Kinh nghiệm triển khai đánh giá giá trị công việc – P1 trong lương 3P

Hà Nội trời mưa rả rích từ sáng tinh mơ cho đến giờ. Trong cơn mưa, có chút gì đó se se lạnh. Vậy là dấu hiệu chính thức Thu đã về. Thực ra thì Thu đã về từ lâu, tới thời điểm viết bài này, chỉ còn 3 ngày nữa là trung thu. Đợt này tôi lười viết chia sẻ kinh nghiệm, một phần do bận và cũng một phần do cơ thể bắt đầu có những dấu hiệu của bệnh nghề nghiệp. Tôi cứ ngồi lâu một chút là cổ mỏi nhừ, chỉ muốn đi nằm. Lâu lâu, anh bạn trĩ lại quay về chào hỏi. Gặp bạn mà cười như mếu.

Có lẽ tôi sẽ không viết chia sẻ kinh nghiệm nếu như không có ai đó hối thúc. Và lần này có chị đồng nghiệp trong HCM gọi điện ra hỏi về việc làm P1 trong 3P. Chị có ủng hộ tôi (mua quyền sử dụng thư viện tài liệu quản trị Nhân sự iCPO) và đang tham khảo các tài liệu về 3P để xây cho công ty. Chị làm và có vướng mắc. Tôi vừa trả lời vừa hướng dẫn chị xem các tài liệu. Về cơ bản, các tài liệu đủ để bất cứ ai tham khảo cũng có thể làm được. Sau khi nói chuyện (qua điện thoại) xong, tôi hứa sẽ viết 1 bài chia sẻ "Kinh nghiệm triển khai đánh giá giá trị công việc - P1 trong lương 3P". Đây chính là lý do tôi gác mọi thứ và dành thời gian để viết.

Đánh giá giá trị công việc từ đó xây dựng ra chính sách lương cơ bản (P1) cho các vị trí là 1 phần trong quá trình xây dựng lương 3P và cũng là 1 phần nhỏ trong tổng thể hệ thống Quản trị Nhân sự. Để xây dựng nó, tôi tiến hành như sau:

Đầu tiên, tôi yêu cầu công ty thành lập ra Hội đồng Tiền lương. Thành viên của hội đồng chính là các thành viên của Hội đồng chiến lược khi xây dựng KPI công ty trong bài (Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp - http://blognhansu.net.vn/?p=20365 : "Buổi họp diễn ra theo đúng lịch với sự có mặt đông đủ của các quản lý và lãnh đạo. Với nhiều công ty lớn, buổi họp này chính là buổi họp chiến lược. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy các công ty sẽ tổ chức 1 kỳ du lịch ngắn cho các lãnh đạo đi tầm 3 ngay đến đâu đó. Ở đó họ chỉ có ăn và bàn chiến lược cho năm sau" ). Tức Hội đồng tiền lương sẽ bao gồm các Quản lý, lãnh đạo, Nhân sự và Tư vấn (nếu có).

Hình trên là Hội đồng tiền lương giả định trong lớp Lương 3P do tôi đứng giảng.

A. Buổi họp số 1: Của hội đồng Tiền lương - truyền thông về lương 3P

Sau khi thành lập xong hội đồng, tôi sẽ bắt đầu đào tạo và truyền thông về lương 3P để tất cả cùng hiểu. Với tôi lương 3P khá dễ hiểu. Chúng ta cần xây dựng ra một hệ thống đãi ngộ sau cho đảm bảo nhiều yếu tố cho người lao động như: công bằng, cân đối, đủ, đảm bảo cuộc sống, tạo ra sự khuyến khích...

Để được như vậy, chúng ta coi tổng thu nhập của 1 vị trí là 1 cục bánh (hoặc thịt), chúng ta cắt miếng bánh đó ra thành 3 phần:

P1 (Position): Trả lương cho vị trí công việc (bằng cấp, chức vụ)
P2 (Person): Trả lương cho con người giữ vị trí công việc (thâm niên, năng lực, thái độ)
P3 (Performance): Trả lương cho thành tích của người giữ vị trí công việc (dựa vào kết quả công việc)

Khi nói về lương chúng ta có nhiều cách gọi. Ví dụ như:
- Lương cứng: là phần chắc chắn được nhận. Phần tôi trả cho anh để anh làm theo lời tôi bảo. Cái này theo lương 3P thì là P1 + P2
- Lương mềm: là phần có thể nhận được nếu hoàn thành chỉ số công việc được giao theo tỷ lệ nhất định nào đó. Theo 3P, đây là P3 - KPI
- %Doanh số: là phần có thể nhận được nếu có doanh số cũng theo mức độ nào đó.

Lương của Sale
- Lương cứng: 2 triệu 5
- Lương mềm:
+ Nếu KPI = 70% lương 2 triệu
+ Nếu KPI = 80% lương 2 triệu 5
+ Nếu KPI = 90% lương 3 triệu
+ Nếu KPI = 100% lương 3 triệu 5

Các KPI bao gồm:
* Số lần gặp khách trọng số : 30%
* Số lần gọi điện cho khách trọng số: 25%
* Số lần gửi mail cho khách trọng số: 25%
* Doanh số trọng số: 20%
KPI = 100% tức là đạt được tất cả các chỉ số được giao.

-> Các trường hợp xảy ra:
TH1: KPI đạt >= 70% nhưng Doanh số không đạt -> Thu nhập SALE = lương cứng + lương mềm
TH2: KPI đạt >= 70% và Doanh số đạt -> Thu nhập = lương cứng + lương mềm + %Doanh số.

Một số nơi, lương mềm được giữ lại cuối năm trả, một số nơi thì trả luôn. Lại có một số nơi thì giữ lại 1 số % thu nhập. Quay lại ví dụ trên chúng ta sẽ thấy rõ hơn:
- Nơi A: chỉ trả lương cứng + % Doanh số. Giữ lại lương mềm và cuối năm chi trả tổng 1 cục theo % hoàn thành KPI.
- Nơi B: trả 80% tổng thu nhập giữ lại 20%. Cuối năm trả nốt tổng 20% được giữ lại theo % hoàn thành KPI.

Mục tiêu cuối cùng của đánh giá giá trị công việc là tạo ra được thang bảng lương mà ở đó:
- Các công việc khác nhau sẽ có giá trị khác nhau và mức lương P1 khác nhau.
- Các công việc giống nhau thì có cùng giá trị và mức lương P1, không phân biệt kinh nghiệm hay tuổi tác.
Khi kết thúc dự án thì phải ra được 1 thang bảng lương:

B. Buổi họp số 2: Của hội đồng Tiền lương - triển khai xây dựng tiêu chí và đánh giá giá trị công việc các vị trí

Chia sẻ xong lý thuyết, tôi bắt đầu dẫn Hội đồng tiền lương sang bước thống nhất sơ đồ tổ chức và các vị trí có trong công ty. Về cơ bản, tôi sẽ theo các bước:

Bước 1: Xây dựng Hệ thống bản mô tả công việc
Bước 2: Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá giá trị công việc
Bước 3: Xây dựng cách thức quy đổi ra lương (dải lương, thang lương)
Bước 4: Đánh giá giá trị từng vị trí
Bước 5: Quy ra lương

Lúc này tôi thường giả định rằng công ty đã có hết các mô tả công việc. Nếu là công ty tôi đang tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự thì chắc chắn đã có vì xây dựng MTCV tôi đã triển khai từ giai đoạn đầu dự án (xây KPI). Các bước xây mô tả công việc tôi làm như trong bài: Kinh nghiệm xây dựng MTCV (mô tả công việc) ngắn gọn - http://blognhansu.net.vn/?p=20813

Có mô tả công việc xong, là mần tiếp các bước. Tôi có 3 phương án:
- Phương án 1: Làm "tắt"
- Phương án 2: Làm "vừa"
- Phương án 3: Làm "đủ"

PHƯƠNG ÁN 1: Cách làm tắt thường được tôi sử dụng khi xây dựng cơ chế thúc đẩy KPI. Trong bải: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI - http://blognhansu.net.vn/?p=20464, tôi viết cũng khá kỹ. Cụ thể, tôi sẽ đặt các câu hỏi cho hội đồng tiền lương:
- Hỏi: Giả định chúng ta đã có tiêu chí để đánh giá công việc. Xét trên 3 tiêu chí: Độ khó công việc + Độ khó tuyển dụng/ thay thế + Phạm vi ảnh hưởng trong tổ chức, thì vị trí nào có tổng mức độ giá trị thấp nhất?
+ Trả lời: Công nhân vận hành (CNVH)
- Hỏi: Thế mức lương tối thiểu có thể tuyển được vị trí này là bao nhiêu?
+ Trả lời: 3,5 triệu
- Hỏi: Nếu vị trí CNVH là có tổng mức độ giá trị là thấp nhất, vậy vị trí Trưởng nhóm Vận hành (TNVH) có tổng mức độ giá trị so với vị trí CNVH như thế nào? Lớn hơn bao nhiêu lần? TNVH = ? x CNVH
+ Trả lời: 3; 3; 2,5 lần (Từng thành viên trong hội đồng trả lời). Trung bình = (3 + 3 + 2,5)/3 = 2,83.
- Hỏi: Như vậy lương tối thiểu của vị trí TNVH là?
+ Trả lời: 2,83 x 3,5 = 9,9 triệu.
Cứ như vậy là tôi đã xong toàn bộ P1 theo phương án "tắt" và ra được thang bảng lương như trên.

PHƯƠNG ÁN 2: Tôi làm như trong bài: Tại sao lương vị trí kế toán lại lớn hơn lương vị trí Nhân sự ? – Cách xác định lương P1 theo 3P - http://blognhansu.net.vn/?p=1461. Tức là lựa chọn bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc đã có sẵn. Ví dụ như bộ tiêu chí theo CRG có 7 yếu tố, theo HAY với 8 yếu tố, theo 6 tiêu chí của nhà nước ( xem rõ hơn các tiêu chí nhà nước ở bài Hướng dẫn đọc thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH và cách xây dựng lương theo 3P của nhà nước - http://blognhansu.net.vn?p=14002 ). Cách làm này rất tiện ở chỗ không phải nghĩ gì, cứ thế áp vào cho nhanh.

Các bước tiếp theo giống như phương án 3: Lựa chọn bộ tiêu chí xong thì tôi dẫn Hội đồng tiền lương vào đánh giá giá trị công việc cho từng vị trí.... (xem ở dưới)

PHƯƠNG ÁN 3: Để Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá giá trị công việc, muốn làm đầy đủ chúng ta phải làm khá nhiều bước nhỏ.

Bước nhỏ 1: Xác định các yếu tố đánh giá giá trị công việc. Thông thưởng chúng ta có 7 nhóm yếu tố:
- Mức độ tác động tổ chức
- Mức độ quản lý
- Phạm vi trách nhiệm
- Mức độ phối hợp trong công việc
- Trình độ chuyên môn & kinh nghiệm
- Giải quyết vấn đề
- Điều kiện môi trường làm việc
Tùy vào điều kiện công ty chúng ta có thể thêm hoặc bớt các nhóm yếu tố. Ở bước nhỏ này, trước hội đồng Tiền lương, tôi nêu ra 7 nhóm yếu tố này và hỏi: Các thầy thấy 7 yếu tố này thế nào? Có cần thay đổi, thêm hay bớt yếu tố nào không? Và định nghĩa từng nhóm tiêu chí. Ví dụ: Nếu hội đồng thống nhất có thêm tiêu chí NỖ LỰC THỂ CHẤT VÀ TINH THẦN. Họ sẽ cũng nhau định nghĩa: Tiêu chí này đo lường những yêu cầu về thể chất, quan sát và tnh thần của công việc. Những yêu cầu này cần được đánh giá trên các mặt: tần suất, thời gian và mức độ nặng nhọc.

Bước nhỏ 2: Có các nhóm yếu tố rồi thì tiến tới xác định mức độ quan trọng (tỷ trọng) của các nhóm yếu tố. Chúng ta tiến hành so sánh các ô ở mỗi dòng với các ô ở mỗi cột, nếu:
Ô ở dòng có tầm quan trọng lớn hơn ô ở cột thì chấm: 3 điểm
Ô ở dòng có tầm quan trọng bằng với ô ở cột thì chấm: 2 điểm
Ô ở dòng có tầm quan trọng kém hơn so với ô ở cột thì chấm: 1 điểm

Do chúng ta có hội đồng nên chúng ta sẽ lấy điểm theo trung bình cộng. Tôi phát cho mỗi thành viên hoặc yêu cầu các thành viên hội đồng nhìn lên màn hình máy chiều và đánh giá so sánh các nhóm yếu tố với nhau. Từng người sẽ đọc điểm và tôi ghi vào file excel. Ví dụ: Mức độ tác động tổ chức so sánh với Mức độ quản lý =(3+2+1+2+1+2+2+2+2)/9.

Tính ra điểm xong thì tôi tính ra được điểm tổng cộng và tỷ trọng. Thí dụ: Mức độ tác động tổ chức có điểm tổng cộng là 12,33333333 và tỷ trọng = 12,33333333 / 87,55555556 x 100% = 14%. Trong đó 87,55555556 là Tổng điểm.

Bước nhỏ 3: Sau khi có tỷ trọng là phân cấp độ và định nghĩa cho từng cấp đổ của từng nhóm yếu tố. Ở bước này, chúng ta có khá nhiều việc cần làm.
- Tôi hỏi: Ở phần trên, chúng ta có các nhóm yếu tố. Liệu anh chị có muốn chia nhỏ các yếu tố hơn nữa để dễ đánh giá không?
+ Trả lời: ... không ý kiến. (Chỗ này thường thì mọi người sẽ không có ý kiến gì).
- Tôi: Nếu mọi người không có ý kiến gì thì tôi gợi ý nên chia nhỏ hơn. Chúng ta sẽ chia nhỏ nhóm yếu tố dựa trên các định nghĩa ở trên. Ví dụ: Mức độ tác động lên tổ chức = Phạm vi ảnh hưởng + Mức độ tác động. Không biết các thầy có đồng ý?
+ Trả lời: OK
Xong việc xác định các yếu tố phụ thành phần, việc tiếp theo là xác định cấp độ và định nghĩa từng cấp độ cho các yếu tố thành phần phụ. Công việc này rất vất vả. Nó vất vả tương tự như định nghĩa năng lực trong xây dựng P2. Tuy nhiên nếu làm được thì công ty đã có bộ tiêu chí riêng. Ví dụ cho định nghĩa cấp độ:

Nhóm yếu tố: Giải quyết vấn đề
Yếu tố phụ thành phần: KHẢ NĂNG ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH
+ Cấp độ 1: Khi được giao một công việc, người thực hiện được chỉ dẫn phải làm gì, khi nào làm và làm như thế nào. Các quy trình và thủ tục thực hiện công việc hoàn toàn cụ thể và dễ hiểu. Có rất ít hoặc không có lựa chọn khi quyết định phải làm cái gì.
+ Cấp độ 2: Các hoạt động phải thực hiện tương đối đa dạng, nhưng các quy trình và thủ tục đã được thiết lập và các hướng dẫn cụ thể đã có. Quyết định liên quan đến việc cần phải làm gì với các phương án khác nhau đòi hỏi người thực hiện công việc phải nhận biết dược sự khác biệt giữa các tình huống khác nhau.
+ Cấp độ 3: Người thực hiện công việc được yêu cầu cần phải làm gì, nhưng phải tự quyết định làm như thế nào. Cách thức thực hiện công việc như thế nào phải được lựa chọn từ nhiều phương án khác nhau. Các hướng dẫn mang tính chung chung, và nhân viên phải sử dụng một số khả năng phân tích trong việc hiểu và áp dụng các hướng dẫn khi giải quyết vấn đề cụ thể.
+ Cấp độ 4: Người thực hiện công việc được giao mục tiêu và phải quyết định cách thức cụ thể để hoàn thành mục tiêu. Các quyết định về những gì cần làm thường đòi hỏi việc đánh giá các tình huống mới và thông tin đầy đủ hoặc xung đột. Ví dụ như việc diễn giải số liệu, lập kế hoạch hoặc lựa chọn các kỹ thuật được sử dụng.
+ Cấp độ 5: Các cá nhân có trách nhiệm xác định các mục tiêu phù hợp. Công việc này đòi hỏi phải có sự phân tích chu đáo để xác định bản chất và phạm vi của vấn dề và các định các giải pháp có thể có.

Còn không thì chúng ta cứ áp dụng phương pháp chuyên gia (tức là làm "tắt"), lấy sẵn bộ tiêu chí ở đâu đó rồi áp.

Còn tiếp ... tôi đi ăn trưa chút rồi sẽ vào biên tiếp!

Đến đây chúng ta có được các nhóm yếu tố, các yếu tố phụ và các định nghĩa cấp độ. Và chúng ta sang bước nhỏ 4: Tính điểm các cấp độ cho các yếu tố phụ thành phần. Để tính điểm cho các cấp độ chúng ta quy ước:
- T: Tổng điểm số tối đa cho P1: 1000
- t: Tổng điểm số tối thiểu cho P1: 100
- n: Số khoảng cách trong một yếu tố; Ki: Trọng số của từng yếu tố
- T: Số điểm tối đa cho tất cả các yếu tố (1000 điểm); t: Số điểm tối thiểu cho tất cả các yêu tố (100 điểm)

Tổng điểm tối đa và tối thiểu không nhất thiết cứ phải là 1000 và 100 điểm mà có thể là con số khác. Tuy nhiên nên dùng 2 con số này cho dễ tính. Chúng ta có công thức tính ra điểm từng cấp độ:
+ Điểm tối đa của yếu tố i: Mi = Ki x T;
+ Điểm tối thiểu của yếu tố i: mi = Ki x t
+ Khoảng cách giữa các bậc trong yếu tố i = (Mi-mi)/(n-1)
+ Bậc kế tiếp: Bậc đứng trước + khoảng cách giữa các bậc

Như vậy là chúng ta xong được bảng tiêu chí đánh giá công việc. Và sang đến công việc tiếp theo: Hội đồng cùng chấm điểm giá trị các vị trí. Như ảnh trên chụp Hội đồng tiền lương, tôi sẽ phát cho mỗi thành viên hội đồng 1 tờ tiêu chí đánh giá giá trị công việc và danh sách các vị trí cùng mô tả công việc. Tiếp đến là yêu cầu từng thành viên cho điểm theo bảng mẫu tiêu chí.

Lưu ý: Tốt nhất chúng ta nên làm ngay, tránh để về nhà cho mọi người tự làm vì đa phần sẽ không làm. Chúng ta phải đi "thúc đít" từng người hoàn thành việc chấm điểm này sẽ dẫn tới rất mệt mỏi.

Kết quả là chúng ta ra được bảng tổng hợp điểm giá trị công việc P1:

Vui lòng xem tiếp phần 2 tại bài: http://blognhansu.net.vn/?p=21967

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

One thought on “Kinh nghiệm triển khai đánh giá giá trị công việc – P1 trong lương 3P

  1. Đọc được bài viết này của anh, em thật sự rất mừng. Cám ơn anh đã dành thời gian quý báu của mình để chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức cho các ACE trong lĩnh vực nhân sự. Em chưa thấy ai nhiệt tình và giữ lời hứa như anh. Mặc dù rất bận, anh cũng cố gắng hỗ trợ. Rất tiếc là hiện tại em đang ở HCM, không thể tham gia được các lớp anh đào tạo. Có hình thức học nào khác, anh cho em thêm thông tin nhé. Một lần nữa, chân thành cám ơn anh!

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *