Đơn vị sự nghiệp theo cơ chế nhà nước, để đi đến BSC và KPI thành công thì cách làm có gì khác?

Hôm trước nhân lúc trời Hà Nội giao mùa nên tôi có biên bài “Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập không?” thì tôi lại nhận được trao đổi như sau:

Trao đổi 1: “Có một vấn đề rất khó trong thực tế ở 1 số đơn vị công lập là:
1. Một số bộ phận (em tạm gọi nó như là một SBU) thì “ăn nên làm ra” nhưng một số bộ phận thì “lần không ra”, có thể do nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất là do thị trường, ngành hàng đó không có nhu cầu thị trường nữa, ví dụ như một số ngành trong trường đại học không tuyển sinh được nữa, hoặc một số dịch vụ khám chữa bệnh đã bị thay thế.

2. Người giảng viên hay bác sĩ đều có trình độ chuyên môn cao (GS, TS) , lại là viên chức. Vấn đề là không phải họ không đáp ứng được yêu cầu công việc mà là không có công việc cần dùng đến chuyên môn của họ. Nó sẽ là bài toán cơ cấu tổ chức và vị trí việc làm nhưng không thể giải quyết như việc sử dụng lao động ở doanh nghiệp (viên chức thì không thể chấm dứt hợp đồng lao động vì không có công việc, cũng không thể luân chuyển sang làm chuyên môn khác không có chút liên quan).

3. Việc trả lương hiện nay vẫn phải theo cơ chế nhà nước (chưa thấy thay đổi gì trong thực tế) là theo chức danh, theo cấp bậc, theo thâm niên.

Kết quả là có một số người không làm việc mà lương ngút ngàn, số khác lại cày nhiều mà lương không đáng bao nhiêu. Và người giỏi ra đi. Vậy để đi đến BSC và KPI thành công thì cách làm có gì khác giữa tổ chức công và tư ngay từ khi xây dựng lại vị trí việc làm ạ? Và có thể sử dụng BSC và KPI để giải quyết bài toán phân phối lại thu nhập không ạ?

Trao đổi 2: “Anh làm trong bệnh viện công lập , nhân sự do bệnh viện tuyển dụng , thường là trung cấp nên họ không đáp ứng được công việc mà anh thì không thể sa thải họ được nên a thấy công việc cứ ùn tắc ! Nhân viên ỷ đã biên chế nên họ cũng không tích cực để học hỏi và thay đổi. Bây giờ mình phải đào tạo nhưng họ ko chịu khó học hỏi.

Em có phương pháp nào để thay đổi đc không ? Hay mình phải làm quy trình thật chi tiết để họ lam theo?

2 trao đổi trên, mặc dù là 2 góc nhìn nhưng đều cho chúng ta thấy 1 hậu quả của chính sách việc làm trọn đời. Chính sách này tốt vì nó tạo ra sự trung thành nhưng không khéo thì dẫ tới trì trệ. Tự nhiên tôi lại nghĩ đến các đơn vị doanh nghiệp nhà nước. Hẳn họ cũng gặp phải tình trạng này trong giai đoạn đầu chuyển đổi. Dần dần họ được nhà nước “cởi trói”. Tôi nhớ không nhầm thì quãng tầm năm 2014, nhà nước cho phép các công ty thuộc sở hữu của mình được phép tự xây dựng chính sách lương thưởng đãi ngộ cho người lao động.

Có thể, các đơn vị sự nghiệp đang bước dần theo hướng đi của các doanh nghiệp nhà nước. Rồi thì họ cũng sẽ được nhà nước tạo điều kiện. Tuy nhiên có thể chưa phải lúc này. Chính vì thế các đơn vị sẽ phải giải bài toán mà tôi hay gọi là “tích hợp hệ thống”. Tức là nghĩ ra giải pháp để sao cho có thể chạy được các hệ thống khác nhau (cơ chế nhà nước và cơ chế tự chủ) nhịp nhàng.

Nếu là tôi trong các tình huống trên, tôi sẽ giải thế nào?

Đầu tiên, dù đã từng khẳng định rồi nhưng tôi vẫn xin được viết lại là hệ thống Quản trị Nhân sự của nhà nước có rất nhiều thứ để học tập. Chỉ có điều, các chuyên gia xây hệ thống của nhà nước phải giải quyết bài toán số lớn lên đến hàng triệu nhân viên và hàng ngàn vị trí. Vì thế họ đã đơn giản hóa xây hệ thống bằng cách nhóm các vị trí vào các nhóm gọi là ngạch. Chính vì thế đôi khi chúng ta sẽ thấy hệ thống QTNS nhà nước chung chung và không sát với một số vị trí thực tế.

Tôi thấy, trước 2014, các công ty nhà nước đã biến hóa chính sách lương để xử lý bài toán không công bằng trong thu nhập bằng cách tạo ra các khoản phụ cấp và thưởng thêm kết hợp với thang lương theo luật. Ví dụ như họ thêm các khoản phụ cấp trách nhiệm và thưởng hiệu quả. Các khoản phụ cấp và thưởng sao cho không để xảy ra việc: “có một số người không làm việc mà lương ngút ngàn, số khác lại cày nhiều mà lương không đáng bao nhiêu”. Chính sách này cũng có thể giải quyết luôn cả bài toán: “Nhân viên ỷ đã biên chế nên họ cũng không tích cực để học hỏi và thay đổi”. Rõ ràng nếu chúng ta không thể đưa cây gậy ra thì cần tăng thêm củ cà rốt.

Lý thuyết là như vậy nhưng để theo thì chúng ta cần phải tiếp tục giải quyết bài toán tiếp theo là: tiền ở đâu ra? Chúng ta cần phải có quỹ lương và thưởng đủ lớn để theo đuổi chính sách này. Các công ty nhà nước thì có thể có các nguồn thu để biến tấu. Còn đơn vị sự nghiệp thì đôi khi nguồn sống lại chỉ từ nhà nước cấp. Ở 2 tình huống trên, bệnh viện và trường đại học là 2 đơn vị sự nghiệp có thu nên tôi tin thực hiện giải pháp thay đổi chính sách lương không khó. Và tôi nghĩ có thể họ cũng đã làm theo hướng đó rồi.

Trong khi chờ các đơn vị sự nghiệp được chuyển đổi hoàn toàn như các công ty nhà nước năm 2014, tôi nghĩ họ có thể tiếp tục nâng cấp chính sách lương của mình lên thành lương 3P với phiên bản P1 biến đổi. Chính sách lương 3P là một chính sách đãi ngộ trả thu nhập cho người lao động theo: Vị trí (P1), năng lực (P2), hiệu suất (P3). 3P giúp đảm bảo sự công bằng về đãi ngộ trong tổ chức. Chi tiết các các phương án xây thang lương P1 trong quá trình tái tạo hệ thống thu nhập (lương) 3P vui lòng xem tại bài: http://blognhansu.net.vn/?p=24720. Chính sách lương 3P với P1 biến đổi như sau:
+ P1: Trả lương cơ bản cố định hàng tháng theo biến đổi bậc (theo thang lương nhà nước).
+ P2: Trả lương theo năng lực cũng thay đổi theo bậc.
+ P3 cũng như P1 và P2: Bậc càng cao thì thưởng hiệu suất cũng cao theo.

Lúc này, người giảng viên hay bác sĩ đều có trình độ chuyên môn cao (GS, TS), lại là viên chức, ở tổ chức lâu nên sẽ có mức lương P1 + P2 ở bậc cao. Tuy nhiên, do tổ chức không có công việc cần dùng đến chuyên môn của họ nên gần như hiệu suất của họ bằng không. Lúc này thưởng hiệu suất P3 của họ cũng tương ứng bằng không. Thông thường ở tổ chức tư nhân, do hiệu suất bằng không thì sẽ dẫn tới cho thôi việc. Nhưng do là viên chức thì không thể chấm dứt hợp đồng lao động và cũng không thể luân chuyển sang làm chuyên môn khác không có chút liên quan nên chúng ta sẽ tiếp tục để họ ở lại vị trí và lấy ngân sách nhà nước ra để trả. Còn luân chuyển được thì sẽ chuyển sang vị trí khác.

Khi áp dụng 3P, mọi thứ bắt đầu được sắp xếp lại. Dù vậy, nếu không tính toán hết, chúng ta sẽ vẫn gặp phải tình huống: “Có một số người không làm việc mà lương ngút ngàn, số khác lại cày nhiều mà lương không đáng bao nhiêu”. Ví dụ như cùng là giảng viên, nhưng do dạy môn Nhân lực nên có nhiều lớp còn môn Thiên văn học thì không. Do là giảng viên môn Thiên văn học và có trình độ tiến sỹ nên lương P1 + P2 là 10 triệu. Còn giảng viên môn Nhân lực thì mới vào nghề nên lương P1 + P2 chỉ có 5 triệu. P3 của giảng viên Thiên văn bằng không do không có lớp. P3 của giảng viên Nhân lực = 2 triệu với số lớp nhiều. Như vậy tổng P1 + P2 + P3 của GV Thiên văn = 10 triệu và của GV Nhân lực = 7 triệu. Để giải quyết việc này, tôi thường xây dựng thưởng P3 tăng theo bậc sao cho đủ tạo động lực. Chỗ này chính là giải quyết bài toán phân phối lại thu nhập. Ngoài ra thưởng P3 còn căn theo hệ thống Quản trị hiệu suất. Tôi hay tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC – KPI.

Như tôi đã nói ở trên, tôi tin các đơn vị sự nghiệp như bệnh viện hay trường đại học cũng đã bắt đầu chuyển đổi hệ thống và đã có các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc và thưởng gắn với các chỉ số đó. Ví dụ như một giảng viên phải đứng lớp bao nhiêu giờ và mỗi giờ đứng lớp được bao tiền. Ngoài ra còn quy định thạc sỹ thì đứng lớp cho sinh viên còn Tiến sỹ thì có thể đứng lớp cho học viên trình độ thạc sỹ. Do đứng lớp ở trình độ cao hơn nên thu nhập cao hơn. Ngoài ra còn các tiêu chí khác như đề tài nghiên cứu … Những chỉ số này tập hợp lại thì thành bộ chỉ số. Tôi tạm gọi bộ chỉ số đó là bộ KPI. Có thể bộ KPI đó không giống như thẻ KPI các vị trí mà tôi ứng dụng cho các tổ chức nhưng dù sao nó vẫn là chỉ số đo hiệu quả công việc. Ví dụ thẻ KPI mà tôi hay ứng ựng cho các tổ chức ở hình dưới:

Viết những điều trên, ý tôi muốn trả lời câu hỏi: “Vậy để đi đến BSC và KPI thành công thì cách làm có gì khác giữa tổ chức công và tư ngay từ khi xây dựng lại vị trí việc làm ạ?” rằng: không có gì khác cả. Nếu chỉ là xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất để đo đếm hiệu suất của từng người và các vị trí thì ứng dụng phương pháp BSC – KPI hoàn toàn có thể khả thi. Bản chất là các đơn vị sự nghiệp cũng đã có những hoạt động quản trị hiệu suất rồi chỉ có điều họ đang ứng dụng các phương pháp quản trị hiệu suất khác mà thôi.

Khi áp dụng BSC – KPI vào tổ chức, trên góc độ vĩ mô, BSC giúp đơn vị có thể quản trị và thực thi được chiến lược thông qua đo đếm hiệu quả thực thi chiến lược, khắc phục các khủng hoảng do thiếu sự cân bằng. Còn trên góc độ vi mo, KPI giúp đo đếm được hiệu quả công việc từng con người vị trí. Từ việc đo đếm hiệu quả công việc, nếu chỉnh sửa chính sách thưởng P3 thì dĩ nhiên giải quyết bài toán phân phối lại thu nhập. Bên cạnh đó, nếu tổ chức có thể đưa thêm chính sách không đạt hiệu quả thì xuống bậc (hiệu quả và năng lực song song) thì có nghĩa là sẽ có người do không có việc thì sẽ liên tục xuống bậc cho đến khi về bậc khởi điểm (bậc 1). Do theo đổi chính sách việc làm trọn đời nên chúng ta có thể bỏ (không sử dụng) chính sách nghỉ việc khi không đạt hiệu quả ở bậc 1.

Trong tình huống 2, bài toán có vẻ rộng hơn tình huống 1. Cụ thể bài toán 2 là nói về việc quản lý thực hiện công việc. Xét về mặt lý thuyết, muốn giải quyết bài toán thì chúng ta cần xây dựng hệ thống tuân theo phương trình Vroom. Tức là cần có đủ các công cụ quản trị nhân sự như sau:
– Khung năng lực
– Mô tả công việc
– Quy trình triển khai
– Tài liệu đào tạo
– Chỉ tiêu thực hiện công việc
– Chính sách thúc đẩy
– Nội quy nguyên tắc làm việc

Cùng với công cụ, chúng ta cần phải có người sếp với các kỹ năng lãnh đạo và kinh nghiệm quản lý. Nếu bạn muốn tham khảo, vui lòng xem tại đây: Cách quản lý nhân sự hiệu quả.

Câu hỏi trong tình huống 2: “Em có phương pháp nào để thay đổi đc không ? Hay mình phải làm quy trình thật chi tiết để họ lam theo?“, đã bao hàm ý trả lời. Xây dựng quy trình chỉ là 1 phần trong việc quản lý thực hiện công việc. Chúng ta cần làm nhiều hơn thế. Ví dụ như chúng ta cần có hệ thống Quản trị hiệu suất (chỉ tiêu thực hiện công việc), hệ thống đãi ngộ (chính sách thúc đẩy)…

Hiện thời, tôi đang đi “truyền bá” một hệ thống gọi là Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản (Re.HRM). Hệ thống này hay được áp dụng cho các tổ chức vì lợi nhuận. Cơ bản hệ thống sẽ giống như trong hình:

Hệ thống Quản trị nhân sự này lấy hệ thống thu nhập 3p làm lõi. Hệ thống Thu nhập (lương) 3P là tổng hợp các công cụ tác động đến toàn bộ các hoạt động QTNS : Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ – Thải
 
3Ps Sytem (Hệ thống thu nhập 3Ps) bao gồm :
– Hệ thống Đánh giá giá trị công việc
– Hệ thống Quản trị hiệu suất PM (Performance Management) – BSC&KPI
– Hệ thống Quản trị năng lực CM (Competencie Management)
– Hệ thống Đãi ngộ (C/s Lương 3P)

Khi xây hệ thống này, các bài toán về Quản trị nhân sự (bao gồm 2 bài toán trên) sẽ được giải quyết ngay từ trước khi nó phát sinh. Các đơn vị sự nghiệp, như đã nói ở trên, đang ứng dụng hệ thống Quản trị Nhân sự theo định hướng nhà nước. Hệ thống này không hề tồi tệ mà có nhiều cái hay cần học hỏi. Vì thế nếu có thể, tôi khuyên các tổ chức hãy “tích hợp” để tái tạo hệ thống.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / blogger at blognhansu.net.vn

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *