Tây nó dùng “định tính” để đánh giá xong rồi mới dùng “định lượng”, ta thì ngược lại

Sự phát triển của các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Chủ nhật đầu tiên của tháng 4, lại một mùa hè nữa đang dạo những bước chân đầu tiên thế chỗ cho mùa xuân. Hôm nay trời đẹp, và tôi lại có duyên được ngồi với anh Sơn – Sếp cũ của tôi từ cái thời tôi nghe không hiểu anh nói cái gì. Anh xuất hiện trong 1 bài viết của cuốn sách Blog Nhân sự 1 – Làm HR có xây được nhà? Nếu bạn quan tâm, thân mời bạn đọc bài: Đừng hỏi: Sếp ơi, em nên làm thế nào? – lời khuyên hay cho ai muốn làm việc với sếp PTGD bên mình http://blognhansu.net.vn/?p=935. Trong cuộc gặp, anh nói nhiều điều, thật mừng là tâm trí của tôi không “ù ù cạc cạc” như 10 năm về trước. Cuộc nói chuyện, giữa tôi và anh rất tuyệt, xoay quanh về Quản trị nhân sự và một số thứ khác. Lời chia sẻ và nhận định của anh thật quý, xin chia sẻ cả nhà cùng đọc.

Đầu tiên, nói gì thì nói, góc nhìn của anh về Quản trị Nhân sự là góc nhìn của một lãnh đạo tập đoàn trong lĩnh vực công nghệ, hay tiếp xúc với tây và chơi với những người có cùng kiểu tập đoàn như mình. Trong các mảng việc của anh có một việc đó là xuất hiện với tư cách là chuyên gia về Nhân sự để hỗ trợ cho một công ty con của tập đoàn bán phần mềm về Quản trị Nguồn lực. Đây là phần mềm Nhân sự theo anh nói là các công ty phải có, giống kiểu phần mềm Corebanking, nguồn gốc từ Mỹ. Chính vì anh có vai này nên anh có tìm hiểu thêm về cách quản trị NS ở các nước khác và các công ty có yếu tố đầu tư nước ngoài như Nhật. Góc nhìn này tôi chưa mạnh vì trong quá trình hành nghề của mình, tôi mới chỉ có cơ hội đi qua (tư vấn) vài công ty có doanh thu lên đến nghìn tỷ, và vài công ty có yếu tố nước ngoài như Nhật.

Chính vì góc nhìn thế, nên khi anh nói: “Tây nó dùng “định tính” để đánh giá xong rồi mới dùng “định lượng”, ta thì ngược lại”. Tôi thấy ngạc nhiên và thú vị. Anh nói tiếp: “Tây đôi khi nó còn simple (đơn giản) hơn cả ta. Đầu tiên họ sẽ dùng cảm tính để đánh giá xem một ông A có rất giỏi không? Sau khi đánh giá xong, họ sẽ dùng các thước đo để đánh giá lại. Còn ta thì ngược lại, ta sẽ dùng thước đo đánh giá trước. Sau đó dựa vào điểm đánh giá, ví dụ như 8/10 thì nhận định người đó là giỏi. Tuy nhiên, thực ra ngay từ đầu, ông A đã rất giỏi rồi nhưng vì thước đo ra kết quả vậy nên ông ý không giỏi nữa”. Nghe đến đoạn này, trong đầ tôi nảy ra 2 ý:
– Ý 1, tâm lý con người luôn bị mắc lỗi đánh giá – lỗi ấn tượng ban đầu. Khi ban đầu bạn đã đánh giá tốt thì người đó luôn được bạn nghĩ là tốt dù họ có thế nào.
– Ý 2, văn hóa mỗi nước sẽ làm ra những con người có điểm khác nhau. Văn hóa Mỹ có mức độ nam tính cao tầm 6x điểm trong khi Việt Nam có 4x điểm. Cho nên cách đánh giá nó cũng khác nhau. Không thể nói tây hay ta hơn được.
Trong đầu tôi nghĩ vậy nhưng với kinh nghiệm tư vấn của mình, tôi muốn hiểu hơn những gì anh đã nói nên tiếp tục nghe. Có lẽ anh muốn nói rằng thước đo đánh giá đôi khi không đầy đủ nên có thể đánh giá sai một con người. Nếu đi từ định tính sang định lượng, chúng ta sẽ tìm ra được nhiều thước đo để đánh giá con người toàn diện hơn. Còn nếu như đi ngược lại thì chúng ta sẽ bị đóng khung và không còn nghĩ ra các cách khác nữa. Tôi đoán vậy do lúc đầu anh giới thiệu về phần mềm. Và phần mềm này được xây dựa trên lý thuyết quản trị con người theo 3 chiều: Năng lực, Tiềm năng, Hiệu suất.

Rồi anh chia sẻ tiếp anh từng mang việc đánh giá ai giỏi hơn đi trao đổi thì nghe được 1 đáp án: So sánh cặp từng người rồi dựa ra tính bắc cầu để tìm ra người giỏi nhất. Ví dụ: A giỏi hơn B, B giỏi hơn C, suy ra A giỏi nhất, B giỏi nhỉ và C giỏi bét.

Nghe xong câu truyện của anh, về nhà, tôi nhớ đến bức tranh này: Sự phát triển của các phương pháp đánh giá.

Trong quá trình hình thành và phát triển tổ chức, có một công việc quản trị Nhân sự sẽ xuất hiện ngay khi có người bắt đầu làm việc. Đấy chính là: đánh giá hiệu quả làm việc. Tôi trộm nghĩ, cho giờ, thế giới bước vào 4.0 thì công việc này nó sẽ không mất đi. Chỉ có điều, cách thức hoặc phương pháp đánh giá sẽ khác. Dù sao, theo tôi thì hệ thống đánh giá sẽ phát triển dần từ định tính (cảm tính) sang định lượng (lý tính) như sau:

Đầu tiên, có lẽ phương pháp hay dùng chính là 0. CẢM TÍNH 100%. Chúng ta không cần biết nhân viên nào với nhân viên nào, chúng ta cứ thấy quý ai và cảm giác người đó làm được việc thì đánh giá họ tốt. Còn người khác thì không hoặc kém hơn.

Phương pháp đầu tiên rất cảm tính, sau chúng ta sẽ thay bằng 1. PHƯƠNG PHÁP SO SÁNH CẶP: Cách làm rất đơn giản, chúng ta sẽ lấy từng cặp nhân viên sẽ được so sánh với nhau. Khi so sánh ta sẽ đặt câu hỏi: Nhân viên ở dòng so với cột thì nếu nào? Nếu:
– Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm
– Tốt hơn được 3 điểm
– Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 2 điểm
– Yếu hơn được 1 điểm còn
– Yếu hơn hẵn được 0 điểm
Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên. Và từ đó ta ra kết quả so sánh.

Lưu ý:
1. Phương pháp so sánh cặp này có nhiều phiên bản. Ví dụ như có phiên bản đơn giản:
Nếu:
– Nhân viên tốt hơn được 3 điểm
– Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 2 điểm
– Yếu hơn được 1 điểm còn
2. Nếu dùng phương pháp này và có tính chất bắc cầu giống như trên (A giỏi hơn B, B giỏi hơn C, suy ra A giỏi nhất, B giỏi nhỉ và C giỏi bét) thì có thể sẽ dẫn tới tình trạng nhân viên giỏi nhất luôn có điểm số vượt trội còn nhân viên, bét bảng thì điểm luôn thấp khủng khiếp.

Tiếp theo, sử dụng phương pháp so sánh nhiều, đến lúc nào đó chúng ta sẽ nhận được lời “xì xào” bàn tán của nhân viên rằng phương pháp này vẫn cảm tính, thế là chúng ta tìm các bằng chứng nhiều hơn để bớt đưa tình cảm vào trong đánh giá. 2. Phương pháp GHI CHÉP CÁC SỰ KIỆN QUAN TRỌNG RA ĐỜI. Với phương pháp này, người đánh giá (quản lý) mô tả và ghi lại các sự kiện quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của người được đánh giá. Đến lúc đánh giá quản lý sẽ mang sổ ghi chép ra rồi sau đó dựa trên tính chất các sự kiện đó để đánh giá.

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng đã bắt đầu bớt cảm tính nhưng vẫn chưa ổn, vì thế chúng ta bắt đầu bước sang một phương pháp khác: 3. LIỆT KÊ DANH MỤC ĐẦU VIỆC. Cụ thể chúng ta sẽ lên danh sách các đầu việc, hành vi. Ví dụ:

Tuy nhiên phương pháp này vẫn dừng ở mức liệt kê bề mặt và không đi vào được sâu bên trong công việc. Dù đã bớt cảm tính nhưng cách đánh giá liệt kê đầu việc vẫn chưa làm một số người phục. Nhất là những người làm ít nhưng họ tự cảm giác thấy có hiệu quả hơn so với những người làm nhiều.

Vậy là thế giới lại nghĩ ra phương pháp 4. BẢNG ĐIỂM. Cụ thể: Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ, thực hiện nội quy. Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức suất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu. Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thể thêm một số quy định như: nếu trung bình là khá, nhưng có một lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu.

Người đánh giá (quản lý) sẽ dựa trên cảm quan của mình và bắt đầu đánh giá nhân viên theo bảng điểm như trên với các mức: Xuất sắc được 5 điểm, Giỏi được 4 điểm, Khá – 3đ, Trung bình – 2đ, Yếu – 1đ. Cách này tưởng như đã tiếp cận với lý tính nhưng khi đi sâu và dùng nhiều chúng ta sẽ thấy rằng nó vẫn có nhược điểm cảm tính – lỗi tâm lý trong đánh giá. Để tiếp tục giảm điều này, các chuyên gia bắt đầu nghĩ ra phương pháp 5. ĐÁNH GIÁ TOÀN DIỆN 360 độ.

Phương pháp này có tiêu chí giống như phương pháp bảng điểm ở trên nhưng việc đánh giá không còn chỉ dành cho quản lý nữa mà dành cho các bên như cấp dưới, đồng nghiệp, đối tác. Ví dụ dưới đây là các tiêu chí đánh giá:

CÁC TIÊU CHÍ CHUNG
– Chấp hành quy chế chung của công ty
– Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ
– Đánh giá của khách hàng bên ngoài
– Đánh giá của khách hàng bên trong

THÁI ĐỘ CÔNG TÁC
– Tận tuỵ
– Tinh thần hiệp tác
– Tinh thần trách nhiệm

HÀNH VI CÔNG TÁC
– Ngăn nắp
– Thấu đáo
– Bài bản

TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ
– Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục
– Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
– Khả năng giải quyết các vấn đề độc lập

PHONG CÁCH LÀM VIỆC
– Chuẩn mực
– Năng động
– Tự chủ

Cuối cùng, để có thể định lượng công việc tốt nhất, phương pháp 6. ĐỊNH LƯỢNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ra đời.

Định lượng hiệu quả công việc là đo đêm hiệu quả công việc bằng con số một cách rõ ràng. Mỗi một công việc phát sinh đều cần phải cân đo đong đếm được, cần phải có chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Thời điểm hiện tại, trong giới Quản trị nhân sự, chúng ta hay dùng KPI (Key Performance Indicators) theo nghĩa rộng nhất là chỉ số đo hiệu suất hiệu quả công việc. Ngoài nghĩa rộng này, KPI còn có một số định nghĩa khác. (Vui lòng xem thêm tại bài “Cường ơi! KPI là gì thế?”)

Theo quan điểm MBO (quản trị theo hiệu quả công việc), chúng ta có phương pháp Đinh lượng theo Mục tiêu chiến lược, kết quả cuối.
Theo quản điểm MBP (quản trị theo quy trình), chúng ta có phương pháp Đinh lượng theo Mô tả công việc (JD – Job Description), chức năng.

Cùng từ đây, chúng ta có một loạt phương pháp để xây KPI:
1 JD – KPI: Từ mô tả công việc tìm ra các thước đo hiệu quả công việc.
2 CSF – KPI: Từ nhân tố thành công tìm ra KPI
3. S – KPI: Từ chiến lược tìm ra KPI
4. O – G – SM: Từ các mục tiêu tìm ra KPI
5. O – KR: Từ điều quan trọng tìm ra kết quả quan trọng
6. S – CSF – KPI: Từ chiến lược tìm ra chiến thuật rồi ra thước đo hiệu quả công việc
7. B – S – KPI (BSC – KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh ra thước đo KPI
8. B – S – CSF – KPI (BSC – CSF – KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh tìm ra chiến thuật rồi từ đó tìm ra KPI.
9. B – O – KR (BSC – OKR): Từ điều quan trọng trong 4 khía cạnh tìm ra kết quả quan trọng.
10. B – S – JD – KPI (BSC mx JD – KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh kết hợp với chức năng công việc để tìm ra thước đo hiệu quả công việc.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *