
+ Bên trong công việc
+ Bên ngoài công việc
Cách tránh rủi ro từ bản thân công việc cần phải chia nhỏ công việc ra (quy trình hóa) rồi sau đó đặt giả thuyết rủi ro nếu... thì... Cùng với đó đặt câu hỏi: Rủi ro bên trong là gì? Rủi ro bên ngoài là gì?

Bước 3: Hoàn thành quy trình tổng sẽ đi vào từng bộ phận để xây quy trình chi tiết dựa trên các chức năng được phân bổ cho bộ phận đó. Cách làm chi tiết giống như ở bước 2.

Lý thuyết và cách làm thực tế tôi áp dụng để giải quyết 2 bài toán trên là như vậy. Hiện tại, bạn tôi đang bị tắc ở chỗ xác định chuỗi giá trị với câu hỏi: "Nguyên tắc xây dựng chuỗi giá trị là gì?". Làm thế nào để chuỗi giá trị không bị sót hoặc quá dài? Tôi hỏi kỹ hơn và được bạn đưa cho file mình đang làm.

Nhìn vào file là tôi hiểu tại sao bạn đồng nghiệp của tôi lại hỏi như vậy. Để giải quyết 2 bài toán trên, bạn dùng chuỗi giá trị. Và bạn đang cố sử dụng nó để giải quyết tất cả các vấn đề. Tôi cũng đoán là bạn đang tự làm. Do vậy, bạn nhặt tất cả mọi thứ có trong chức năng nhiệm vụ và có trong đầu bạn để đưa vào chuỗi giá trị. Khi cho hết vào, bạn nhận ra ồ thế này thì có vẻ chi tiết và dài quá. Bên cạnh đó, có những mảng mình không nắm kỹ nên có thể bị sót. Vậy nguyên tắc nào giúp xây dựng chuỗi giá trị?

Tôi xây dựng chuỗi giá trị thế nào?

Với tôi, chuỗi giá trị được hiểu là một ma trận sắp xếp các hoạt động chính và phụ với nhau. Các hoạt động này phải dẫn tới giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho công ty.

Để hiểu thêm về chuỗi giá trị, thân mời bạn cùng đọc 2 bài này của tôi:
- Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đó
- Mô hình chuỗi giá trị dùng để làm gì cho nghề nhân sự ?

Ứng dụng của mô hình chuỗi giá trị khá đa dạng, bao gồm:
- Dùng để xác định lợi thế cạnh tranh và từ đó xác định được chiến lược cạnh tranh.
- Dùng để xác định tên các phòng ban và chức năng (hoạt động) toàn công ty

Xin mời bạn nhìn vào hình dưới đây để thấy được mối quan hệ giữa chuỗi giá trị với mô hình kinh doanh và chiến lược. Mối quan hệ này như sau:
- Đặc điểm doanh nghiệp: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức sẽ giúp ban lãnh đạo đưa ra được các ý tưởng để phát triển doanh nghiệp.
- Các ý tưởng này nếu sắp xếp vào mô hình kinh doanh thì ra được mô hình kinh doanh. Nếu sắp xếp các ý tưởng này vào bản đồ chiến lược thì ra được bản đồ chiến lược.
- Mô hình kinh doanh hoặc chiến lược sẽ giúp CEO đưa ra được cách thức hoạt động hay chuỗi hoạt động cho doanh nghiệp. Đây chính là chuỗi giá trị.
- Khi chuỗi giá trị được hình thành, dựa vào nó CEO có thể sửa đổi mô hình kinh doanh cho tốt hơn. Hoặc dựa vào chuỗi giá trị chúng ta có thể xác định và làm rõ chiến lược hơn. Cụ thể là chuỗi giá trị giúp tìm ra lợi thế cạnh tranh và từ đó ra chiến lược cạnh tranh (chiến lược bán hàng).

Do chuỗi giá trị nằm ở tầng vĩ mô (thượng tầng) định hình các công cụ ở tầng vi mô (hạ tầng) nên với tôi, chuỗi giá trị không nhất thiết cần phải chi tiết. Khi tôi triển khai thực tế tại các doanh nghiệp, tôi hay làm theo cách sau:
- Bước 1: Tập hợp hội đồng chiến lược bao gồm CEO và các trưởng bộ phận
- Bước 2: Cùng họ xác lập mô hình kinh doanh và bản đồ chiến lược
- Bước 3: Yêu cầu hội đồng chiến lược dựa vào mô hình kinh doanh và bản đồ chiến lược kể tên các hoạt động chính và phụ để gia tăng giá trị cho khách hàng, mang về lợi nhuận. Cách tôi làm gọi là khảo sát qua phỏng vấn.

+ Với các hoạt động chính, tôi sẽ đặt câu hỏi: theo tiến trình của sản phẩm và khách hàng, các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra của công ty là gì?
+ Và các hoạt động phụ, tôi hỏi hội đồng chiến lược: các hoạt động hỗ trợ liên quan đến con người, tài chính, công nghệ, cơ sở vật chất, môi trường làm việc, điều hành quản lý để giúp cho các hoạt động chính suôn sẻ, tạo ra giá trị?

Ví dụ: Chúng ta có hoạt động "Tìm, setup địa điểm kinh doanh"
+ Nếu "tìm địa điểm" là hoạt động trong vòng tuần hoàn của sản phẩm và dòng chảy phục vụ khách hàng thì đó là hoạt động chính >> Tìm địa điểm để mở thêm điểm bán và sau đó duy trì nó thường xuyên: là hoạt động chính. Tìm địa điểm và setup nhà máy mới ... sẽ là công việc của đội dự án. Nếu theo nguyên tắc trên thì nó sẽ là hoạt động chính. Tương tự, mở thêm phòng khám là hoạt động chính, với việc chuẩn đầy đủ trang thiết bị cơ sở hạ tầng. Sau khi mở địa điểm mới xong, các hoạt động liên quan đến địa điểm mới để quá trình vận hành được liên tục lại thuộc về chuỗi hoạt hỗ trợ.
+ Còn tìm địa điểm nếu nó chỉ phát sinh để giúp hoạt động chính vận hành liên tục thì đó là hoạt động hỗ trợ. >> Tìm địa đểm để thay đổi văn phòng: Là hoạt động hỗ trợ nằm trong mảng cơ sở vật chất.

Khi làm như này thì với sự giúp đỡ của CEO và các trưởng bộ phận, chúng ta sẽ không sót và càng làm cho các trưởng thấy được mình nằm đâu trong chuỗi giá trị. Sau khi có chuỗi giá trị, để tốt hơn, chúng ta nên đối chiếu (tham chiếu) với chuỗi giá trị của ngành để bổ sung nếu thiếu.

Làm theo cách này, tôi thấy tương đối đủ để về sau tiếp tục phân bổ các chức năng xuống các bộ phận. Tuy nhiên thực tế tôi triển khai sẽ có lúc còn sót. Và việc bô sung này sẽ được tiếp tục ở giai đoạn đi đến từng bộ phận để xác định cơ cấu tổ chức. Lúc này quá trình phân tích công việc, khảo sát chi tiết hơn sẽ được triển khai. Nếu thiếu, trường bộ phận sẽ bổ sung thêm. Trong trường hợp bổ sung ở cấp chuỗi giá trị thì sẽ cần phải trao đổi lại với CEO.

Vậy đó là cách tôi làm để xác định mô hình chuỗi giá trị. Hi vọng sẽ nhận được trao đổi và bổ sung của anh chị và các bạn!

Nguyễn Hùng Cường (mr Kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống QTNS

Tổ chức xanh ngọc – văn hóa tự quản và hệ thống quản lý Amoeba – hệ thống của tính linh động

Cái hay của nghề tư vấn là phải đọc nhiều. Nhất là tư vấn về Quản trị Nhân sự thì sẽ cần phải đọc nhiều về mô hình tổ chức và văn hóa. Một trong những quyển sách tô đọc là "Tái tạo tổ chức". Quyển sách này giới thiệu mô hình mới với thuật ngữ "tổ chức xanh ngọc" đề cao văn hóa "tự quản". Cũng trong sách, họ có đưa ra 1 số ví dụ về các tổ chức kiểu này.

Một lúc nào đó, chúng ta sẽ thấy mỗi sách đưa ra một kiểu thuật ngữ để nói về "văn hóa sẽ làm cho mọi người làm việc năng suất, trách nhiệm và từ đó tổ chức phát triển" như:
- Tốt đến vĩ đại ( Văn hoá kỷ luật )
- Quản lý linh hoạt ( Văn hoá linh hoạt )
- Lãnh đạo giỏi phải biết tạo niềm vui ( Văn hoá hạnh phúc)
- Tái tạo tổ chức - Tổ chức xanh ngọc (Văn hoá tự quản)
- Mở rộng tổ chức (Văn hoá trách nhiệm)
...

Hôm nay, có anh Tùng Netviet Travel vào trao đổi về một bài viết có tiêu đề: Hệ thống quản lý Amoeba – hệ thống của tính linh động. Đọc xong tôi thấy nó tương tự với Tổ chức xanh ngọc với Văn hoá tự quản. Để cho dễ nhớ, xin gửi anh chị em bài viết này.

Hệ thống quản lý Amoeba là gì

Amoeba Dynamic Management System (ADMS) là hệ thống quản lý do Dr. Kazuo Inamori (chủ tịch và sáng lập Kyocera, chủ tịch Japan Airlines, KDDI – hãng viễn thông) tạo ra và được xem là bí mật tạo ra lợi nhuận cao và liên tục trong suốt 57 năm bất kể biến động thị trường. Hệ thống chỉ được công bố rộng rãi từ 2012 do trước đó được xem như bí quyết chiến lược của công ty. Sau sự thành công trong việc cấu trúc lại và biến chuyển Japan Airlines từ một công ty đang lỗ nặng trở thành có lợi nhuận cao trong vòng 1 năm, Inamori đã cho công bố giải thích chi tiết về hệ thống quản lý kiểu Amoeba kết hợp từ triết lý, cách thức tổ chức chia nhỏ và hệ thống kế toán tức thời.

Hệ thống quản lý Amoeba đã được kiểm chứng qua hơn 750 trường hợp mà nhánh tư vấn của KCCS (công ty con của Kyocera) tư vấn trực tiếp, cũng như hàng ngàn công ty học tập và ứng dụng cho thấy hiệu quả vượt trội của nó trong điều kiện thị trường kinh doanh biến động liên tục. Khảo sát trên 77 công ty cho thấy 75% lập tức cải thiện tình hình kinh doanh sau 1 năm áp dụng, 12% sau 2 năm, 10% có kết quả hoạt động ổn định và 3% chưa có kết quả.

Về loại hình công ty ứng dụng, công ty sản xuất hay dịch vụ đều có thể ứng dụng (xem biểu đồ minh họa). Về quy mô tính theo số lượng nhân sự, ta có thể tìm thấy số lượng công ty từ nhỏ (dưới 100 người) đến lớn (trên 1000 người) đều dùng được mô hình quản lý này.

Cấu trúc tổ chức dạng Amoeba

Amoeba là từ tiếng Anh chỉ loài amip – sinh vật đơn bào tự kiếm ăn thông qua các chân của nó, và khi đủ lớn amip sẽ tự tách ra làm đôi. Amip cũng có khả năng kết thành những “bè” amip để cộng sinh với nhau. Có thể nói ví von, amip là “loài bất tử” do nó không thực sự “chết” mà chỉ chuyển thể qua việc để lại sự sống cho nhân mới. Các đặc trưng thú vị này cũng thể hiện qua hệ thống quản lý của Inamori. Ví dụ tại Kyocera Group, 70.000 nhân viên được tách ra làm hơn 3000 nhóm amoeba. Tại Spaceaa Group (VN), hơn 300 nhân viên được tách ra làm 80 amoeba cho đến tháng 3/2017.

Đặc trưng của ADMS là chia công ty thành các nhóm nhỏ 10-20 người (gọi là amoeba) hoạt động dựa trên cơ sở thị trường nhằm tăng tính linh động tối đa, tạo ra cảm nhận về thị trường (market sense) sát đến từng nhân viên, hiện thực hóa khả năng “quản lý bởi tất cả – management by all” để phát triển khả năng lãnh đạo từ cấp nhỏ nhất. Cách tổ chức này cho phép công ty biến chuyển các bộ phận trước đây được xem là “gián tiếp, hỗ trợ” thành các trung tâm lợi nhuận. Mỗi amoeba tạo ra lợi nhuận bằng cách chủ động tăng doanh thu và cắt giảm chi phí, thương lượng với bên trong hoặc bên ngoài một cách tự chủ và công bằng với thị trường. Thiết kế cấu trúc tổ chức kiểu này làm cho tính minh bạch của tổ chức tăng lên, nhân công ở tất cả mọi cấp độ của tổ chức đều có cơ hội áp dụng kỹ năng chuyên môn của mình cho các vấn đề kinh doanh và kỹ thuật chứ không bị “học xong cất tủ”. Khi là thành viên của một nhóm amoeba, người nào cũng có thể thấy được kết quả trực tiếp của việc làm của mình tác động lên kết quả kinh doanh, giống như họ là chủ sở hữu thực thụ của doanh nghiệp. Bằng cách đó, mỗi người đều có khả năng nhìn nhận mọi vấn đề với góc nhìn của khách hàng một cách trực tiếp, chứ không bị “chôn” trong một cấu trúc tổ chức nhiều lớp. Cấu trúc Amoeba này thúc đẩy người ta phải tăng cường kiến thức chuyên sâu và yêu cầu đầu óc kiểu khởi nghiệp rất lớn. Mọi người đều phải chịu trách nhiệm cao với thành quả, và chiến đấu hết cỡ vào mọi lúc để thích nghi liên tục với thị trường.

Cách thức tổ chức này giải quyết khá tốt tình trạng chung của các doanh nghiệp: càng lớn lên càng kém năng động vì cõng trên mình quá nhiều hệ thống quan liêu (bureaucratic), lãnh đạo và quản lý xa rời thị trường, nhân viên hầu như không ai cho rằng mình có trách nhiệm tạo ra lợi nhuận (kể cả dân sales), người có tiềm năng lại ra đi vì không có “chỗ để lên tiếp”.

Hơn nữa, amoeba không hoạt động một mình mà có thể gắn như một tập thể tấn công rất mạnh (giống như tế bào bạch cầu trong máu người vậy). Các nhóm amoeba được thiết kế để hoạt động xuyên suốt thông qua các nền tảng khác nhau trong tổ chức, tạo nên tính cộng lực và các giải pháp tổng thể cho khách hàng.

Xin vui lòng tham khảo slides trình chiếu về Hệ thống quản lý Amoeba.
Link download: https://www.imt.vn/wp-content/uploads/2018/08/He-thong-quan-ly-Amoeba-Kazuo-Inamori.pdf

Hệ thống kế toán Amoeba

Tinh thần chung của toàn công ty, hay còn được gọi là “sự thật căn bản của kinh doanh”, đơn giản là “tối đa hóa doanh thu, tối thiểu hóa chi phí” – nguyên tắc đơn giản nhưng nhiều nhà quản lý “công ty lớn” đang càng lúc càng xa rời để khoác lên mình những công cụ quản lý mỹ miều hơn nhưng cồng kềnh và kém hiệu quả hơn.

ADMS cũng không chấp nhận các số liệu kế toán báo cáo hàng tháng mà hình thành nên hệ thống báo cáo kế toán quản trị tính hiệu quả hằng ngày, và toàn bộ amoebas chỉ tập trung vào đúng 1 chỉ số chính là “hiệu quả theo giờ – hourly efficiency” – một chỉ số đơn giản, ai cũng hiểu, có tính thách thức cao và bao hàm được bản chất của kinh doanh (tối đa hóa doanh thu, tối thiểu hóa chi phí). Quan điểm của hệ thống quản lý Amoeba cho rằng nếu đợi có báo cáo kế toán hàng tháng thì cũng như lái xe hết một đoạn đường mới biết mình chạy bao nhiêu km/h, vì vậy, số liệu kế toán càng là tức thời càng tốt. Từng tổ trưởng Amoeba đều có trách nhiệm lập, tính toán, báo cáo và đưa ra thảo luận trên những con số từ bảng báo cáo lãi lỗ hàng ngày như vậy thông qua các cuộc họp buổi sáng (chorei), trong đó người chủ nhiệm amoeba sẽ trình bày số liệu và các vấn đề, toàn bộ thành viên amoeba được đóng góp ý kiến trong cuộc họp.

Chủ nhiệm amoeba là người phải lập các bảng báo cáo lãi lỗ và tính hiệu quả theo giờ, với doanh thu là giá trị hàng sản xuất được đàm phán trên cơ sở giá trị trường với amoeba đầu vào, các chi phí gia công tính từ giá của amoeba gia công cho mình, các chi phí vận hành amoeba và các chi phí chung được phân bổ. Hệ thống này đòi hỏi tính minh bạch về số liệu đến mọi ngóc ngách của công ty, và tập cho các quản lý từ cấp nhỏ nhất kỹ năng làm việc với con số, cảm nhận về lãi lỗ và thị trường (market sense) và khả năng thương lượng.

Triết lý quản lý Amoeba

Điểm đặc sắc là các amoeba mặc dù có tính chủ động rất cao nhưng vẫn liên kết chặt chẽ với nhau trên nền tảng triết lý “làm điều mà một con người đúng đắn phải làm – Do the Right Thing as a Right Human being?”, hay “Kính thiên ái nhân – Respect Divine, Love People”. Từ việc lan tỏa, biến chuyển triết lý này thành cách sống của mọi thành viên, hệ thống quản lý Amoeba mới được hoạt động suôn sẻ. Bên trong các công ty như Kyocera, việc “trả giá” qua lại của các amoeba được thực hiện có tính cạnh tranh cao nhưng không có tính sát phạt, việc bo bo giữ lợi ích cá nhân hay chây ì trong cải tiến cũng không xảy ra. Câu hỏi đơn giản nhất mọi người luôn phải nhớ đó là: “mình đang làm việc này là vì lợi ích bản thân hay lợi ích chung?” – đây là kim chỉ nam xuyên suốt các hoạt động hàng ngày theo tinh thần “không vị kỷ” (altruism) của Inamori.

Cụ thể hóa triết lý Kính thiên ái nhân, Inamori đưa ra “6 nỗ lực” dành cho cấp nhân viên và “12 nguyên tắc quản lý” dành cho quản lý. Triết lý của công ty được in thành các sổ tay bỏ vừa túi áo của nhân viên, và chủ nhiệm amoeba sẽ phải lấy ra để đọc lại hàng ngày cho mọi người đều đặn trong các cuộc họp chorei.

12 nguyên tắc quản lý
- Chỉ rõ ra mục đích và sứ mệnh nhánh kinh doanh của mình
- Lập mục tiêu cụ thể
- Giữ lửa đam mê
- Nỗ lực hơn hẳn người thường
- Tối đa hóa doanh thu, tối thiểu hóa chi phí
- Giá chính là quản lý
- Ý chí quyết định khả năng thành công
- Sở hữu tinh thần chiến binh
- Đối diện mọi thách thức bằng lòng can đảm
- Luôn sáng tạo trong công việc
- Làm người đàng hoàng và tử tế
- Luôn tích cực và tươi vui. Giữ ước mơ và hy vọng lớn lao với trái tim trong sáng

6 nỗ lực hành động
- Nỗ lực hơn hẳn người thường
- Giữ tính khiêm tốn
- Nhìn lại mình hàng ngày
- Biết ơn cuộc sống
- Làm điều tốt và phục vụ tha nhân
- Không bới móc quá khứ

Nguồn: Saigon, tháng 03/2018
Cập nhật gần nhất: 28/08/2018 – thay đổi slides và chỉnh sửa từ ngữ
Lưu Nhật Huy, MD, IMT

Đây là đoạn trao đổi của tôi với anh Tùng:
- Anh Tùng: việt nam có đơn vị nào đào tạo cái này chưa em
+ Tôi: Mô hình này được đề cập trong quyển Tái tạo tổ chức. Trong mô hình này nó thúc đẩy cơ chế Tự quản. Mỗi đơn vị nhỏ như là 1 đơn vị kinh doanh
- Anh Tùng: vấn đề xây dựng chỉ số đo lường doanh thu lợi nhuận cho tưng dơn vị nhỏ là khó và chia nhỏ team theo product
+ Tôi: Em đoán là họ để cho các đơn vị tự xây. Chỉ đưa ra 1 khoản chị phí gọi là đầu tư.

Chúc cả nhà một tuần làm việc vui vẻ.

Tài liệu phân loại đánh giá khả năng và tiềm năng làm việc của nhân viên trong công ty

Chục ngày trước, khi viết bài: Cách nào để đánh giá phân loại nhân viên trong nhân sự? [Review sự kiện Nhân sự của SME Hospital 2] - http://goo.gl/DgYGKv , tôi có ngồi hì hụi chuyển thể cách phân loại của anh Huy trong bài viết: Làm thế nào để biết nhân viên nào cần đuổi … - http://goo.gl/JsB3lI vào excel để làm tài liệu bổ sung. Coi như ai có 2 bộ tài liệu này trong tay có thể tự đánh giá nhân viên 1 cách tổng quát và đưa ra những hoạch định về nhân sự.

Hôm nay nhân câu hỏi của anh Khoa:

Hi anh Cường

Em đọc bài này của anh Làm thế nào để biết nhân viên nào cần đuổi … - http://goo.gl/JsB3lI

Ma trận phân loại nhân viên
Ở bước cuối đặt nhân viên vào ma trận, em chưa hiểu.
Khi xác định khả năng làm việc của nhân viên ta được số "x", và xác định tiềm năng của nhân viên ta được số "y"
Giá trị các ô được tính như sau:
- Ô 2, 3 và 6 = nhân viên hàng đầu.
- Ô 1, 4 và 5 = nhân viên tốt.
- Ô 7, 8 và 9 = nhân viên kém.
Vậy nếu "x" rơi vào nhóm "hàng đầu" còn "y" rơi vào nhóm "tốt" thì kết quả của nhân viên tính thế nào vậy anh
Giả sử x = 3, y = 5 thì kết quả tính ra thế nào vậy anh.

Thanks

Tôi nghĩ mình nên tặng lại cộng đồng để mọi người có thêm tài liệu tham khảo. 2 tài liệu ở trên tôi đã đưa nó vào quy trình tư vấn khám bệnh Quản trị Nhân sự cho doanh nghiệp:

quy trinh tu van nhan su

Cả nhà, ai muốn biết làm thế nào để phân loại được nhân viên thì tham khảo tài liệu ở phần trả lời dưới nhé.

Trả lời:
Bạn vui lòng xem tài liệu ở dưới bài viết sẽ rõ :
x= 3: nhân viên rơi vào nhóm trung bình
y= 5: nhân viên rơi vào nhóm trung bình
>> Suy ra nhân viên ở ô số 5 (giao của cột trung bình x dòng trung bình)

danh gia kha nang tiem nang nhan vien 1

danh gia kha nang tiem nang nhan vien 2

danh gia kha nang tiem nang nhan vien 3

danh gia kha nang tiem nang nhan vien 4

Download tài liệu: http://goo.gl/7AM5qy

Cách quản lý nhân sự hiệu quả theo cái nhìn hành vi trong công việc

Đợt này đi tầm sư học đạo nên tôi thấy có nhiều cái hay hay muốn chia sẻ với mọi người. Hồi trước kia, tôi từng có 2 bài viết bàn về chủ đề: "cách quản lý nhân sự hiệu quả".

Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 1 ?
Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 2 ?

Và với 2 bài viết đó tôi liệt kê ra 11 điều nên làm kèm với ifographic sưu tầm được.

1. Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt – BigData
2. Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ
3. Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ
4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
5. Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên
6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán
7. Thưởng phạt chắc chắn.
8. Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau
9. Cố gắng tạo ra hệ thống có thể tự vận hành khi không có sếp.
10. Xây dựng ra sứ mệnh vượt ra ngoài phạm vi tài chính cho nhóm.
11. Tự tạo ra mục tiêu ngoài sức tưởng tượng của nhóm.

Giờ ngồi ngẫm lại tôi lại thấy có một cách nhìn khác về vấn đề này. Nó cũng giống như 11 vấn đề trên nhưng được diễn giải theo hướng đánh giá hành vi con người. Trong nhân sự, nếu bạn thấu hiểu được hành vi con người thì bạn có thể sẽ giúp tổ chức tăng được hiệu quả công việc của các thành viên trong tổ chức đó.

Mời các bạn xem qua hình vẽ tôi nháp dưới đây:

Hình trên có thể tóm tắt ý rằng: để nhân viên làm tốt công việc thì cần phải hiểu được, dự báo được hành vi của nhân viên trong công việc. Muốn hiểu được hành vi trong công việc phải biết được cái gì tác động đến hành vi. Đó là:
- Tính cách
- Nhận thức
- Học hỏi (môi trường văn hóa của nơi làm việc)
- Động lực làm việc

Mỗi một cái lại có nguyên nhân nữa. Bạn biết đấy, mỗi một hành vi của con người khi được diễn ra đều là tổng hợp của nhiều yếu tố tác động đến não khi đưa ra quyết định.

Yếu tố đầu tiên chính là tính cách con người. Để hình thành nên tính cách, có 2 nhóm tác nhân:
- Gen di truyền .
- Môi trường : nôi dưỡng, học tập, xã hội , văn hóa.
2 nhóm tác nhân này thì hẳn ai cũng rõ rồi. Và rất khó để tác động. Vì thế cùng với yếu tố thứ 1 này, tôi nghĩ để quản lý nhân viên hiệu quả, chúng ta nên hiểu được tính cách của nhân viên.

Hiểu được tính cách sẽ ra được nhiều thứ từ dự báo cách xử lý tình huống, đến các giải quyết, nêu vấn đề. Khi hiểu được điều đó, chúng ta sẽ biết cách phân việc, phân vị trí, phân vai dễ dàng hơn. Tính cách phù hợp với công việc thì hiệu quả công việc sẽ tốt hơn rất nhiều.

Các công cụ đánh giá tính cách có khá nhiều. Một số công cụ còn đánh giá luôn cả nghề nào phù hợp với tính cách. Ví dụ một số công cụ nên tham khảo như: MBTI, DISC ... Tôi từng viết trong 1 bài nói về DISC rằng tôi dị ứng với những ai bị ngộ công cụ DISC. Dị ứng với những ai hở ra là tính cách S, I, D ... Vì để đánh giá tính cách không thể chỉ 1 công cụ là có thể giải quyết được. Hơn nữa, khi tạo ra các công cụ đánh giá, những nhà khoa học luôn khẳng định, con người là tổng hòa các tính cách. Tùy thuộc vào hoàn cảnh sẽ thể hiện loại tính cách phù hợp. Cho nên nếu định đánh giá tính cách, chúng ta nên phối hợp nhiều công cụ để ra một tập con giao thoa và chung nhất.

Ví dụ như : người có nhóm máu O thường chia bè phái, khả năng thích nghi và sinh tồn cao, nhưng khi trắc nghiệm DISC lại ra tính cách trội về nhóm S, trắc nghiệm MBTI thì thuộc nhóm NJFG ... thì có 1 điểm trung là ....

Viết đến đây tôi lại nhớ đến chia sẻ của 1 chị ứng tuyển vị trí HR vào công ty Pepsi Việt Nam. Chị than thở với tôi rằng, chị có nghiệp vụ, đã làm lâu năm trong nghề. Tuy nhiên khi ứng tuyển vào công ty lại phải trắc nghiệm DISC. Sau khi trắc nghiệm xong thì kết quả không hợp với nghề. Công ty đã từ chối tuyển dụng chị. Pepsico có cái lý của họ. Chị có thể làm tốt, làm giỏi nhưng làm đam mê thì chưa chắc.

Vậy là xong điều đầu tiên để quản lý nhân sự hiệu quả (phải biết tính cách của từng người), giờ đến vấn đề thứ 2. Tính cách tác động đến hành vi là đúng rồi. Tuy nhiên, không chỉ có tính cách mà còn có yếu tố Nhận thức. Nhận thức cũng góp phần cùng tính cách đưa cho não các thông số để chỉ huy và đưa ra hành động.

Nhận thức là quá trình diễn giải nhứng ấn tượng, cảm giác của cá nhân về hiện tượng.

Nhận thức thì có thể tác động dễ hơn so với tính cách. Nhận thức nó không ổn định như tính cách vì nó được hình thành bởi 3 nhóm tác nhân:
+ Tác nhân chủ thể nhận thức
+ Đối tượng được nhận thức
+ Bối cảnh nhận thức

Để đưa thông tin cho não ra quyết định, khu vực nhận thức sẽ lấy thông tin từ các tác nhân tạo nên chủ thể nhận thức bao gồm: Giá trị - cái mà con người coi trọng + kiến thức kinh nghiệm đã trải qua + thái độ động cơ + cảm xúc cá nhân lúc nhận thức.

Do đó, điều thứ 2 để quản lý nhân sự hiệu quả là biết được cái gì nhân viên sẽ coi trọng. Trong công việc họ coi trọng điều gì ? Tôi thường gọi yếu tố này là "cái tôi cá nhân" của mỗi người. Chỉ cần chúng ta không chạm vào hoặc chạm theo hướng tích cực thì tự nhiên tạo ra được thiện cảm cho đối phương. Những cái tôi thường bao gồm: bản thân, quê hương, gia đình, tổ chức của họ. Nói đến người Thanh Hóa mà cứ nhận xét Thanh Hóa bẩn tính thế này, bẩn tính thế kia thì hẳn người Thanh Hóa ai cũng ghét.

Khi giao việc, không đụng chạm đến cái tôi hoặc dùng cái tôi để kích thích nhân viên, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều.

Tiếp đến, điều thứ 3, quản lý nên biết về kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên. Điều này không phải bàn. Phỏng vấn tuyển dụng, ai cũng làm rõ kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm của ứng viên.

Điều thứ 4, nắm được thái độ động cơ thực sự của nhân viên khi họ tham gia ứng tuyển. Họ làm việc vì tiền, vì tình hay vì kinh nghiệm. Thái độ động cơ thường nằm đâu đó ẩn khuất sau tính cách. Tính cách này thì thái độ kia. Nhưng đôi khi không phải. Động cơ có thể ẩn trong mục đích sống của họ.

Điều thứ 5, nắm được cảm xúc của nhân viên khi giao việc. Cảm xúc lúc nhận thức sự việc diễn ra khác nhau sẽ dẫn tới hành động khác nhau. Lúc họ chán nản thì hành động sẽ không quyết liệt, những lúc nóng nảy thì hành động sẽ không cẩn trọng ....

Điều 2, 3, 4, 5 đều được tóm gọn lại trong thuật ngữ mà hiện nay đang thịnh hành "đắc nhân tâm". Ai quan tâm nên đọc quyển đó. Tuy nhiên đắc nhân tâm thì được ứng dụng rộng không chỉ trong công việc. Tôi đọc nhiều và ngộ thấy rằng "đắc nhân tâm" thực ra từ xa xưa người đời đã dậy rồi. Chung quy lại là trong khẩu quyết "điều gì bản thân không muốn thì đừng làm cho người khác" - đây là khẩu quyết trong cuộc sống. Còn khẩu quyết trong công việc : "Việc gì mà không đủ lợi để dụ thì lấy hại ra dọa, việc gì hại không đủ để dọa thì lấy lợi ra dụ. Nếu cả lợi và hại đều không làm gì được người thì tốt nhất nên loại bỏ người đó".

Trên là các yếu tố bản thân trong quá trình nhận thức. Khi đưa thông tin cho não ra quyết định, Nhận thức còn dựa vào 2 yếu tố bên ngoài nữa là: Đối tượng được nhận thức (công việc có lớn, có gây chú ý, việc xảy ra có tác động mạnh, tới nhiều người ? ... ) và Bối cảnh xảy ra vấn đề (không gian, thời gian, địa điểm).

Cho nên để tăng hiệu quả công việc, người quản lý phải làm tiếp điều 6 khi giao việc đó là cho nhân viên biết về mục tiêu, tác động của công việc và chọn bối cảnh phù hợp để trao đổi công việc.

Sau yếu tố tính cách, nhận thức, yếu tố thứ 3 tác động đến hành vi trong công việc đó chính là: học hỏi. Con người có xu hướng học hỏi những gì diễn ra từ môi trường và văn hóa. Một tập thể người đến muộn thì người đến sớm rồi cũng sẽ đến muộn. Người đứng đầu đến muộn thì nhân viên rồi cũng đến muộn.

Như thế, điều thứ 7 là người quản lý cần phải tạo ra được môi trường văn hóa làm việc tốt để người nhân viên học hỏi và làm theo văn hóa của môi trường đó.

Môi trường bao gồm:
- Sự nêu gương của người quản lý. Người quản lý muốn gì và làm gì thì nhân viên sẽ làm như vậy. Tốt nhất nên là nói đi đôi với làm.
- Kích thích tinh thần làm việc nhóm, đồng đội.
- Tạo môi trường đoàn kết và chia sẻ ...

Cuối cùng, cái sẽ nói nhiều nhất chính là yếu tố động lực. Để nhân viên có hành vi trong công việc phù hợp, người quản lý cần phải xây dựng ra một hệ thống tạo động lực đủ tốt cho nhân viên. Hệ thống bao gồm các bước:

Bước 1: xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức
- Xác định các nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc hợp lý
Bước 2: Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các yếu tổ gây trở ngại trong công việc của nhân viên
- Đào tạo, hướng dẫn nhân viên đầy đủ
- Cung cấp đủ điều kiện cần thiết cho công việc
- Bố trí công việc phù hợp với tính cách và nhận thức của nhân viên
Bước 3: kích thích làm việc
- Trả công / trả lương thỏa đáng và công bằng
- Hệ thông ghi nhận thành tích hiệu quả và nhanh chóng.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả công việc
- Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên và công bằng.
Bước 5: Thăng tiến
- Tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên.
- Đào tạo năng lực mới, kiến thức mới cho nhân viên.
- Cho phép nhân viên thử thách trong những cơ hội mới.
- Có lội trình công danh cho từng vị trí
Bước 6: Quay lại bước 1 khi thấy nhân viên làm việc không hiệu quả.

Hệ thống với 6 bước này khá hiệu quả và được đúc rút từ nhiều thuyết tạo động lực khác nhau. Nếu nhà quản lý cảm thấy không phục với 6 bước này, chúng ta có thể tham khảo thêm 1 loạt các thuyết tạo động lực mà tôi đã từng đề cập như:

- Thuyết ABCD của Paul R. Lawrence và Nitin Nohria
- Thuyết hai nhân tố, Herzberg
- Thuyết X, Y, Z

Tổng kết lại, chúng ta có 8 điều để tăng cường hiệu quả trong công việc
+ Điều 1 tới 5 : người quản lý phải biết về nhân viên
+ Điều 6: biết cách giao việc
+ Điều 7: biết xây dựng môi trường văn hóa
+ Điều 8: biết cách xây dựng hệ thống tạo động lực

Anh chị và các bạn nếu thấy hay dở gì nhớ cho tôi vào comment và like nhé. Thanks all!

Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 2 ?

Hôm nay là một ngày thứ 7 mùa đông đẹp trời. Nắng nhẹ sửa ấm cái lành lạnh của những cơn gió. Nắng lúc này đúng như vòng tay mẹ hiền dịu. Ai cũng như con mèo lười, ra đứng dưới nắng để tìm thêm cho mình chút hơi ấm. Ngày hôm nay cũng là ngày Quân đội Nhân dân Việt Nam kỷ niệm 70 năm thành lập và nhận huy chương của nhà nước trao tặng. Tôi có cái may mắn được tham dự buổi lễ kỷ niệm đó ở trung tâm hội nghị quốc gia. Và ít nhất thì tôi cũng được nhìn thấy gần hết các bác lãnh đạo của nhà nước trừ bác Đỗ Mười và bác Dũng (2 bác gửi hoa chúc mừng). Khi giới thiệu đại biểu cao nhất thì chỉ có 3 bác lãnh đạo cao nhất cúi người chào đại biểu, còn lại chỉ giơ tay, các tướng thì chào theo kiểu quân đội, 1 tướng chỉ vẫy tay.

Buổi lễ kết thúc lúc 11h sáng. Về nhà ngồi vào bàn làm việc thì thấy mấy bức tranh infographic này về cách quản lý nhân sự sao cho hiệu quả:

1. Phát triển nhân viên: Đưa ra những phẩn hồi mang tính xây dựng cho nhân viên
2. Khen ngợi nhân viên: Công nhận nhân viên khi họ làm tốt một việc nào đó sẽ khiến nhân viên có khuynh hướng thường xuyên hoàn thành xuất sắc các công việc mà không đòi hỏi phải được đền bù thêm bằng vật chất hay tiền bạc.
3. Xây dựng môi trường làm việc tốt: Đồng cảm với nhân viên và làm cho họ luôn có cảm giác rằng họ có thể gặp gỡ, trao đổi với sếp khi cần thiết.

4. Khuyến khích nhân viên chủ động trong công việc: Tạo cơ hội cho họ làm chủ các dự án. Khi đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn. Nhân viên sẽ cảm thấy tự hào hơn và thỏa mãn hơn khi họ làm việc một cách chủ động và có trách nhiệm.
5. Thúc đẩy tinh thần đồng đội: Sếp phải làm gương bằng cách đối xử tốt và trân trọng nhân viên. Khi được sếp tôn trọng, nhân viên sẽ tôn trọng các nhân viên khác và tôn trọng sếp.

(theo Doanh nhân Sài Gòn)

Dựa vào những kinh nghiệm tôi đã trải qua. Tôi có chút lời bình và cũng nhân tiện bổ sung thêm cho bài viết trước kia của tôi: Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả - phần 1 : http://blognhansu.net/2013/06/29/cach-quan-ly-nhan-su-nhu-the-nao-cho-hieu-qua/ . Theo bài viết, tôi có liệt kê ra 7 yếu tố sẽ giúp quản lý nhân sự hiệu quả:

1. Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt – BigData
2. Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ
3. Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ
4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
5. Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên
6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán
7. Thưởng phạt chắc chắn.

Giờ tôi xin bổ sung thêm 4 yếu tố nữa:
8. Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau
Yếu tố đặc biệt:
9. Cố gắng tạo ra hệ thống có thể tự vận hành khi không có sếp.
10. Xây dựng ra sứ mệnh vượt ra ngoài phạm vi tài chính cho nhóm.
11. Tự tạo ra mục tiêu ngoài sức tưởng tượng của nhóm.

Quay lại việc bình bức tranh trên, thực ra trong 5 yếu tố của bức tranh trên tôi thấy:
1. Phát triển nhân viên = Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên.

2. Khen ngợi nhân viên = Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán + Thưởng phạt chắc chắn: Công nhận nhân viên khi họ làm tốt một việc nào đó sẽ khiến nhân viên có khuynh hướng thường xuyên hoàn thành xuất sắc các công việc mà không đòi hỏi phải được đền bù thêm bằng vật chất hay tiền bạc. (Điều này có vẻ đúng với những người chủ động tìm kiếm công việc và không cần hỗ trợ vật chất. Còn những người đến với công việc với mong muốn kiếm thêm chút thu nhập hoặc nâng cao lương thì việc khen ngợi hay không không bằng việc thưởng chắc phạt chắc. Khen nhiều mà không có hình phạt dẫn tới việc nhân viên đòi hỏi việc khen thưởng mà việc làm không nhiều)

3. Xây dựng môi trường làm việc tốt = 5. Thúc đẩy tinh thần đồng đội: tôi gom lại bằng yếu tố thứ 8: Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau.

4. Khuyến khích nhân viên chủ động trong công việc = 4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
Tạo cơ hội cho họ làm chủ các dự án. Khi đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn. Nhân viên sẽ cảm thấy tự hào hơn và thỏa mãn hơn khi họ làm việc một cách chủ động và có trách nhiệm. (điều này không đúng với các fresher và thực tập khi mà họ thiếu nhiều thứ, quan trọng nhất là thiếu sự chủ động. Bên cạnh đó họ có các mối quan tâm khác ngoài công việc như học thêm, học chính, khóa luận, tốt nghiệp ... nên không thể giao cả dự án cho họ được cho dù có huấn luyện cụ thể).

Tiếp tục với các yếu tố giúp quản lý nhân sự hiệu quả của tôi.

Yếu tố thứ 8 đối với tôi là - 8. Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau: trong các công việc nhân sự, có một công việc hẳn nhiên là của nhân sự đó là thúc đẩy sự liên kết giữa các thành viên trong công ty. Việc thúc đẩy đó có tác dụng rất tốt để tổ chức làm việc hiệu quả hơn. Nhiều người tóm gọn công việc đó bắng thuật ngữ "teambuilding". Tác dụng của teambuilding thì rõ ràng rồi. Lên mạng search 1 cái là ra. Ý tưởng để teambuilding lúc nào cũng nhiều. Bạn chỉ cần nghĩ 1 chút là ra. Đó có thể là buổi dã ngoại với mục đích rõ ràng, buổi liên hoan ... hoặc thậm chí là 1 buổi nhậu nếu nó giải quyết được bài toán : làm cho mọi người xích gần nhau hơn.

Đấy là góc nhìn của nhân sự, vậy góc nhìn của sếp thì thế nào ? Là sếp với góc độ của nhóm thì sếp vẫn nên duy trì các các hoạt động liên kết này. Khi có các hoạt động này thì sếp cần tham gia. Nhân viên mới vào thì nên có những bữa ăn cùng cả nhóm, thỉnh thoảng có bữa nhậu cũng hay. Tiền thì sếp bao hoặc share chung cho thoải mái. Nhóm toàn con gái thì khó hơn, nên đến nhà nhau chơi rồi ăn uống, nấu nướng cùng nhau.

Đọc đến đây hẳn những người có kinh nghiệm sẽ bảo: "nếu gần nhân viên quá thì dẫn đến nhờn. Nói nhân viên không nghe". Cách giải quyết đơn giản đó là khi làm việc thì nghiêm túc nhưng khi giao lưu thì vui vẻ.

Cùng với yếu tố thứ 8 là 3 yếu tố đặc biệt. Những yếu tố này tôi ngộ ra được sau khi đọc xong quyển "Xây dựng để trường tồn".

9. Cố gắng tạo ra hệ thống có thể tự vận hành khi không có sếp: Là một người quản lý hoặc sếp thường sẽ cố gắng tạo ra 1 cơ chế quản lý để nhân viên làm việc hiệu quả. Nhưng theo nghiên cứu thì nếu sếp cố gắng tạo ra 1 cơ chế quản lý để nhân viên làm việc hiệu quả ngay cả khi không có mình thì tổ chức đó sẽ có cơ hội phát triển và phát triển mạnh về sau. Tại sao lại như vậy ? Từ những gì thực tế diễn ra trong các tổ chức lớn, các nhà nghiên cứu nhận ra khi sếp có ý nghĩ muốn tạo ra cơ chế tự vận hành hiệu quả ngay cả khi không có mình thì sếp hay tìm ra những phương án, những cách thức để thúc đẩy nhóm như 8 yếu tố ở trên. Họ sẽ nghĩ ra chương trình đào tạo huấn luyện nhân viên, nâng tầm nhìn của nhân viên, đưa ra các dự án thúc đẩy ...

Yếu tố này có thể nói là yếu tố bao quát của 8 yếu tố trên. Tuy nhiên 1 số người lại không có yếu tố này nên họ cần biết những điều trên cho đến khi nào họ hiểu được sứ mệnh của mình.

10. Xây dựng ra sứ mệnh vượt ra ngoài phạm vi tài chính cho nhóm: Một nhóm khi đã có người lãnh đạo với xu hướng muốn biến nhóm thành "1 chiếc đồng hồ" (cách nói của Xây dựng để trường tồn) đã rất tốt, nhóm sẽ phát triển nhưng sẽ tốt hơn nếu như nhóm đó có những sứ mệnh của riêng mình. Và sứ mệnh đó phải vượt ra ngoài phạm vi tài chính hoặc doanh thu. Ví dụ như nhân sự với sứ mệnh thúc đẩy công ty, cá nhân trong công ty làm việc hiệu quả. Phòng nhân sự nếu có sứ mệnh như vậy sẽ vô hình thúc đẩy từng nhân viên trong phòng đó có suy nghĩ và hành động theo nó. Họ sẽ nghĩ ra nhiều phương án, ý tưởng để làm việc.

Thế là, sếp đỡ phải nghĩ việc cho nhân viên.

11. Tự tạo ra mục tiêu ngoài sức tưởng tượng của nhóm: Cuối cùng, một nhóm đã có sếp là người có tư duy tạo ra chiếc đồng hồ, có sứ mệnh cứ nhân độ thế và nhóm nên cần 1 yếu tố cuối cùng. Yếu tố đó chính là một mục tiêu ngoài sức tưởng tưởng của nhóm. Việc có mục tiêu đó không có gì lý giải ngoài 1 sự thật đơn giản hiển nhiên là sứ mệnh của họ yêu cầu họ phải làm điều đó. Ví dụ phòng kinh doanh, thay vì mục tiêu chỉ có 1 tỷ, hãy đặt mục tiêu 50 tỷ 1 năm. Thay vì đặt mục tiêu vừa sức: mở được 1 chi nhánh, hãy đặt mục tiêu mở 64 chi nhánh trên toàn quốc trong vòng 2 năm . Không cần biết mục tiêu viển vông thế nào chỉ cần nhóm biết rằng nhóm sinh ra với sứ mệnh của mình thì phải hoàn thành mục tiêu điên khùng ấy.

Nhóm của bạn có bao nhiêu yếu tố trong 11 yếu tố trên ?

13 đặc điểm của một nhân viên cần sa thải ngay lập tức

Xa lắc xa lơ tôi từng có một bài sưu tầm về chủ đề: Làm thế nào để biết nhân viên nào cần đuổi. Giờ đọc lại và cả bài này mới thấm. Không biết mình bị bao nhiêu điểm trong số này nữa. Dù sao thì cũng phải cố gắng. Thôi thì lôi lên đây để tự răn mình vậy.

Tự răn để làm một nhân viên tốt hơn ...

Đuổi việc nhân viên không phải lúc nào cũng là quyết định dễ dàng với các nhà quản lý. Thế nhưng, với một nhân viên có những đặc điểm dưới đây, việc sa thải là thật sự cần thiết.

1. Thường xuyên phàn nàn
Những nhân viên tệ thường xuyên phàn nàn và đối với họ chẳng có gì đủ tốt để hài lòng cả.

2. Luôn bào chữa
Họ không bao giờ chịu trách nhiệm cho hành động của mình, thay vào đó là tìm mọi lý do để bào chữa.

3. Thiếu nhiệt huyết
Khi một dự án mới được triển khai, họ thường tỏ ra không mấy hứng thú.

4. Không giúp đỡ những người khác
Câu cửa miệng của những người này là 'Đó chẳng phải việc của tôi' khi đồng nghiệp hoặc ai đó đề nghị sự giúp đỡ.

5. Chuyên ngồi lê đôi mách
Những người hay ngồi lê đôi mách, nói xấu người này với người kia sẽ ảnh hưởng xấu đến tinh thần đoàn kết của các nhân viên cũng như văn hóa của công ty.

6. Nói dối
Một nhân viên hay nói dối và thích bịa chuyện là mối nguy hiểm rất lớn cho công ty của bạn.

7. Thể hiện như mình biết tất cả mọi thứ
Họ thể hiện giống như mình biết hết mọi thứ và những điều bạn nhắc đến chẳng có gì là mới với họ cả.

8. Không có tinh thần làm việc theo nhóm
Một nhân viên chỉ khăng khăng làm theo ý mình mà không để ý đến ý kiến của các thành viên khác trong nhóm sẽ ảnh hưởng đến lợi ích của công ty.

9. Thiếu trách nhiệm
Những nhân viên thiếu trách nhiệm thường đi làm muộn, không hoàn thành kế hoạch và chẳng bao giờ giữ lời hứa của mình.

10. Thiếu sáng tạo
Một nhân viên tốt sẽ luôn suy nghĩ, tìm tòi những cái mới trong khi một nhân viên tệ chỉ ngồi một chỗ và chờ xem người khác nói phải làm gì tiếp theo.

11. Không bao giờ đặt câu hỏi
Họ không hứng thú với việc đặt câu hỏi và học thêm những điều mới.

12. Thiếu tập trung
Những nhân viên kiểu này thường dễ dàng bị sao nhãng trong công việc.

13. Không phát triển
Một nhân viên không bao giờ cố gắng để trở nên tốt hơn sẽ chẳng thể giúp ích gì nhiều cho công ty của bạn.

Lam Hoàng (ndh.vn)

Đôi khi phải vậy ...

Langmaster và một chút lạm bàn về nhân sự

Không biết anh chị em trong số chúng ta, nhất là ở Hà Nội có ai biết về Langmaster và Nguyen Tien Dzung không ạ ? Tôi thì tôi chỉ mới nghe tiếng và tình cờ có add nick của Dũng. Nghe kể vê Dũng thì tôi đã được 1 anh bạn hồi đại học tên Đan kể và khen về Dũng. Anh khen: Dũng là một người trẻ và giỏi. Qua facebook và những thông tin Dũng up lên thì Dũng làm được nhiều thứ. Và là 1 CEO có nhiều trăn trở. Stt của Dũng được nhiều bạn trẻ like và cổ vũ. Chuyện của Dũng và tôi sẽ luôn lệch nhau vì tôi và Dũng ở 2 lĩnh vực hoàn toàn khác. Cho đến 1 đêm, Dũng trăn trở chuyện Nhân sự.

Hơi ngứa nghề 1 chút nên tôi tò mò click vào đọc và thấy stt của Dũng khá siêu hình. Nhưng đại khái có thể hiểu ý là có một người thầy nói với Dũng rằng "tổ chức lại bộ máy hệ thống". Đêm đó Dũng chợt nhận ra 1 cái gì đó vội lên facebook viết stt.

Tôi tiếp tục đoán thì có thể Dũng nhận ra:
- Cơ cấu tổ chức có vấn đề gì đó
- Cần phải cải tổ bộ máy và luân chuyển nhân sự ?
- Đã tập trung vào 1 số việc linh tinh: tôi đoán mấy việc đó là tốn thời gian cho facebook ... Hi hi, lên facebook tốn cả đống thời gian để viết 1 cái stt thì đúng là linh tinh giống tôi rồi.

Tất cả chỉ là đoán mò. Và tôi không có ý định comment cho đến khi đọc thấy mấy cái comment của những người khác. Biết nói thế nào nhỉ, nó còn siêu hình hơn cả stt của Dũng. Rồi mọi người like ầm ầm mà tôi thì không hiểu tại sao. Vậy là vào comment.

Nguyen Tien Dzung: Nửa đêm bừng tỉnh ngủ dạy vì mới hiểu ý thầy và mới hiểu được mấy từ " TỔ CHỨC LẠI BỘ MÁY HỆ THỐNG" của các thầy. Bây giờ mình mơi hiểu tại sao Vingroup cư 2 tháng cải tổ bộ máy và luân chuyển nhân sự một lần. Tất nhiên là không dám so sánh vơi Vingroup nhưng phải học hỏi họ để tìm cái phù hợp để áp dụng cho Langmater . Mình đã quá ngu dốt khi bấy lâu nay toàn tập trung vào làm những việc linh tinh, cứ tưởng là mình giỏi, còn cái cần tập trung thì không làm. Đung là NGU DÔT + NHIỆT TÌNH = PHÁ HOẠI !

Albert Einstein có nói : " BẠN KHÔNG THỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Ở CÂP ĐỘ TƯ DUY MÀ BẠN TẠO RA NÓ "

Đang xoay chuyển góc nhìn và dịch chuyển sự tập trung ! Phải tách mình ra khỏi hệ thống, nhìn vào hệ thống thì mới nhìn sâu sắc được những vẫn đề chiên lược !

BẢN CHẤT CỦA CHIÊN LƯỢC CHÍNH LÀ GẮN KẾT HỆ THỐNG VỚI MÔI TRƯỜNG TỒN TẠI CỦA NÓ !

Đường còn dài và còn ngu thì con phải học nhiều !

Hùng Cường: Hi. Cho mình hỏi 1 vài thông tin được không ạ?
1. Langmaster hiện tại có bao nhiêu nhân viên?
2. Số năm thành lập ?
3. Tổng doanh thu và lợi nhuận lên tới mấy con số ?
Sau khi có 3 con số này ta mới có thể tính toán ra được chúng ta cần làm gì và nên làm gì. Vincom với những con số lớn thì việc luân chuyển cán bộ thì có thể được. Nhưng một công ty nhỏ thì luân chuyển có thể sẽ không tốt.

Có lẽ giai đoạn này, bạn nên trả lời 2 câu hỏi này là ok (chỉ là phỏng đoán với những gì bạn viết và cái hình cơ cấu tổ chức này):
- Bạn muốn 5năm và 10 năm nữa cơ cấu tổ chứ công ty sẽ như thế nào ? Cơ cấu tổ chức sẽ giúp nhân viên xác định được tương lai mình sẽ ở đâu, mình sẽ thăng tiến ra sao?
- Bạn muốn những người vào công ty bạn có cái gì là bắt buộc ? Liệt kê ra 3 điều. Đây chính là bước đầu tiên để xây dựng văn hóa và xây dựng khung năng lực.

Vài lời cuối: Đọc stt của bạn nhiều, thấy cái mô hình cơ cấu tổ chức nên ngứa nghề mới vào cmm. Có gì mong bạn bỏ qua. Hơn nữa, mình thấy bạn có khá nhiều người cmm kiểu siêu hình . Giống cmm của thầy Việt ở trên.

Cơ sở nào tôi lại comment như vậy ? Khi tôi bắt đầu gõ phím, đầu tiên trong trí óc tôi hiện ra bài viết này: Setup công việc nhân sự cho starup – công ty mới khởi nghiệp như thế nào ? . Qua trải nghiệm thực tế, tôi nghiệm ra rằng ở mỗi 1 quy mô công ty nhất định thì Nhân sự sẽ phải thực hiện 1 số công việc về nhân sự (chứ không phải ở quy mô nào công ty cũng phải thực hiện tất cả các công việc của lĩnh vực Hr). Bạn vui lòng đọc thêm ở bài viết trên để biết rõ hơn. Chính vì thế tôi mới bắt đầu bằng câu hỏi:
1. Langmaster hiện tại có bao nhiêu nhân viên?
2. Số năm thành lập ?
3. Tổng doanh thu và lợi nhuận lên tới mấy con số ?

Lúc này đây tôi đang tìm hiểu về Langmaster: Số năm thành lập là 4 năm (11/11/2010); có 3 cơ sở đào tạo; khoảng 40 chục người. Nếu đúng là như thế này thì Langmaster chắc đã đến lúc phải tập trung hơn vào nhân sự rồi. Rồi ! Quyết là sẽ tập trung vào nhân sự. Vậy tiếp theo sẽ là thế nào ? Tất nhiên sẽ giống như các dự án tái cấu trúc:

Bước 1: Lập đội dự án, ra các quyết định bằng văn bản.
Bước 2: Rà soát và tập hợp hết những văn bản tài liệu về nhân sự đã có.
Bước 3: Check với một mô hình nhân sự nào đó gọi là chuẩn và so sánh. Ở bước này, có 2 phương án. 1 là bê nguyên một mô hình nào đó ở ngoài vào và cứ thể so sánh hoặc 2 là tự tạo ra cho mình một mô hình chuẩn. Làm theo cách 1 thì dễ hơn nhiều. Thuê tư vấn hoặc tuyển 1 nhân sự ở mô hình chuẩn đó về và để người ta setup cho đúng như vậy.

Bài viết này cũng có thể là một gợi ý cho các chính sách của công ty: Danh sách các quy chế, quy định cần có trong công ty … ?

Bước 4: Tiến hành xây dựng những gì chưa có và chỉnh sửa những gì đã có.
Bước 5: Ban hành và thực thi.
Bước 6: Theo dõi, chỉnh sửa.

Quay về với stt của Dũng và lời khuyên của tôi. 2 đoạn này của Dũng : " TỔ CHỨC LẠI BỘ MÁY HỆ THỐNG" và "cải tổ bộ máy và luân chuyển nhân sự" làm tôi nhớ đến 2 thuật ngữ: cơ cấu tổ chức và từ điển năng lực. Và tôi comment: "Có lẽ giai đoạn này, bạn nên trả lời 2 câu hỏi này là ok (chỉ là phỏng đoán với những gì bạn viết và cái hình cơ cấu tổ chức này):
- Bạn muốn 5 năm và 10 năm nữa cơ cấu tổ chứ công ty sẽ như thế nào ? Cơ cấu tổ chức sẽ giúp nhân viên xác định được tương lai mình sẽ ở đâu, mình sẽ thăng tiến ra sao?
- Bạn muốn những người vào công ty bạn có cái gì là bắt buộc ? Liệt kê ra 3 điều. Đây chính là bước đầu tiên để xây dựng văn hóa và xây dựng khung năng lực."

Giải thích về 2 câu hỏi này thì tôi đã giải thích đơn giản ở trên rồi. Nếu Langmaster đang có cơ cấu tổ chức chưa rõ ràng thì nên tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức. Và cơ cấu tổ chức đó nên là định hướng 5 hoặc 10 năm. Đi kèm với cơ cấu tổ chức, tất nhiên là mô tả nhiệm vụ, chức năng cơ bản của từng phần trong cơ cấu đó. Tiếp theo là xây dựng cơ cấu tổ chức của từng phần và nhiệm vụ, mô tả công việc của từng vị trí trong đó.

Có mô tả công việc và cơ cấu tổ chức sẽ giúp nhân viên biết mình sẽ đi về đâu và nếu cố gắng sẽ lên được chức danh nào. Nhắc đến lên được chức danh nào là tôi lại nhớ đến dự án xây dựng lộ trình công danh. Mà lộ trình công danh lại là một phần của từ điển năng lực. Vì thế tôi lại khuyên Dũng nên liệt kê 3 điều bắt buộc đối với nhân sự khi vào công ty. 3 điều này hay yếu tố này chính là năng lực cốt lõi của nhân sự. Giải thích thuật ngữ "năng lực cốt lõi" thì dài dòng quá. Nói nôm là như thế này:
- Mỗi 1 người sẽ ở 1 vị trí
- Mỗi vị trí sẽ có mô tả công việc và các nhiệm vụ phải làm
- Để làm được các nhiệm vụ này thì phải có năng lực nhất định
- Năng lực nhất định đó là: kiến thức về nghề + kỹ năng (kinh nghiệm) của nghề + thái độ của nghề + năng lực cốt lõi của công ty.
- Năng lực cốt lõi của công ty có thể = vui vẻ or nhiệt tình or chuyên nghiệp or ham học hỏi or ... Và năng lực lõi thì nhân viên nào cũng phải có >> Là cái cần phải xây đầu tiên.
- Năng lực nhất định đó có thể được phân cấp để xây dựng lộ trình nghề nghiệp, tuyển dụng, đào tạo, nâng lương ...

Lạm bàn 1 chút, thấy Dũng bảo "Vingroup cư 2 tháng cải tổ bộ máy và luân chuyển nhân sự một lần". Liệu có đúng không nhỉ ? Anh chị nào ở Vin xin xác nhận với ạ.