Những vấn đề xảy ra khi đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên

Trưa nay, sau khi làm xong báo cáo tổng kết quá trình đào tạo quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC – KPI cho đối tác. Nghỉ ngơi một chút, tôi gặp một câu hỏi của bạn sinh viên năm hai xin tài liệu tham khảo để trả lời câu hỏi: “Những vấn đề xảy ra khi đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên?”. Đúng nghề của tôi nên tôi liên biên luôn bài này vì mặc dù câu hỏi chỉ là lý thuyết nhưng nó chứa nhiều thực tế mà chúng ta sẽ thấy rất gần.

Khi tổ chức hoạt động một trong những việc cần làm là đánh giá hiệu quả công việc của các thành viên. Dù có muốn hay không thì trong tâm trí những người quản lý và cả những người tham gia công việc đều hình thành ý muốn đánh giá xem mỗi người làm việc như thế nào. Ví dụ nhé, bạn thấy tôi viết bài. Tôi tin bạn sẽ có suy nghĩ trong đầu rằng: “Để xem anh này viết bài thế nào?”. Suy nghĩ này chính là về đánh giá hiệu quả công việc viết bài của tôi. Vậy khi đánh giá hiệu quả công việc, điều gì sẽ xảy ra trong tổ chức?

Về mặt tổng quát, các vấn đề có thể xảy ra khi đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên:
– Vấn đề tốt xảy ra: Mọi người vui vẻ, có động lực. Điều này không phải bàn.
– Vấn đề xấu xảy ra: Cơ bản là dó 2 nhóm vấn đề sau
+ Vấn đề do bản chất thước đo đánh giá hiệu suất
+ Vấn đề do người tham gia vào quá trình đánh giá

Diễn giải chi tiết hơn:
1. Vấn đề do bản chất thước đo đánh giá hiệu suất: Rõ ràng khi tiến hành đánh giá một công việc nào đó, bằng một cách nào đó chúng ta sẽ tìm ra thước đo hay phương pháp để đánh giá. Tùy vào trình độ kiến thức của người làm ra, các thước đo sẽ:
– Quá cảm tính: Đầu tiên, có lẽ các thước đo sinh ra sẽ rất cảm tính. Đôi khi thước đo chỉ đơn giản là ai ngoan hơn ai, ai dễ bảo hơn ai hay ai đẹp trai hơn…
– Quá ôm đồm, thiếu trọng tâm: Thứ hai, có thể thước đo của chúng ta không cảm tính nhưng lại quá ôm đồm. Tức là cái gì cũng muốn đánh giá. Cái gì cũng muốn gắn và hiệu quả công việc. Ví dụ như: Chúng ta đánh giá kết quả việc học của con trẻ trong nhà. Tôi đi hỏi mọi người câu: “theo anh chị, con của anh chị đi học có kết quả học như thế nào là tốt?”. Và nhận được câu trả lời với số đông như sau: Con đi học đều (không bỏ buổi), con được điểm cao (trung bình > 7), con hiểu bài trả lời được các câu hỏi (trung bình trả lời được 70% câu hỏi), con có hạnh kiểm tốt, con dậy sớm đi học đúng giờ, con có nhiều bạn… Đây chính là vấn đề của thước đo. Chúng ta đã cho rất nhiều tiêu chí đánh giá vào để đánh giá 1 công việc. Và vì có nhiều tiêu chí nên chúng ta sẽ mất đi trọng tâm. Trong ví dụ trên là mất đi trọng tâm của việc đánh giá hiệu quả công việc học.
– Quá trọng tâm: Ở một chiều ngược lại, chúng ta sẽ có một số người theo trường phái Quản trị theo mục tiêu (MBO) và chỉ quan tâm tới kết quả. Lúc này vấn đề xuất hiện vì các thước đo quá trọng tâm. Thí dụ đơn giản nhất chúng ta hay gặp đó là câu truyện thước đo cho vị trí kinh doanh. Các công ty nhiều khi đơn giản và trọng tâm tới mức chỉ đưa ra duy nhất 1 thước đo là: Doanh thu mang về. Chính việc quá trọng tâm này dẫn tới nhiều bài toán về quản trị nhân sự như có nhân viên sẽ không biết cách thực hiện, có nhân viên thì chỉ tập trung “cày số”. Khi tập trung như vậy, có những công việc khác cũng quan trọng không kém nhưng vì không có thước đo nên khi nhân viên thực hiện, họ sẽ không được ghi nhận kết quả. Từ việc không ghi nhận này mà tổ chức vẫn tồn tại sự bất công. Vấn đề là đây!
– Cào bằng: Rồi tiếp, trong quá trình đi tư vấn, tôi gặp tổ chức do chưa có hệ thống quản trị hiệu suất nhưng vẫn muốn đánh giá hiệu quả công việc để chia thưởng. Vì thế họ đưa ra nhiều thước đo có tính chất cào bằng. Đại khái giống kiểu như có đánh giá. Ví dụ điển hình nhất đó là đưa ra thước đo chung cho mọi công việc như: Số lượng công việc hoàn thành đúng tiến độ, Chất lượng hoàn thành công việc. Cứ như vậy, các cá nhân thực hiện nhiều công việc khác nhau được đưa vào chung khuôn để xem ai hoàn thành công việc tốt hơn ai.
– Thiếu kết nối mục tiêu chung: Một trong những vấn đề của thước đo hiệu quả công việc nữa đó chính là thiếu kết nối với mục tiêu chung. Một tổ chức sinh ra là vì lợi nhuận thì mục tiêu chung của tổ chức đó thường là tăng lợi nhuận, tăng doanh thu và giảm chi phí. Mọi thước đo nên sinh ra để phục vụ cho mục tiêu này. Tuy nhiên do quá trình xây dựng, các thiết kế sư đã không chú ý đến điều này. Do đó, các thước đo của vị trí đôi khi đi ngược lại hoặc không tác động đến mục tiêu chung như thước đo số giờ tập thể thao trung bình/ đầu nhân viên.
– Thế giới nó thế: Cuối cùng, nhiều tổ chức để có được thước đo đánh giá công việc nhanh nhưng không có người thiết kế nên đã chọn phương án đi sao chép từ các tổ chức khác về. Họ tìm những mẫu thước đo có vẻ giông giống và phù hợp với tổ chức mình rồi áp dụng. Thực tế thì mỗi 1 tổ chức đều có những điểm riêng biệt dẫn tới cách thức tổ chức công việc sẽ khác nhau. Mặc dù có thể tên công việc giống nhau giữa 2 tổ chức nhưng cách làm có thể khác. Vì vậy “thế giớ nó thế nên mình cũng thế” chính là một trong những vấn đề của thước đó trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc.

2. Vấn đề do người tham gia vào quá trình đánh giá: Khi tiến hành đánh giá hiệu suất nhân viên, ngoài vấn đề liên quan đến thước đo đánh giá thì quan trọng không kém chính là vấn đề liên quan đến người tham vào quá trình đánh giá. Bản thân tôi cũng đã thực hiện các hoạt động đánh giá với tư cách người đánh giá và người được đánh giá. Cái cảm giác đánh giá và được đánh giá nhiều khi không vui như chúng ta tưởng. Khi thực hiện các hoạt động này nếu không có kỹ thuật, có thể chúng ta sẽ
– Dân chủ: Vấn đề đầu tiên, chúng ta có thể để xảy ra tình trạng dân chủ quá đà trong lúc tiến hành đánh giá. Người đánh giá và người được đánh giá thay vì lắng nghe, tôn trọng tìm ra những điểm tốt thì cả 2 cố gắng phản biện nhau để hướng đối phương đến góc nhìn của mình. Từ đó cuộc đánh giá trở nên căng thẳng không đáng có.
– Ngại va chạm cá nhân: Vấn đề tiếp theo, ở chiều ngược lại với vấn đề dân chủ, người đánh giá và được đánh giá có thể rơi vào vấn đề ngại va chạm cá nhân. Chúng ta nói lái, nói giảm, nói tránh về kết quả công việc sao cho mọi người cùng vui. Vấn đề ngại va chạm cá nhân làm cho việc đánh giá hiệu quả công việc trở nên hình thức, qua loa, làm cho có. Và như thế, tác dụng của đánh giá hiệu quả công việc (tạo động lực, tìm ra lỗi sai, đưa ra phương hướng khắc phục đào tạo) không còn hữu dụng
– Thiếu chính xác: Ngoài ra để tránh va chạm cá nhân nên khi đánh giá, ở những chỗ chưa tốt chúng ta bắt đầu đánh giá thiếu chính xác, du di để kết quả tốt hơn. Cùng với đó, có thể chúng ta chưa đủ công cụ và hệ thống để theo dõi dữ liệu kết quả nên khi tổng kết, các kết quả cuối không còn chính xác. Điển hình của vấn đề này ở các tổ chức thể hiện ở việc điền tay kết quả cuối.
– Chính xác nhưng chả để làm gì: Hướng ngược lại của thiếu chính xác đó là chính xác nhưng không để làm gì. Trong quá trình đánh giá, chúng ta có thể đưa ra những nhận định và thước đo chính xác. Nhưng cái chính xác đó đôi khi lại không phục vụ cho công việc (mục đích cuối cùng của đánh giá). Chúng ta nhận xét một ai đó ăn mặc đẹp với số lần chính xác họ được mọi người khen nhưng việc ăn mặc đẹp đó lại không phù hợp với một vị trí như nhân viên vệ sinh.
– Không hoặc quá kiểm soát kết quả: Cuối cùng ở một góc nhìn khác, vấn đề của đánh giá hiệu suất làm việc đôi khi ở chỗ chúng ta không hoặc quá kiểm soát kết quả. Chúng ta không kiểm soát kết quả mà để đến cuối kỳ đánh giá mới bắt đầu yêu cầu các dữ liệu để ra kết quả. Lúc này có thể chúng ta sẽ không kịp xoay sở khi kết quả công việc không được như yêu cầu. Chúng ta quá kiểm soát kết quả thì sẽ mất rất nhiều thời gian để đánh giá. Khi mất nhiều thời gian để đánh giá, tất nhiên người đánh giá và được đánh giá sẽ không còn thời gian để triển khai công việc.

Vấn đề nhiều như vậy, không biết bạn có băn khoăn rằng nguyên nhân là do đâu?Nguyên nhân là do con người là một sinh vật sống phức tạp, chúng ta luôn mang trong đầu những hiệu ứng tâm lý. Chính các hiệu ứng này tạo ra các lỗi tâm lý trong quá trình đánh giá. (Các lỗi tâm lý trong đánh giá). Bên cạnh đó có thể trình độ về Quản trị Nhân sự của tổ chức chưa cao nên vấn đề về đánh giá hiệu suất cũng xảy ra.

Để giải quyết các vấn đề trên, theo tôi, chúng ta cần phải:
+ Đo được hiệu quả công việc!
+ Định lượng càng chính xác thì tốt!
+ Có chính sách tưởng thưởng rõ ràng phù hợp nhu cầu!
Tức là chúng ta CẦN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT PM (PERFORMANCE MANAGEMENT) (P3)

Vậy xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất thế nào? Xin mời bạn cùng đón đọc tiếp các bài viết sau của tôi.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *