Mỗi viễn cạnh trong Bản đồ chiến lược nên có bao nhiêu chiến lược và thường có chiến lược là gì?

Bạn là chủ doanh nghiệp nhỏ. Có thể công ty bạn mới thành lập được 1 – 2 năm. Liệu có bao giờ bạn nghĩ công ty mình cần phải có chiến lược? Dù câu trả lời có hay không thì tôi liên tin trong đầu của CEO có chiến lược. Chỉ có điều rằng: chiến lược đó có được viết ra hay không mà thôi. Thời điểm viết bài này tôi có 1 doanh nghiệp nhỏ mới thành lập được hai năm. Doanh nghiệp nhỏ xíu nhưng không có nghĩa là không có chiến lược. Mấy năm kiên trì với món lập bản đồ chiến lược theo BSC này (vừa làm cho bản thân từ trước khi lập công ty đến giờ vừa song song đào tạo và tư vấn), tôi thấy công việc liên quan đến chiến lược nhẹ nhàng. Đôi khi, tôi bứt rứt khi cuối năm không có tổng kết, đầu năm không có vẽ chiến lược mới.

Tôi nghĩ lý thuyết và thực tế luôn song hành với nhau. Bản đồ chiến lược là thứ chúng ta sẽ làm để gia tăng lợi thế cạnh tranh và phục vụ được số lượng lớn khách hàng có giá trị. Một cách khác, bản đồ chiến lược giúp chúng ta duy trì đc con nhím trong sách Xây dựng để trường tồn hay tam giác SMAC trong quyển Vĩ đại do lựa chọn.

Khi lập bản đồ chiến lược, đến lúc nào đó, bạn sẽ thốt lên: “Ồ nhiều chiến lược quá!”. Thế rồi bạn băn khoăn: “Mỗi viễn cạnh trong Bản đồ chiến lược nên có bao nhiêu chiến lược và thường có chiến lược là gì?”

Thực ra, theo quan điểm của tôi: mỗi viễn cảnh, tùy vào từng tổ chức với đặc điểm của mình có thể nhiều hoặc ít. Tôi không quy định con số cho các viễn cảnh khi đi đào tạo hay tư vấn. Tuy nhiên, do làm nhiều nên tôi có nhặt ra 1 số từ khóa liên quan đến chiến lược thường xuất hiện ở đa số các doanh nghiệp:
1. Khía cạnh Tài chính: Lợi nhuận, Doanh thu (bán hàng), Chi phí (kế toán), Vốn (tài chính)
2. Khía cạnh Khách hàng: Tìm kiếm khách hàng (Data), Thương hiệu (định vị), Chăm sóc (trải nghiệm KH), Mở kênh (VP, đại lý)
3. Nội bộ: SP/DV hiện tại (SX), SP mới (R&D Sản phẩm), Hệ thống QT, Công nghệ, Quản lý nhà nước
4. Phát triển: Năng lực NV (tuyển, đào tạo), Năng lực Quản lý, Văn hóa, Outsource
Chúng ta chỉ cần gán cho các từ khóa ở trên 1 số động từ như gia tăng, tối ưu, kiểm soát, nâng cao… là có thể ra được 1 ô chiến lược trong bản đồ. Đây cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi: “Bản đồ chiến lược thường có những chiến lược gì?”

Trên thực tế tôi đã trải nghiệm, sẽ có người thốt lên sau khi lập ra bản đồ chiến lược rằng: “Cường ơi! Nhiều chiến lược thế này thì rối quá, không làm hết được!”. Tôi ngạc nhiên trả lời: “Chiến lược là do anh và đồng đội tự xây, tự nghĩ, giờ anh lại than? Nếu anh thấy nhiều và không đủ sức làm thì anh bỏ bớt đi”. Sau đấy, CEO lược bỏ bớt những chiến lược và ra một bản vừa ý.

Như vậy câu trả lời chốt của tôi là không có quy định nào. Bạn vẫn muốn nhận được lời khuyên hay câu trả lời? Thế thì đây là đề xuất của tôi: “Mỗi viễn cảnh (khía cạnh) nên có từ 3 – 5 chiến lược”. Đề xuất này tôi dựa trên lời khuyên của Kaplan & Norton trong quyển “Thẻ điểm cân bằng” của ông. Như vậy một bản đồ chiến lược nên có tầm từ 12 – 20 chiến lược.

Cùng với câu hỏi trên, tôi tin khi triển khai xây dựng bản đồ chiến lược, bạn sẽ còn có câu hỏi: “Có phải cứ chiến lược gì liên quan đến từ khóa của viễn cảnh thì cho vào đó?”. Đây là câu hỏi sẽ bật ra khi chúng ta bắt đầu tiến hành xác định và vẽ các chiến lược lên bản đồ. Với tôi thì không nhất thiết cứ chiến lược nào có từ khóa liên quan đến viễn cảnh thì để ở đó. Nhưng tôi hay làm như vậy. Có người khác thì không. Ví dụ như chiến lược Nâng cấp năng lực công nghệ. Một số đơn vị để trong viễn cảnh Nội bộ, cũng có một số đơn vị để trong viễn cảnh Phát triển.

Còn nếu bạn muốn theo “người đẻ ra” BSC là Kaplan & Norton thì đây là lời khuyên được tôi tóm tắt từ quyển “Bản đồ chiến lược” do Phạm Thị Công Minh và Vũ Minh Tú dịch, xuất bản tại Việt Nam 2016 như sau:

Bản đồ chiến lược theo Thẻ điểm cân bằng cung cấp mô hình minh họa cách chiến lược kết hợp tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị. Bản đồ chiến lược gồm các yếu tố:
– Yếu tố tài chính
– Yếu tố khách hàng
– Yếu tố quy trình nội bộ
– Yếu tố học hỏi phát triển

1. Các yếu tố tài chính: là những yếu tố mang lại giá trị cho cổ đông, sáng lập viên tổ chức. Về cơ bản các chiến lược trong yếu tố tài chính chỉ bao gồm làm sao để công ty kiếm được nhiều tiền hơn. Cách để kiểm được nhiều tiền hơn là bán nhiều hơn và chi tiêu ít hơn.
– Để bán nhiều hơn, các các liến lược bao gồm các chiến lược tăng trường doanh thu (bán hàng): Bán lại, bán mới, bán thêm, bán chéo.
– Để chi tiêu ít hơn, các chiến lược bao gồm các chiến lược tăng năng suất: Giảm giá thành sản xuất (sản xuất ra cùng số lượng sản phẩm với ít chi phí hơn), Sử dụng tài sản chính (nhân lực, vật lực) hiệu quả hơn (giảm nhu cầu về vốn cố định và lưu động)

2. Các yếu tố khách hàng: là những yếu tố tạo ra giá trị đem đến cho khách hàng khác biệt và bền vững. Những yếu tố tạo ra tập giá trị cho khách hàng là: Các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ (giá cả, chất lượng, độ sẵn sàng cung cấp, sự đa dạng lựa chọn, tính năng), mối quan hệ với khách hàng (chăm sóc, cộng tác) và hình ảnh (thương hiệu). Kết hợp các yếu tố với nhau, chúng ta sẽ tạo ra tập giá trị. Mỗi một tập giá trị có thể được gọi là một chiến lược tổng quát:
– Chiến lược tổng quát “Giá thành chung tốt nhất”: Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ ổn định, đúng giờ với chi phí thấp (Nhà cung cấp giá rẻ nhất, chất lượng cao ổn định, giao hàng nhanh chóng, nhiều sự lựa chọn phù hợp)
– Chiến lược tổng quát “Dẫn đầu về sản phẩm”: Sản phẩm và dịch vụ mở rộng những rào cản về tính năng hiện hành để đạt đến những khát vọng cao cấp (sản phẩm có đặc tính cao cấp về tốc độ hoặc kích thước hoặc độ chính xác…, là người đầu tiên đưa sản phẩm ra thị trường, thâm nhập vào những phân khúc thị trường mới.
– Chiến lược tổng quát “Những giải pháp toàn diện cho khách hàng”: Cung cấp giái pháp toàn diện tốt nhất cho khách hàng của chúng tôi (chất lượng của các giải pháp, số lượng sản phẩm dịch vụ trên khách hàng, sự trung thành của khách hàng, khả năng sinh lợi suốt đời từ khách hàng)
– Chiến lược tổng quát “Khóa chặt vào hệ thống”: Chi phí chuyển đổi cao với khách hàng sửu dụng đầu cuối và tăng giá trị cho các nhà sản xuất ăn theo (tạo ra sự lựa chọn rộng rãi và dễ dàng truy cập, tạo ra một tiêu chuẩn được áp dụng rộng rãi, tạo ra cải tiến trên một nền tảng ổn định, tạo ra cơ sở khách hàng rộng rãi, cung cấp nền tảng và tiêu chuẩn dễ dàng sử dụng.

3. Các yếu tố nội bộ: là những yếu tố nội bộ (quy trình nội bộ) tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông. Những yếu tố nội bộ:
– Nhóm yếu tố vận hành như: cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro
– Nhóm yếu tố khách hàng: Phân tích nhu cầu (khách hàng), quảng cáo (thu hút), giữ chân (chăm sóc), phát triển quan hệ (duy trì)
– Nhóm yếu tố đổi mới: R&D sản phẩm
– Nhóm yếu tố trách nhiệm xã hội, nhà nước: Môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên, đầu tư vào cộng đồng
Khi thiết lập bản đồ chiến lược, tổ chức cần xác định yếu tố (quy trình) nào có ý nghĩa quan trọng nhất đối với chiến lược của họ và thực hiện xuất sắc các yếu tố (quy trình) đó. Những các yếu tố khác cần phải quản lý tốt.

4. Các yếu tố học tập và phát triển: là những yếu tố tài sản vô hình thúc đẩy các yếu tố nội bộ mang giá trị cho khách hàng để tạo ra giá trị cho cổ đông. Các nhóm yếu tố học tập phát triển (vô hình):
– Nhóm nguồn nhân lực: Kỹ năng, tuyển dụng, đào tạo, quản trị tri thức
– Nhóm nguồn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới thông tin, cơ sở dữ liệu, cơ sở hạ tầng
– Nhóm nguồn lực tổ chức: Văn hóa, sự lãnh đạo, tính tập thể, sự đồng nhất

Chốt lại thì cái của tôi cũng khá giông giống của Kaplan & Norton. Tuy nhiên có chút khác đó là: những chiến lược liên quan đến khách hàng, theo Kaplan & Norton thì sẽ nằm cả ở trên khía cạnh Khách hàng (Giá, kênh phân phối, đặc tính sản phẩm) và khía cạnh Nội bộ (chăm sóc, quảng cáo, duy trì quan hệ) hoặc ngược lại. Những chiến lược liên quan đến chi phí có thể nằm ở khía cạnh tài chính cũng có thể nằm ở khía cạnh nội bộ.

À, trong sách dịch là quy trình nội bộ nhưng tôi thấy nên để là yếu tố nội bộ thì sẽ dễ hiểu hơn. Ngoài ra mặc dù lúc đầu sách, Kaplan & Norton có đưa ra lý thuyết giống như trên nhưng khi đọc các tình huống sách đưa ra thì tôi thấy các tình huống rất đa dạng và có vẻ không theo đúng như Kaplan & Norton viết. Ví dụ như bản đồ chiến lược của Swiss Re. Bản đồ này gom hết các chiến lược chi phí vào viễn cảnh tài chính.

Bản đồ chiến lược có phải là một khuôn mẫu sẵn từ dưới lên hay thay đổi được vị trí các viễn cảnh? Với kinh nghiệm của tôi, chúng ta có thể thay đổi. Nếu để ý kỹ, hẳn bạn sẽ thấy những gì tôi viết ở trên và ở những bài khác có cùng chủ đề đều dành cho các doanh nghiệp hay tổ chức sinh ra vì lợi nhuận. Chính vì lợi nhuận nên các bản đồ theo mô hình thẻ điển cân bằng đều có dạng bình thường với khía cạnh tài chính ở trên đầu. Và khi vẽ bản đồ, mọi chiến lược sẽ khởi đầu ở chiến lược lợi nhuận với câu hỏi: Để giúp công ty phát triển, đạt được sứ mệnh thì công ty cần có gì? hoặc câu hỏi tương tự: Chúng ta mở công ty ra để làm gì? Sau khi ra được điểm khởi đầu của bản đồ là chiến lược về lợi nhuận rồi thì theo mối quan hệ nhân quả, các chiến lược sau sẽ bắt đầu xuất hiện. Chi tiết về cách vẽ bản đồ, bạn vui lòng xem thêm ở bài các bước triển khai BSC.

Tuy nhiên có những tổ chức sinh ra không phải vì lợi nhuận do có thể đó là tổ chức xã hội hoặc đó chỉ là một công ty con có nhiệm vụ riêng biệt phục vụ cho tập đoàn. Lúc đó, bản đồ chiến lược của họ có thể đảo vị trí các khía cạnh. Cụ thể là ở nhà máy, khía cạnh nội bộ có thể được để lên đầu, tổ chức xã hội thì khía cạnh khách hàng có thể để lên đầu.

Cũng trong quyển sách “Bản đồ chiến lược” của Kaplan & Norton ở trên, khi đọc đến các tình huống của tổ chức xã hội, tôi cũng thấy đúng là các tổ chức này họ đảo lộn vị trí các khía cạnh chứ không tuân theo mẫu. Có một số tình huống, họ còn sáng tạo thêm khía cạnh.

Cuối cùng, khi mới tìm hiểu về bản đồ chiến lược theo mô hình BSC, chúng ta thường sẽ thấy bản đồ mẫu với mũi tên tuyến tính đi từ dưới lên (từ viễn cảnh phát triển đi lên viễn cảnh tài chính). Thực ra đây chỉ là bản được truyền thông ra ngoài. Do là bản truyền thông nên thường nó sẽ được thiết kế sao cho đẹp, vừa mắt vì thế nó gây ra những hiểu nhầm rằng chỉ có mũi tên đi lên. Khi trực tiếp tham gia quá trình lập bản đồ chiến lược, chúng ta sẽ cảm nhận được mối quan hệ nhân quả giữa các chiến lược. Chiến lược A sinh ra để phục vụ cho chiến lược B, B phục vụ cho C và C đôi khi lại phục vụ cho A. Do vậy, các mũi tên trong bản đồ chiến lược nó sẽ đi biến thiên chứ không nhất định 1 chiều từ dưới lên.

Bên cạnh đó, khi nhìn bản đồ chúng ta thường hay nhìn thẳng mặt trên màn hìn nên có cảm giác là nó từ dưới lên. Nhưng đã là bản đồ thì chúng ta nên đặt nó trên một mặt phẳng và nhìn xuống chứ không phải nhìn ngang. Lúc đó ta thấy rõ các viễn cảnh (khía cạnh/ yếu tố) nằm ngang hàng nhau, không cái nào ở trên hay ở dưới.

Lưu ý: Trong bài này, tôi dùng 3 từ “yếu tố”, “viễn cảnh”, “khía cạnh” có ý nghĩa như nhau. Cụ thể: Yếu tố tài chính = khía cạnh tài chính = viễn cảnh tài chính.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *