Văn hóa linh hoạt trong Doanh nghiệp – Agile cultural

Đã khoảng 1 năm nay tôi đi chia sẻ về mô hình văn hóa doanh nghiệp như hình dưới đây. Số lượng người được chia sẻ cũng nhiều nhưng số lượng người nhớ không hẳn bao nhiêu. Nhân tiện có tác giả Cherry Vu đang chia sẻ về Quản lý Linh hoạt (khoảng 4 bài). Sau khi đọc kỹ mới thấy: Thực ra cái tác giả nói không phải là Quản lý linh hoạt mà là Văn hóa linh hoạt. Trước khi nhặt các ý của tác giả, xin chia sẻ một chút về mô hình văn hóa của tôi.

Nếu coi tổ chức như cơ thể sống thì toàn bộ những cái chúng ta thấy như cách thức giao tiếp, ứng xử, ra quyết định, đồng phục, cơ sở vật chất chỉ là vỏ ngoài - biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp. Chụp cắt lớp doanh nghiệp chúng ta sẽ thấy có tất cả 6 lớp vỏ (tầng).

Tầng ngoài cùng (tầng 6 - vỏ bọc): các biểu hiện về văn hóa như cách thức giao tiếp, ứng xử, ra quyết định, đồng phục, cơ sở vật chất. Tầng 6 bị chi phối bởi tầng 5.
Tầng 5: Hệ thống quản trị như mô tả công việc, quy định, chính sách, quy trình, máy móc theo dõi, các cấp quản lý... Tầng 5 bị chi phối bởi tầng 4.
Tầng 4: Quan điểm quản trị/ phong cách lãnh đạo/ chiến lược. Tầng 4 bị chi phối bởi tầng 3.
Tầng 3: Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị kinh doanh lõi
Tầng 2: Triết lý/ nguyên tắc hành động
Tầng 1: Giá trị lõi - tính cách văn hóa lõi

Cũng như trên, tầng 1 chi phối tầng 2, tầng 2 chi phối tầng 3, tầng 3 chi phối tầng 4... Tất cả tạo ra 1 cấu trúc hoàn chỉnh về văn hóa doanh nghiệp. Theo cách định nghĩa thông thường, văn hóa là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng có văn hóa. Chỉ có thể là chúng ta chưa nhận ra nét chính mà thôi.

Quay trở lại với tác giả Cherry Vu, như tôi nói, nếu đọc kỹ thì thực ra tác giả đang muốn nói đển văn hóa Linh hoạt trong doanh nghiệp. Dưới đây là những chỗ tôi nhặt trong các bài của tác giả:

Văn hóa linh hoạt là: toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần liên quan đến linh hoạt. Nó bao gồm:
1. Giá trị lõi: Linh hoạt
2. Triết lý/ nguyên tắc hành động: HÃY BUÔNG VÔ LĂNG
3. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị kinh doanh lõi: (có thể là cải tiến hoặc đáp ứng liên tục nhu cầu.... của khách hàng)
4. Quan điểm quản trị/ phong cách lãnh đạo/ chiến lược:
– Để những người thực hiện công việc tự lên kế hoạch và thiết kế công việc của họ.
- Các nhà quản trị đến tận nơi xem, đo lường và phê duyệt công việc thay vì yêu cần nhân viên báo cáo. Đừng bắt mọi người làm công việc tạo ra giá trị phải làm các công việc kiểm soát phi giá trị, hoặc dừng công việc họ đang làm để báo cáo các nhà quản trị.
- Cung cấp các điều kiện làm việc:Thời gian, tài chính, công cụ...
- Tháo gỡ những rào cản, những khó khăn thuộc về hệ thống vượt tầm của người lao động để họ có thể làm việc hiệu quả nhất.

5. Hệ thống quản trị (chính sách, quy định, quy trình, công cụ quản trị ...):
5.1 MTCV quản lý:
- Quản trị nhân sự phòng: thu hút (tuyển); phát triển (dạy); trao quyền + tạo động lực (dùng)
- Tổ chức các hoạt động cải tiến: Khám phá
- Tổ chức thực hiện công việc: quan sát (theo dõi, đo lường, phản hồi)

5.2 Quy trình tác nghiệp:
- Các nhóm khi được phân công công việc tự lên kế hoạch tự phân công công việc ai làm gì, làm xong vào khi nào.
- Hàng ngày nhóm "standup" (thường khoảng 15’) với nhau trao đổi các vấn đề:
(1). Những gì đã làm xong
(2) những gì sẽ làm hôm nay
(3) vấn đề gì khó khăn cần giải quyết, cần ai phối hợp hỗ trợ
Những thông tin này chỉ để nhóm biết với nhau, không phải để quản lý kiểm tra hoặc kiểm soát tiến trình.
Từng nhóm hiển thị công việc một cách trực quan để mọi người cùng nhìn thấy.
- Cuối mỗi chu kỳ của công việc (chẳng hạn như giao xong đợt hàng): Nhóm thu thập phản hồi từ khách hàng, cùng các nhà quản lý xem xét phản hồi của khách, đánh giá những gì đã làm tốt, chưa tốt để lập kế hoạch cho bước tiếp theo.

5.3 Chính sách tạo động lực:
- Lòng tin:
• Xem xét, đánh giá không phải để đổ lỗi.
• Thử nghiệm được khuyến khích.
• Sự mơ hồ và không chắc chắn được điều hướng. Cần được hiểu rằng kết quả là không biết khi mới bắt đầu.
• Thất bại được khen ngợi và khen thưởng, không bị trừng phạt (thất bại vì dám thử nghiệm ý tưởng mới, cách làm mới, thất bại cao quý).
• Khi các nhà quản lý đến trao đổi với nhân viên là để làm điều gì đó giúp đỡ họ, không phải để chỉ trích hay làm “gián điệp”.
- Trao quyền:
• Những người làm công việc thường biết xử lý tốt nhất. Họ không cần phải xin phép mọi lúc. Uỷ quyền cho họ nhưng hướng dẫn chính sách rõ ràng.
• Những người thực hiện công việc thường biết cách tốt nhất để thực hiện công việc. Hãy ngừng hỏi các nhà quản lý hoặc chuyên gia cách làm thế nào. Có một câu nói thường được dùng trong trường hợp này: “Tôi không biết gì về công việc của bạn, nhưng sách của tôi nói rằng bạn đã làm điều đó sai”. Hãy để những người làm công việc thiết kế công việc. Một nhà tư vấn tốt tạo điều kiện cho khách hàng tìm thấy câu trả lời của họ trong công việc, đưa ra lý thuyết hoặc kinh nghiệm có liên quan tại các điểm thích hợp.
• Một phần của việc cho phép mọi người thiết kế công việc là cho phép họ chọn các kỹ thuật và công cụ mà họ quen thuộc và thoải mái nhất. Họ càng có nhiều kinh nghiệm thì điều này càng quan trọng (và an toàn).
• Trao quyền cũng có nghĩa là cung cấp cho mọi người phương tiện để thành công: thời gian, tiền bạc, tài nguyên, kỹ năng, kiến thức, sự uỷ thác, sự cho phép, quyền lực. Đừng đặt họ vào thế thất bại.
• Hãy chắc chắn rằng bạn trao quyền một cách thích hợp. Một số người không có khả năng, kỹ năng hoặc kinh nghiệm để được tự do trong một không gian mở. Một số người cần được nói phải làm gì. Trao quyền một cách khôn ngoan, không mở rộng vô tội vạ.

5.4 Công cụ theo dõi tiến độ công việc:
Vd: Dùng bảng Kanban để theo dõi công việc riêng (có thể dùng cả phần mềm Kanban synchronise với bảng thật). Trên đó hiển thị: Việc cần làm/ việc đang làm/ việc đã làm xong. Người quản lý nếu muốn biết đội đang làm gì, ai đang làm gì, tiến độ đến đâu, việc gì đã làm xong chỉ cần nhìn vào bảng kanban là có được bức tranh tương đối đầy đủ)

6. Các biểu hiện hành vi mong muốn:
- Toàn bộ tổ chức chuyển động nhanh hơn
- Mối quan hệ làm việc tuyệt vời
- Phối hợp nhóm tốt hơn
- Rõ ràng vai trò, trách nhiệm
- Khách hàng và các bên liên quan hài lòng
- Ít lãng phí, hiệu quả hơn
- Kết quả tốt hơn: Tăng vận tốc thông qua chất lượng
- Giải quyết vấn đề sớm
- Nhân viên hài lòng, gắn bó lâu dài hơn
- Các tổ chức hoạt động bền vững, có thể tiếp tục vô thời hạn
- Giảm rủi ro, an toàn hơn

Cứ đọc kỹ Đọc kỹ cả 4 bài sẽ thấy tác giả muốn nói:
Bài 1: Mô tả công việc của người quản lý linh hoạt (bài viết này cho tầng 5. Hệ thống Quản trị).
Link: http://blognhansu.net.vn/?p=21427

Bài 2: Nguyên tắc hành động linh hoạt ( tầng 2 - triết lý hành động) và quan điểm quản trị linh hoạt (tầng 4 - quan điểm quản trị) và quy trình tác nghiệp (tầng 5 - hệ thống quản trị)
Link: fb/groups/QuanTrivaKhoiNghiep/permalink/2339011316317903/

Bài 3: Các chính sách tạo động lực cho nhân viên trong văn hóa linh hoạt (tầng 5 - hệ thống quản trị)
Link: fb/groups/QuanTrivaKhoiNghiep/permalink/2339691819583186/

Bài 4: (là bài trong ảnh) chỉ là bài dẫn cách thức chuyển đổi văn hóa (bắt đầu từ lõi giá trị). Với các hướng:
1. Tập hợp các nguyên tắc mà bạn, với tư cách là một nhà quản lý linh hoạt phải hiểu để hoạt động trong thế giới mới.
2. Tập hợp các cách thực hành quản lý theo những nguyên tắc đó.
3. Tập hợp các cách làm việc Linh hoạt bạn cần phải hiểu, khuyến khích và hỗ trợ.
4. Hướng dẫn hành trình đến với cách làm việc mới.

Nhìn kỹ, hình của tôi với hình của tác giả không khác nhau là mấy mà chỉ là đổi từ trong ra ngoài, từ ngoài vào trong.
Link: fb/groups/QuanTrivaKhoiNghiep/permalink/2340433276175707/

Có lẽ cuối cùng của bài, tác giả sẽ viết về văn hóa dân tộc tác động đến văn hóa linh hoạt như thế nào.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *