Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp

Chào mừng anh chị em đến với bài số 3 của tôi trong seri chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI. Cho tới thời điểm hiện tại, nói về kinh nghiệm, đúng là tôi chưa có nhiều, đâu đó chỉ hơn 5 dự án ở 5 công ty khác nhau với các lĩnh vực cũng không hề giống nhau. Chính đó nên tôi có cái cơ hội được thấy sự đa dạng trong các vận hành, con người, công việc ... Tôi thấy thú vị với sự đa dạng như vậy.

Như đã chia sẻ ở bài số 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 ), để triển khai dự án KPI hay bất kỳ dự án nào, chúng ta cần đi qua 2 - 3 buổi truyền thông đào tạo về Hệ thống Quản trị Nhân sự. Một buổi dành cho CEO để nắm thông tin, quan điểm, cách tiếp cận, bài toán. Một buổi dành cho Quản lý để truyền thông, định hướng.

Sau buổi truyền thông cho Quản lý, lúc này tôi cần phải ra được 1 cái kế hoạch triển khai.

Cái kế hoạch cũng giống như bao kế hoạch khác. Nó sẽ có đủ từ:
Phụ trách DA:
Lập kế hoạch:
I - Nhân sự dự án
1. Mô tả công việc:
2. Phân công vị trí
II - Các kết quả bàn giao
III - Kế hoạch triển khai
1. Công việc thực hiện
2. Kết quả cần đạt được
3. Trách nhiệm
4. Thời gian thực hiện

Có kế hoạch rồi, tôi sẽ gửi sang người phụ trách liên lạc của công ty (HR) và gửi cùng vào mail cho CEO. Hai bên trao đổi vào thống nhất lịch triển khai và ngày sẽ họp buổi số 4. Đây là buổi quan trọng không kém 2 buổi kia. Tôi thường hay đặt tên cho buổi họp này là: Họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp. Để bước vào cuộc họp, những người tham gia sẽ phải chuẩn bị rất nhiều thứ như thông tin, phân tích, báo cáo, dữ liệu, ý tưởng chiến lược... Các câu hỏi mà người tham dự cần trả lời là: năm tới sẽ định làm cái gì? tại sao? có khả thi không?

Buổi họp diễn ra theo đúng lịch với sự có mặt đông đủ của các quản lý và lãnh đạo. Với nhiều công ty lớn, buổi họp này chính là buổi họp chiến lược. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy các công ty sẽ tổ chức 1 kỳ du lịch ngắn cho các lãnh đạo đi tầm 3 ngay đến đâu đó. Ở đó họ chỉ có ăn và bàn chiến lược cho năm sau. Ví dụ như: công ty PYS tổ chức du lịch vào tháng 1, gọi là chuyến "Kick-off đầu năm". Lần du lịch này thực chất để tổ chức hội nghị, nhưng thay vì diễn ra trong môi trường công sở, phòng họp… hội nghị được tổ chức tại địa điểm độc đáo, phù hợp với thông điệp của năm. Buổi chia sẻ mở trong một không gian đẹp để các thành viên cùng lên ý tưởng đóng góp cho sự phát triển của công ty. ( http://blognhansu.net.vn/?p=20217 )

Khi bước vào cuộc họp, đầu tiên, tôi thống nhất với tất cả thành viên về cách xưng hô: xưng "anh/chị/em" và gọi "thầy". Với lý do: ai trong cuộc họp cũng đều có mảng giỏi hơn người khác và đáng để học hỏi. Thống nhất xưng hô xong, tôi chào mừng mọi người và nhấn mạnh lại rằng đây là cuộc họp quan trọng, không phải ai cũng có cơ hội để tham gia.

Phần 1: các ý tưởng chiến lược của công ty

Tiếp sau, tôi cùng mọi người trả lời câu hỏi: Hoài bão, sứ mệnh thực sự của công ty là gì? Đây là câu hỏi tưởng là dễ nhưng thực không dễ. Tôi nghiệm thấy ở các dự án trải qua rằng, đa số mọi người không nhớ và không nắm rõ điều này. Thỉnh thoảng sẽ có người trả lời được nhưng không rõ ý. Đôi khi ngay chính CEO cũng không thể trả lời được câu hỏi. Tôi chuyển sang câu hỏi dễ hơn: công ty sinh ra để làm gì? tại sao CEO lại phải tập hợp mọi người lại và tại sao mọi người lại ngồi ở đây? Câu hỏi quả là có dễ hơn. Đa phần câu trả lời sẽ là: vì kiếm lời, kiếm sống. Tôi sẽ lại dẫn tiếp: Nếu để kiếm lời và kiếm sống, tại sao chúng ta không làm việc khác, ở nơi khác? Với câu hỏi này sẽ có câu trả lời: vì duyên hoặc vì kém nên mới làm việc ở đây hoặc im lặng. Câu trả lời "vì kém" hơi "sỗ" nhưng với tôi đó không phải là câu trả lời thật. Nếu thực sự kém thì hẳn họ sẽ không được ngồi vào ở đây.

Sau khi có câu trả lời như trên, tôi tiếp tục dẫn mọi người trở về với hoài bão và sứ mệnh của công ty thông qua việc gợi mở để CEO kể câu chuyện của mình, lý do mở công ty, mong muốn điều gì... Câu chuyện của CEO về những ngày xa xưa về những trăn trở sẽ được tôi khái quá nó ngắn gọn hơn và thống nhất với tất cả mọi người, đảm bảo các thành viên của cuộc họp ghi nhớ.

Từ hoài bão và sứ mệnh, tôi tiếp tục dẫn các thành viên với câu hỏi: Với tình hình công ty, thị trường hiện tại, với các thông số, thông tin mà anh chị em có, theo mọi người thì chúng ta nên làm gì để thực hiện được sứ mệnh và hoài bão vừa rồi? Chúng ta sẽ tiếp tục phát triển công ty hay ổn định hay rút lui? Khúc này chính là khúc tôi cùng mọi người đi vào chiến lược công ty năm. Những công ty tôi triển khai, khoản này của họ khá mơ hồ. Gần như mọi người không nắm và không để ý tới chiến lược. Nói về chiến lược, tôi cũng đã từng có khá nhiều bài viết liên quan như bài: Chiến lược nhân sự là gì và các mô hình của nó ? ( http://blognhansu.net.vn/?p=16715 ). Từ chiến lược công ty ra chiến lược nhân sự tôi đã từng tổ chức ít nhất 2 buổi offline để mọi người cùng chia sẻ.

Bàn về chiến lược tổ chức thì dài mà chuyên môn của tôi là QTNS nên tôi tóm gọn và đưa mọi người đi theo mô hình tôi vẽ:

Hình tổng thể hơn:

Nhìn vào hình chúng ta sẽ thấy, dựa vào các dữ liệu mọi người trong cuộc họp mình có, chúng ta sẽ đánh giá được thị trường, nội lực và đưa ra được các phương án chiến lược. Cụ thể có 4 phương án chiến lược:
- Các phương án chiến lược SO: Lấy điểm mạnh để đón cơ hội.
- Các phương án chiến lược ST: Lấy điểm mạnh để chống lại thách thức
- Các phương án chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để đón cơ hội
- Các phương án chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để chống lại thách thức

Về cơ bản, các phương án chiến lược trên sẽ thuộc vào 1 trong 3 chiến lược của công ty:
1 Chiến lược tăng trưởng/ phát triển
2 Chiến lược ổn định
3 Chiến lược thu hẹp – rút lui

Sau khi nói một chút lý thuyết về chiến lược, tôi đặt câu hỏi cho hội nghị: Chúng ta chọn chiến lược nào cho công ty trong 3 chiến lược vừa rồi (1), (2), (3). Đa phần sẽ chọn chiến lược (1) cho doanh nghiệp của mình. Cho dù đôi khi thực tế qua phân tích sơ bộ SWOT (những gì mọi người chia sẻ), có thể DN thực tế nên chọn chiến lược 2. Thời điểm này, tôi sẽ nhắc lại để CEO và các quản lý của họ cân nhắc lại việc lựa chọn chiến lược của mình.

Tôi đặt tiếp câu hỏi cho cuộc họp: Để chiến lược công ty là tăng trưởng, vậy công ty sẽ tăng trưởng bàng cách nào với từng dòng sản phẩm? Chiến lược chung cho từng dòng sản phẩm? Tôi mời các leader mảng kinh doanh lên chia sẻ. Trong khi leader kinh doanh nói về cách thức kinh doanh, tôi vẽ ra mô hình đơn giản nhất ANSOFT để các thành viên buổi họp hiểu và lựa chọn.

Sau khi có mô hình ANSOFT, CEO sẽ chỉ ra công ty sẽ phát triển như thế nào cho các quản lý công ty.

Lựa chọn chiến lược DN cho năm xong, tiếp đến là việc lựa chọn các chiến lược bộ phận để phục vụ cho chiến lược công ty. Có bước tranh thực về ý đồ phát triển công ty rồi, tôi mồi (cho leader/ quản lý kinh doanh): để công ty phát triển như thế, vậy thực sự chiến lược cạnh tranh của công ty cho từng dòng sản phẩm là gì? Nếu buổi họp có người (quản lý) xuất sắc, họ sẽ nói ra được. Nếu không có ai nói ra được, tôi hướng mọi người đến câu hỏi: giá trị cốt lõi - điểm mà công ty có, hơn đối thủ cạnh tranh trên thị trường là điểm nào?

Để tìm ra giá trị cốt lõi trong cạnh tranh chúng ta cần đưa sản phẩm qua chuỗi giá trị và xem xem ở điểm nào công ty hơn đối thủ. Về chuỗi giá trị, trong quyển sách blog nhân sự 1, tôi đã từng có bài viết: Mô hình chuỗi giá trị dùng để làm gì cho nghề nhân sự ? ( http://blognhansu.net.vn/?p=8221 ) và bài update : Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đó ( http://blognhansu.net.vn/?p=16912 ). Từ điểm cốt lõi, chúng ta định hình được chiến lược cạnh tranh.

Đến lúc này, tôi chốt tóm gọn lại bức tranh để các thành viên có thể hiểu: Để thực hiện hoài bão sứ mệnh của mình, năm nay công ty sẽ có chiến lược là A. Để thực hiện chiến lược A, công ty sẽ:
- Với dòng sản phẩm B, công ty sẽ có chiến lược chung B1. Phục vụ cho chiến lược B1, chúng ta có chiến lược cạnh tranh B2.
- Với dòng sản phẩm C, công ty sẽ có chiến lược chung C1. Phục vụ cho chiến lược C1, chúng ta có chiến lược cạnh tranh C2.

Vậy các chiến lược bộ phận phục vụ cho chiến lược cạnh tranh B1, C1 sẽ là chiến lược gì? Thực tế của tôi cho thấy rằng công ty nào có chiến lược đến cạnh tranh là quá giỏi rồi. Sẽ khó có thể có các chiến lược khác. Chính vì vậy tôi hỏi tường quản lý về ý tưởng chiến lược của họ trong năm để thúc đẩy công ty phát triển, phục vụ cho cạnh tranh. Cứ thể từng bộ phận sẽ chia sẻ ý tưởng, kế hoạch ấp ủ của họ dựa trên những thông tin, hiểu biết của họ.

Tôi vừa nghe các quản lý chia sẻ, vừa dẫn họ lọc các ý tưởng không phù hợp với chiến lược cạnh tranh. Tùy vào chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) mà chiến lược bộ phận sẽ thay đổi phù hợp. Ví dụ như: Chiến lược phát triển công ty dựa trên chiến lược thâm nhập thị trường (dùng sản phẩm hiện tại tiếp tục với thị trường hiện tại) thông qua cạnh tranh bằng chi phí thấp sẽ dẫn đến có thể chiến lược giá (marketing) thấp và từ đó chiến lược Nhân sự là Kiểm soát đối với nhân sự phục vụ chiến lược cạnh tranh này. Chiến lược kiểm soát nhân lực là: Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Cuối cùng, tôi cùng mọi người ra được vài bức tranh vẽ lên các ý tưởng chiến lược của công ty. Sau khi có các ý tưởng, tôi tiếp tục dẫn các thành viên cuộc họp sang phần 2.

Phần 2: BSC - 4 bức tường/ viễn cảnh tạo nên bản đồ/ la bàn chiến lược công ty

Tôi nói: "Vừa rồi chúng ta đã cùng nhau vẽ ra được các ý tưởng chiến lược. Thấp thoáng đâu đó, các ý tưởng chiến lược đã liên kết với nhau. Tuy nhiên để thấy rõ được rằng các ý tưởng chiến lược liên kết với nhau, chúng ta sẽ cùng nhặt các ý tưởng sang một bức tranh mới mang tên Bản đồ chiến lược với 4 viễn cảnh hay bức tường. Bản đồ này sẽ dẫn tới BSC "

BSC là viết tắt của từ Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng. Trong bài: Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC là gì ? ( http://blognhansu.net.vn/?p=10359 ), tôi cũng đã viết khá kỹ về BSC. “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển

Buổi họp tiếp tục, với câu hỏi: Với sứ mệnh hoài bão như từ đầu, chúng ta sẽ có chiến lược là A, vậy về mặt tài chính chúng ta sẽ có mong muốn mục tiêu là? Bây giờ, các quản lý sẽ thấy rõ ràng hơn so với đầu cuộc họp và tự tin trả lời: lợi nhuận, doanh số? Tôi lại tiếp:
- Hỏi: Để có doanh số chúng ta sẽ lấy doanh số từ dòng sản phẩm nào? Làm thế nào để có doanh số?
+ Trả lời: chúng ta sẽ lấy doanh số của dòng sản phẩm A còn dòng sản phẩm B chỉ cần hòa vốn. Để có doanh số thì chúng ta cần đào tạo kinh doanh tốt hơn
- Hỏi: Để có lợi nhuận, ngoài doanh số ra chúng ta còn làm gì nữa ?
+ Trả lời: Ngoài doanh số, chúng ta cần duy trì được chi phí phù hợp.
- Hỏi: Để chi phí phù hợp thì chúng ta cần làm cái gì?
+ Trả lời: ...
- Hỏi: Tôi thấy có ý tưởng chiến lược của bộ phận sản xuất là ... Vậy ý tưởng này phục vụ cho việc gì và nằm ở viễn cảnh nào?
+ Trả lời: ....

Cứ thế, các câu hỏi được gợi mở để sau cho các ý tưởng liên kết, nhân quả với nhau. Và tôi cũng phải đảm bảo với vai trò người giám sát, trợ lý không để quên, xót các ý tưởng đã vẽ ra từ trước. Những ý tưởng nào đứng một mình không phục vụ cho cái gì, tôi cũng đề nghị loại bỏ để tránh lãng phí nguồn lực.

Chúng ta ra được bản đồ chiến lược như:

Ra được cái bản đồ hay bức tranh này, không biết mọi người nghĩ sao, còn tôi thấy đẹp. Từ chỗ lúc đầu mông lung, chúng ta đã ra được nhiều bức tranh với các bước đi cụ thể.

Phần 3: Phác thảo các con số cho bức tranh

Từ bức tranh 4 viễn cảnh/ bản đồ chiến lược, tôi hỏi: Với bức tranh trên, chúng ta sẽ cần những con số, mục tiêu cụ thể. Năm nay chúng ta sẽ đặt ra mục tiêu doanh số bao nhiêu? Tại sao lại có doanh số này? Cũng như ở bước vẽ la bàn, tôi cố gắng đảm bảo sao cho mỗi ý tưởng xuất hiện phải gắn với một mục tiêu cụ thể theo nguyên tắc SMART

• 1. S – Specific: Cụ thể
• 2. M – Measurable: Đo lường được
• 3. A – Achiveable: Có thể đạt được
• 4. R - Realistics:Thực tế
• 5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể

Và thế là các quản lý bắt đầu bàn bạc, tính toán chia sẻ để ra các con số. Song song, tôi vẫn tiếp tục điều hướng để sao cho các con số phù hợp. Phù hợp ở đây tức là đúng với mong muốn của CEO và của quản lý. Có những điểm CEO muốn nhưng có điểm quản lý lại không? Vậy làm sao để mọi người đồng lòng thỏa hiệp về chung mục tiêu? Câu hỏi thần kỳ để giải quyết việc này đó là: Tại sao chúng ta phản đối mục tiêu kia? Giả sử chúng ta ok với mục tiêu của CEO thì chúng ta sẽ cần gì, làm gì, giải pháp như thế nào? ...

Đọc đến đây, hẳn sẽ có nhiều người sẽ thắc mắc: tại sao lại để các quản lý tham gia vào việc đặt mục tiêu để rồi phải đàm phán mắc công thấy mồ? Ở một giai đoạn nào đó, chúng ta có thể quyết và làm như vậy. Nhưng khi tổ chức phát triển và phình to ra, CEO chưa chắc đã có hết thông tin và đủ thông thái để đưa ra các mục tiêu đúng. Cùng với đó, để các quản lý tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, sẽ giúp cho họ hiểu hơn về tổ chức và đi đúng định hướng ngay từ đầu. Và quan trọng nữa là họ thấy mình quan trọng, được tôn trọng nên sẽ có động lực, đồng lòng với tổ chức hơn.

Cả nhà có thấy cái bảng ở trên không? Thành thật xin lỗi cả nhà, những chỗ bị cắt đi đấy chính là các con số mục tiêu. Vì thế mọi người có thể thấy hơi khó hiểu và rồi mắt.

Buổi họp cũng gần đi đến kết thúc khi ra được bức tranh cuối cùng. Tôi đặt câu hỏi cuối cùng cho CEO: Với tổng 100 điểm, CEO sẽ cho điểm từng viễn cảnh/ bức tường bao nhiêu điểm? Sao cho tổng điểm là 100? Sau khi có điểm rồi, tôi sẽ đối chiếu lại một lần nữa với chiến lược công ty xem sự tương ứng giữa mức độ quan trọng của các viễn cảnh ra sao.

Xong buổi họp, tôi về và vẽ lại các bức tranh ra excel và nhặt các con số vào trong 1 bảng excel:

Mẫu của bản đồ chiến lược và bảng KPI công ty, tôi đã giới thiệu trong bài chi sẻ kinh nghiệm số 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 ). Anh chị và các bạn muốn tham khảo và làm cứ vào lấy file xuống và làm như tôi viết trong bài đang đọc là ra.

Chúc cả nhà xây ra bộ KPI công ty thành công. Đây gọi là KPI được áp từ trên xuống.

Hẹn gặp cả nhà ở bài tiếp theo với các công việc: ngồi lại với CEO để chốt lại bản đồ và con số, phân bổ các chỉ tiêu cho các bộ phận, thống nhất nguồn theo dõi, trọng số ...

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

6 thoughts on “Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp

  1. Thanh Huyền 31.05.2018 at 08:17 - Reply

    Bài viết thật hữu ích. Cảm ơn anh Hùng Cường đã chia sẻ rất chi tiết và tận tâm !

  2. Pingback: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết | Blog quản trị Nhân sự

  3. Pingback: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP | Blog quản trị Nhân sự

  4. Pingback: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI | Blog quản trị Nhân sự

  5. Pingback: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup | Blog quản trị Nhân sự

  6. Pingback: Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN | Blog quản trị Nhân sự

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *