Em cần sàng lọc/ phân loại một số nhân sự cho phù hợp với nhu cầu phát triển mới, vậy làm cách nào?

Ra Tết, trong buổi đầu tiên đến công ty, tôi hỏi anh CEO: “Từ lúc nghỉ Tết đến giờ, công ty có gì mới không?”. Anh CEO trả lời: “Sau buổi làm việc cuối cùng với ông, đến giờ công ty cũng thay đổi nhiều. Nhân sự biến động 20%. Bây giờ mọi thứ coi như mới, chúng ta sẽ bắt tay vào làm lại mọi thứ”. Tôi không ngạc nhiên cho lắm. Đã từ khá lâu, tôi tự nhận định rằng sự xuất hiện của bản thân ở một tổ chức nào đó tức là tổ chức đó phải ổn định, rõ ràng hơn và mọi thứ về mặt nhân sự sẽ được kết nối với nhau trong một tổng thể - bức tranh lớn. Điều này đồng nghĩa tổ chức sẽ dịch chuyển thay đổi bên trong và sẽ có một số lượng nhân sự không phù hợp bị thải loại. Tuy nhiên điều này cũng không ngăn một thoáng buồn thoảng qua.

Hẳn anh chị em cũng biết: trong quá trình phát triển của mình, tổ chức luôn phải thay đổi. Mỗi lần thay đổi là một lần “tái cấu trúc” công ty. Nếu chúng ta không tiền hành một cách liên tục đều đặn mà chờ đến khi “bị bệnh” rồi mới tiến hành thì đó là một quá trình đau đớn. Nhân sự biến động tận 20% ngay sau Tết như câu chuyện ở trên quả là điều không dễ chịu với CEO tí nào. Vừa rồi tôi nhận được 1 email: “Như có trao đổi qua điện thoại chiều nay, bên công ty em đang trong quá trình tái cấu trúc toàn bộ Công ty. Theo nhu cầu đó, bên em cần sàng lọc một số nhân sự cho phù hợp với nhu cầu phát triển mới. Cách làm mà bên em dự định là xây dựng lại bảng mô tả công việc cho từng vị trí (ví dụ Project Manager, ..), những yêu cầu về khả năng, kỹ năng,... sau đó đặt cụ thể nhân sự hiện có vào để đánh giá để có hành động phù hợp cho mục tiêu nói trên. Vậy em nên làm thế nào?”

Bài toán này với các chuyên hẳn là bắt đầu từ việc xác định mục tiêu cho công việc “sàng lọc” và định nghĩa “nhu cầu phát triển mới” là gì? Khi nhận được câu hỏi này, có nhiều người có thể sẽ không trả lời được. Chúng ta chỉ mơ hồ thấy tổ chức của chúng ta không ổn. Chúng ta muốn thay đổi. Vậy thôi. Sâu bên trong bài toán email là các câu hỏi:
- Làm sao để chọn đúng người vào đúng vị trí?
- Làm sao để biết ai làm được việc, ai không?
- Làm sao để biết ai phù hợp với văn hóa tổ chức?
Các câu hỏi, tóm gọn lại là : làm sao phân loại được nhân viên. Từ phân loại được, chúng ta mới ra được hành động : dạy, dùng, giữ, thải.

Trong bài : Phân loại nhân viên để dùng người cho đúng tôi đã từng viết :
- Phân loại nhân viên theo ASK (năng lực nghề) để chọn đúng người vào đúng vị trí, giao đúng việc.
- Phân loại nhân viên theo mức độ trưởng thành để quản lý công việc.
- Phân loại nhân viên theo kết quả công việc để giao khối lượng công việc, trả thù lao phù hợp
- Phân loại nhân viên theo cấp độ năng lực (level/bậc) để giao chất lượng công việc, biết cách đào tạo
- Phân loại nhân viên theo mức độ quan trọng: bình thường, tài năng trẻ, cán bộ nguồn, quản lý / chuyên gia, chủ chốt để đãi ngộ, tính toán kế hoạch nhân lực.

Vậy công cụ nào sẽ giúp chúng ta làm các phân loại trên? Đó chính là:
1. Bảng yêu cầu năng lực chuyên môn/ quản lý. Đây là bảng cho biết vị trí A cần những năng lực gì (kiến thức, kỹ năng, thái độ) – khung năng lực, vị trí này có mấy bậc (level) – thang năng lực, với từng bậc có các năng lực ở cấp mấy – tiêu chuẩn năng lực. Khi có Bảng yêu cầu năng lực , chúng ta hoàn toàn có thể đánh giá xem nhân viên của chúng ta đang ở level mấy? Và người đó có ở dưới chuẩn (yêu cầu bậc tối thiểu) không? Tôi thường hay để chuẩn là level 1.

2. Bảng KPI có gắn với mục tiêu công ty của vị trí: Đây là bảng cho biết từng nhiệm vụ công việc sẽ có mục tiêu gì? Các mục tiêu đó sẽ được cân đo bằng thước đo (chỉ số) ra sao? Và chúng được đong đếm với chuẩn (chỉ tiêu) như thế nào? Trong bảng có thang hiệu quả công việc. Các chỉ tiêu KPI sẽ gắn với từng bậc (level) trong thang. Có bảng KPI gắn với level (bậc) là có thể đánh giá nhân viên đạt kết quả công việc với khối lượng, chất lượng, tiến độ ra sao?

Bảng KPI và bảng năng lực gắn kết liên thông với nhau.

3. Bảng năng lực văn hóa lõi: Đây là bảng giống như yêu cầu năng lực chuyên môn. Tức là cũng có level, tiêu chuẩn, khung. Bảng này sẽ liệt kê ra những giá trị văn hóa lõi (cốt lõi) định hình toàn bộ văn hóa công ty. Từng giá trị được định nghĩa, phân cấp bậc rõ ràng. Bảng giá trị văn hóa lõi sẽ giúp đánh giá mức độ phù hợp văn hóa của nhân viên với tổ chức đến đâu?

4. Bảng phân loại nhân viên theo mức độ trưởng thành. Bảng này là bảng ma trận với 4 tiêu chí :
+ Trình độ;
+ Kỹ năng và sự chuyên nghiệp;
+ Ý thức kỷ luật và trách nhiệm;
+ Sự tin cậy và sự trung thành.
Chúng ta đặt tên từng nhân viên vào ma trận rồi phân loại. Từ phân loại chúng ta sẽ biết sẽ phải quản lý từng nhân viên như thế nào:

- Telling (S1: R1/SS1): người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc.
- Selling (S2: R2/SS2): người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo.
- Participating (S3: R3/SS3): Người lãnh đạo sẽ giao việc đúng sở trường và rằng buộc bằng văn bản.
- Delegating (S4: R4/SS4): người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

5. 4 công cụ trên nếu khéo sử dụng là chúng ta sẽ biết ai sẽ là người cần kiên nhẫn đào tạo, ai là người chúng ta cần thải ngay, ai là người chúng ta tiếp tục giữ và dùng luôn? Tuy nhiên không phải ai cũng đủ hiểu các công cụ trên. Vì thế chúng ta cần cái gì đó dễ dàng hơn. Và đây là một bảng phân loại nhân viên nữa. Bảng này sẽ dựa vào cảm tính nhiều hơn.

Chúng ta tạo ra bảng ma trận dựa vào Kết quả công việc (Cao/ Trung bình/ Thấp) và Tiềm năng (Cao/ Trung bình/ Thấp). Bảng ma trận có 9 ô. Chúng ta nhặt nhân viên vào 9 ô đó. hững ô này sẽ được phân chia như sau:
– Ô 2, 3 và 6 = nhân viên hàng đầu | hạng A.
– Ô 1, 4 và 5 = nhân viên tốt | hạng B.
– Ô 7, 8 và 9 = nhân viên kém | hạng C.
Khi có phân loại, chúng ta sẽ hành động:
– Đầu tư nhiều vào những nhân viên hàng đầu (vị trí 2, 3, và 6)
– Cố gắng công nhận và phát triển những nhân viên tốt (vị trí 1, 4 và 5)
– Cuối cùng, hành động quyết đoán đối với những nhân viên kém, những người thiếu năng lực (vị trí 7, 8 và 9)

Công ty chúng ta đã có đủ 5 công cụ phân loại trên chưa? Cách dùng: Đầu tiên dùng công cụ số 5, sau đó kiểm tra lại kết quả bằng công cụ số 1, 2, 3. Kiểm tra xong thì hành động theo gợi ý công cụ số 4.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

4 thoughts on “Em cần sàng lọc/ phân loại một số nhân sự cho phù hợp với nhu cầu phát triển mới, vậy làm cách nào?

  1. Dear Mr. Hùng Cường,
    Trong email trước do mình đọc hơi nhanh nên trả lời không đúng theo câu hỏi mà Hùng Cường đã hỏi.
    Ngoài 5 công cụ mà Hùng Cường đã xây dựng rất hay và cũng làm như vậy nhưng thứ tự có thay khác chút:
    1. Khảo sát, survey và phỏng vấn toàn bộ nhân viên để ra được bảng phân loại nhân viên -> Không phải theo cảm tính mà theo số liệu cụ thể.
    2. Từ đó xây dựng khung năng lực cho công ty gồm tất cả các vị trí. Trong khung năng lực thì gồm có 3 loại:
    – Năng lực lõi -> là cái mà Mr. Hùng Cường nói về năng lực văn hóa lõi như Chính Trực và đạo đức, chuyên nghiệp, sáng tạo,…
    – Năng lực hành vi
    – Năng lực chuyên môn.
    -> từng năng lực có level ví dụ từ mức 1 đến mức 5.
    3. Từ đây ra được cái yêu cầu về năng lực chuyên môn, hành vi, năng lực lõi theo từng level của nhân viên, quản lý, … mục 1 của Hùng Cường.
    4. Từ đó kết hợp vào bảng mô tả công việc JDs gồm mục tiêu chính KRA (Key Result Area) & KPIs (mục 2) để có yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí.
    5. Đem kết hợp với khung năng lực thì sẽ ra được loại của từng nhân viên và biết họ đang thiếu cái gì hay dư cái gì để mà dùng, giữ hay thải.
    Hy vọng nhận được phản hồi từ Hùng Cường.
    Trân trọng cảm ơn
    Vu Thanh Nam Duc

  2. Chào em,
    Có vẻ bộ công cụ này hay đấy,Tuy nhiên hệ thống nhân sự bên công ty anh thì chẳng áp dụng, và anh nghĩ các sếp cũng không biết cách áp dụng. Cách duy nhất để đánh giá và xét lên lương cho nhân viên văn phòng là sự bầu trọn và bỏ phiếu .Sau đó Trưởng phòng hay Sếp dựa vào phiếu đánh giá mà quyết định điểu chỉnh lương theo thang lương hay có sự đột biến mà sếp thích.
    Hải Nam

  3. Bên em là đặc thù công ty sản xuất nên sử dụng hình thức thi kĩ năng sản xuất 3 tháng 1 lần, dựa vào kết quả thi để đánh giá năng lực nhân viên
    Thanks & best regard !
    ——————————————
    Nguyễn Thị Bích Hoa

  4. Gửi Anh Cường,
    Phải thú nhận thật rằng dù đã có 60 năm hoạt động nhưng vì bắt nguồn từ một Công ty nhà nước nên hệ thống HR của chúng tôi khá “cổ” 🙂
    Hiện tại đánh giá nhân sự phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của Lãnh đạo mà anh biết đấy, đánh giá của Lãnh đạo thường không khách quan lắm :).
    Hiện nay Công ty đang bắt đầu xây dựng hệ thống KPI và hy vọng từ đây chúng tôi sẽ có một hệ thống đánh giá khách quan hơn, đọc bài của anh thì xem ra chúng tôi còn thiếu sót rất nhiều.
    Cảm ơn anh về bài viết hữu ích này.
    Trân trọng!

    Trần Vân

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *