People CMM – mô hình trưởng thành về năng lực là gì ?

Chiều nay nhận được tin nhắn của chị đồng nghiệp: "Chào em, chị đang cần làm một bài tham luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp về phát triển mô hình làm việc tổ đội (cấp độ 3 trong mô hình people CMM). Em có tài liệu về cái này không thì cho chị xin với. Cám ơn em!". Tôi dốt nên đành xin lỗi chị và nhờ chị giải thích thêm. Hóa ra People CMM là một cái khá hay. Và HR nên biết về nó. Xin gửi tặng cả nhà bài viết tiếp theo mang tính học thuật sau bài : Dave Ulrich và “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) ( http://goo.gl/Ec8SJz )

Sau khi đi tìm chán chê mê mỏi thì tôi tìm ra được bài viết của anh Phan Phương Đạt trên blog: phanphuongdat.wordpress.com . Xin mạn phép anh được đưa lại bài viết và biên lại theo cách hiểu của tôi.

Bạn có biết khi nào thì công ty có thể triển khai một dự án nhân sự nào đó ( http://goo.gl/e6Puk1 ). Khi nào thì nó thành công ? Khi nào thì nó thất bại ? Mô hình People CMM sẽ cho bạn biết về điều này.

Vì: thực tế cho thấy các công ty đang nỗ lực áp dụng rất nhiều chương trình (program) hòng giải quyết các vấn đề nhân lực, cứ mỗi năm lại có dăm ba chương trình được triển khai. Chúng thường dựa trên những thông lệ tốt (best practice) đã thành công ở đâu đó, đã được phổ biến rộng rãi và được nói đến nhiều, ví dụ: “kết hợp tinh giản và tái cấu trúc”, “đánh giá 360 độ”, “team building”, “cool space”, “lập cơ chế giải quyết phàn nàn của nhân viên”, “incentive-based pay”, “phân tích công việc”, “luân chuyển”, “chế độ làm việc mềm dẻo”, “mentoring”, “gắn chiến lược kinh doanh với nhân lực”, v.v và v.v. Các chương trình này được khai trương rầm rộ, với những tuyên bố hùng hồn rồi dần dần “chìm xuồng”[2].

Tại sao những best practice đã được nhiều tổ chức áp dụng tốt mà ở công ty này lại không thành công? Câu trả lời là: cái mà các công ty thiếu là một hệ thống nền tảng (framework, foundation) để triển khai hiệu quả những chương trình nêu trên đúng lúc, đúng chỗ, bảo đảm sự tích hợp các hoạt động nhân lực. Sự kết hợp của các hoạt động quan trọng hơn là bản thân một vài hoạt động rời rạc, và hoạt động này phải dựa trên kết quả của hoạt động kia thì mới lâu bền. Ví dụ chương trình talent management đòi hỏi rất nhiều thông tin nhân viên, nếu những thông tin này chưa được thu thập và quản lý chuẩn mực trong một hệ thống thông tin nhân sự (HRIS) có sẵn, thì những người làm talent management sẽ phải tự tạo ra cơ chế cung cấp thông tin, và nhiều khả năng sẽ bỏ cuộc vì mệt mỏi.

Khi đưa một chương trình nhân lực (nhân sự) nào đó vào công ty, lãnh đạo thường ỷ vào “ý chí của lãnh đạo” mà bỏ qua mức độ sẵn sàng của tổ chức. Cái này cũng giống như bắt người có nội công kém luyện tuyệt kỹ, hay bắt học sinh cấp 1 làm toán cấp 3. Khổ nỗi các chương trình nhân sự không có yêu cầu về kết quả đầu ra rõ ràng như võ hay toán, nên các “bài tập” kiểu đó xuất hiện thường xuyên, và cũng cho kết quả nhất định, nhưng thường không nhất quán và kém bền.

Hình dưới đây cho thấy công ty có thể chờ đợi kết quả gì khi triển khai một sự thay đổi (không chỉ trong lĩnh vực HR), tùy theo mức độ sẵn sàng của công ty:

PCMM để làm gì?

PCMM dùng để hướng dẫn công ty xây dựng hệ thống nền tảng tốt, làm tiền đề cho các chương trình cải tiến trong Nhân sự đem lại kết quả bền vững.

People CMM - mô hình trưởng thành về năng lực là gì ?

Tổng quan: PCMM là một mô hình hướng dẫn công ty thiết kế và dần dần xây dựng hệ thống nhân lực của mình theo mức độ trưởng thành. Từ việc quản lý theo bản năng (level 1), mỗi đơn vị trong công ty xác định và chuẩn hóa các hoạt động nhân lực trong đơn vị mình, hướng đến quản lý những con người cụ thể trước mắt (level 2). Bước tiếp theo, công ty chuẩn hóa các hoạt động nhân lực trong toàn tổ chức, và bắt đầu xây dựng đội ngũ theo các năng lực mà công ty định đầu tư phát triển dài hạn, qua đó cụ thể hóa khả năng của công ty và vạch ra lộ trình phát triển lâu dài cho nhân viên (level 3). Sau khi chia được thành các năng lực, công ty có thể đo đạc và tích hợp chúng thành các năng lực mới, có tính cạnh tranh cao (level 4). Cuối cùng, công ty sử dụng các số liệu đo đạc và các nguồn khác để liên tục cải tiến cả các quá trình chuyên môn, nhân lực và bản thân các hoạt động nhân lực (level 5).

- Cấp độ 1, công ty quản lý nhân viên theo bản năng, mạnh ai nấy làm.
- Cấp độ 2, công ty quản lý nhân viên theo khía cạnh con người (people), tận dụng những kỹ năng họ sẵn có, đào tạo cho họ những nhu cầu ngắn hạn sát sườn. Đội ngũ nhân lực ở cấp độ này giống như các nhóm du kích, mỗi nhóm xác định một số hoạt động nhân lực của mình nhưng không giống nhau.
- Cấp độ 3, nhân viên được quản lý từ khía cạnh năng lực (competency), công ty sử dụng và phát triển họ như những “tập năng lực”, và đội ngũ được tổ chức như quân đội chính quy, các nhóm được tổ chức theo chuyên môn (một năng lực của đội ngũ) và tuân thủ quy trình đặc thù cho chuyên môn của mình.
- Cấp độ 4, công ty có thể quản lý được khả năng của toàn tổ chức (business capability) thông qua lượng hóa các năng lực của đội ngũ và tạo ra khả năng cạnh tranh mới bằng cách tích hợp các năng lực đó.
- Cấp độ 5, quản lý thay đổi là công việc hàng ngày: công ty liên tục cải tiến năng lực của từng nhân viên, cải tiến các quá trình chuyên môn và các hoạt động nhân lực, đáp ứng các thay đổi về kinh doanh.

Cùng một chương trình cải tiến hoạt động nhân sự, công ty cấp độ 1 và cấp độ 5 đều có thể đưa vào áp dụng, nhưng tỷ lệ thành công và độ lâu bền khác hẳn nhau.

Ý nghĩa của các cấp độ (maturity level)

Điểm nổi bật của PCMM là các cấp độ, vì mỗi cấp độ trưởng thành thể hiện khả năng của công ty trong việc quản lý và phát triển đội ngũ, và là nền móng cho các cải tiến tiếp theo. Hình dưới đây mô tả 5 cấp độ (5 đẳng), từ thấp nhất cho đến thượng thừa. Bản thân tên của mỗi cấp độ (ví dụ Level 3 Defined – Competency Management) thể hiện cô đọng và chính xác khả năng của tổ chức ở cấp độ đó, còn các mũi tên thể hiện những việc cơ bản cần làm để tiến từ cấp độ này lên cấp độ kia.

Ý nghĩa các cấp độ (level)

Biểu hiện tiêu biểu của công ty ở mối cấp độ

Ở cấp độ 1 (initial), các hoạt động nhân lực của công ty thường không nhất quán và tùy tiện. Các hoạt động nhân lực hoặc không được xác định, hoặc các xác định nhưng không được đào tạo cho những người chịu trách nhiệm. Nét đặc thù của các công ty này là: không nhất quán trong việc thực hiện hoạt động nhân lực, giao sai trách nhiệm, và nhiều hoạt động mang tính “nghi thức”. Nói chung, cán bộ quản lý (CBQL) ở những tổ chức kém trưởng thành không được chuẩn bị để thực hiện trách nhiệm quản trị nhân lực của mình. Họ hầu như không được đào tạo về quản lý, và nếu có thì cũng chỉ trong phạm vi những hoạt động nhạy cảm về luật pháp. CBQL được phó mặc cho ‘tự bơi’ trong công tác quản trị nhân lực.

Các tổ chức kém trưởng thành ngầm cho rằng kỹ năng quản lý hoặc tự có, hoặc do quan sát các CBQL khác mà có. Như vậy, nếu các CBQL đi trước không đồng nhất trong quản lý nhân viên mình, thì các CBQL đi sau cũng sẽ như vậy. Trong khi một số CBQL thực hiện các công việc quản trị nhân lực tương đối ổn, thì số khác thực hiện mà không thèm suy nghĩ trước, hoặc thậm chí bỏ qua không thực hiện.

CBQL ở các tổ chức kém trưởng thành ít khi cùng quan điểm về những trách nhiệm cơ bản nhất của quản lý. Họ cho rằng quản lý là tạo ra kết quả, chứ không phải tạo ra những con người tạo ra kết quả. Họ thiếu kỹ năng và cũng không coi trọng việc đánh giá và phát triển năng lực của những nhân viên dưới quyền. Nhiều CBQL ở các tổ chức kiểu này cho rằng quản trị nhân lực là việc hành chính lặt vặt, là cái gì đó thấp kém hơn công việc thực sự của CBQL. Hậu quả của thái độ đó là việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên hay phỏng vấn ứng viên được thực hiện cẩu thả, không có sự chuẩn bị cần thiết. Những việc khác như tìm ứng viên hay xác định nhu cầu đào tạo thì được phó mặc cho Phòng Nhân sự. Hành động này thực chất là từ chối không chịu nhận trách nhiệm cá nhân về năng lực của đơn vị mình và những nhân viên trong đơn vị. Các hành vi trên đặc trưng cho những CQBL không được chuẩn bị đầy đủ để đảm nhận trách nhiệm quản lý con người.

Nhiều CBQL xuất thân từ trường học, nơi họ tập trung phát triển kiến thức và kỹ năng của bản thân và không được tưởng thưởng cho việc phát triển kỹ năng của người khác. Trong tổ chức, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm phát triển kỹ năng bản thân, nhưng CBQL chịu trách nhiệm bảo đảm nhân viên của mình có kỹ năng cần thiết để làm việc, và tạo điều kiện để họ phát triển các kỹ năng đó.

Ở những tổ chức chưa trưởng thành, nhiều hoạt động nhân lực được thực hiện mà có rất ít hoặc hoàn toàn không có phân tích hiệu quả. Các chiến dịch tuyển dụng, các lớp đào tạo, các đợt thưởng là những ví dụ điển hình của các hoạt động được thực hiện như những “nghi thức” (thói quen) của công ty chứ không phải là những quá trình được thiết kế để đạt được những mục tiêu cụ thể đo đếm được.

Khi tổ chức thất bại trong việc chủ động phát triển nhân lực, những nhân viên có tham vọng sẽ theo đuổi kế hoạch riêng của họ. Sự trung thành suy giảm khi nhân viên không cảm thấy công ty là phương tiện để họ phát triển sự nghiệp của mình. Khi đó, nhân viên sẽ coi công ty như một cơ hội để phát triển kỹ năng nào đó, và khi phát triển xong sẽ được dùng để theo đuổi sự nghiệp ở nơi khác.

Để giải quyết vấn đề không thu hút và giữ được nhân tài, bước đầu tiên là làm cho đội ngũ CBQL nhận trách nhiệm về năng lực của những nhân viên dưới quyền và trách nhiệm phát triển họ.

Ở cấp độ 2 (managed), các hoạt động nhân sự tập trung ở mức đơn vị (unit). Bước quan trọng đầu tiên là làm sao để CBQL coi việc quản trị nhân lực có ưu tiên cao. Họ phải nhận trách nhiệm cá nhân về năng lực và sự phát triển của những người thực hiện công việc ở đơn vị mình. Các hoạt động ở cấp độ 2 tập trung vào các vấn đề ở tầm đơn vị như tuyển người, quản lý hiệu quả công việc (performance), phát triển kỹ năng, trả lương. Các hoạt động này là nền tảng để triển khai các hoạt động phức tạp hơn của các cấp độ cao.

Một nguyên nhân quan trọng dẫn tới việc phải tập trung trước tiên xây dựng các hoạt động ở mức đơn vị là việc các chương trình cải tiến ở mức tổ chức thường xuyên thất bại. Các chương trình đó hỏng là vì chúng được thảy vào đội ngũ CBQL chưa được chuẩn bị trước. Họ đang phải vật lộn với những vấn đề cấp bách hơn, nằm ngoài những chương trình này. Họ thiếu kinh nghiệm và kỹ năng để triển khai các chương trình phức tạp. Do đó, các hoạt động ở cấp độ 2 hướng đến giải quyết các vấn đề trước mắt của CBQL.

Việc bảo đảm các hoạt động nhân lực được thực hiện ở mỗi đơn vị được bắt đầu bằng cam kết của lãnh đạo công ty về việc liên tục nâng cao kiến thức, kỹ năng, động lực và hiệu quả của đội ngũ. Lãnh đạo công ty khẳng định các cam kết đó bằng việc thực hiện các hoạt động nhân lực với những nhân viên dưới quyền, làm gương cho họ thực hiện tiếp ở đơn vị mình. Các đơn vị xây dựng các phương thức để thực hiện các hoạt động một cách lặp đi lặp lại, ví dụ phỏng vấn ứng viên hay đánh giá kết quả công việc. Tuy mỗi đơn vị có thể làm một cách khác nhau, nhân viên ở mỗi đơn vị đều hình dung được là họ sẽ được đối xử như thế nào. Các hoạt động thường xuyên này, tuy khác nhau về phương thức thực hiện, cũng là bước đầu tiên tạo ra sự nhất quán trong toàn công ty, tức là hình thành văn hóa công ty.

Ở cấp độ 2, các đơn xây được môi trường ổn định để làm việc, cân đối được nhiệm vụ và nguồn lực. Ở cấp độ này, khả năng của công ty được thể hiện bằng khả năng của các đơn vị hoàn thành cam kết của mình. Một trong những lợi ích đầu tiên của việc triển khai PCMM là giảm tỷ lệ tự thôi việc (voluntary turnover), và ở cấp độ 2, một nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến tự thôi việc được xử lý: quan hệ tiêu cực giữa nhân viên và CBQL trực tiếp.

Cấp độ 3 (defined). Công ty ở cấp độ 2 nhận thấy rằng, mặc dù các hoạt động nhân lực cơ bản đã được thực hiện, nhưng có sự khác biệt trong cách thức, và ít có hợp lực giữa các đơn vị. Công ty không có cơ hội chuẩn hóa các hoạt động nhân lực bởi vì những kiến thức, kỹ năng chung cần thiết cho các hoạt động của tổ chức chưa được xác định.

Sau khi nền tảng những hoạt động nhân lực cơ bản đã được triển khai ở đơn vị, bước tiếp theo của công ty là xây dựng hạ tầng ở mức toàn tổ chức để gắn khả năng của đội ngũ với chiến lược kinh doanh, tạo ra một liên kết rõ ràng giữa chúng. Mục tiêu quan trọng nhất của cấp độ 3 là giúp công ty tạo được lợi thế cạnh tranh bằng việc xác định và xây dựng những năng lực khác nhau, kết hợp chúng trong đội ngũ để thực thi các hoạt động kinh doanh. Bằng việc gắn năng lực của đội ngũ với mục tiêu kinh doanh hiện tại và tương lai, các hoạt động nhân lực ở cấp độ 3 thực sự trở thành critical enabler của chiến lược kinh doanh.

Bằng việc đưa trình năng (process ability) như một thành phần của năng lực của đội ngũ, hoạt động nhân lực được gắn kết với các quá trình khác trong công ty. Nhân viên không chỉ cần có kỹ năng, kiến thức để làm việc, mà còn phải có khả năng làm việc đó theo quy trình riêng của công ty.

Ở cấp độ 3, công ty bắt đầu thực hiện việc thiết kế đội ngũ nhân lực. Mỗi năng lực của đội ngũ là một cấu thành của bản thiết kế đó, và mối liên kết giữa các quá trình chuyên môn (competency-based process) mô tả các cấu thành tương tác với nhau như thế nào. Bằng cách đó, thiết kế của đội ngũ nhân lực trở thành yếu tố của chiến lược kinh doanh. Thiết kế này sẽ thay đổi cùng với thay đổi của môi trường kinh doanh và công nghệ mà công ty đang hoạt động.

Bởi vì các năng lực của đội ngũ mang tính chiến lược, công ty cần xây dựng kế hoạch chiến lược cho việc phát triển khả năng (capability) của mình trong từng năng lực, cả hiện tại và dự kiến. Kế hoạch đó xác định các hành động cần thiết để acquire và phát triển đội ngũ đến mức độ yêu cầu ở mỗi năng lực. Việc phát triển đội ngũ không giới hạn trong nội bộ công ty, mà có thể thông qua hợp tác, liên kết, thuê ngoài, ủy thác, v.v. Một khi đã đầu tư phát triển năng lực nào đó, công ty sẽ phải tìm cách có được khách hàng trong lĩnh vực đó, thay vì nhận bất cứ việc gì.

Các thành viên trong công ty cùng chia sẻ kiến thức, kỹ năng, trình năng của một năng lực nhất định tạo thành Cộng đồng Năng lực (competency community). Tổng khả năng của các thành viên của cộng đồng năng lực chính là khả năng của tổ chức trong năng lực đó.

Ở cấp độ 3, khi các năng lực được xác định, việc đào tạo và phát triển nhân viên được tổ chức có mục tiêu và hệ thống hơn. Những người có kinh nghiệm hơn có điều kiện giúp đỡ, kèm cặp những người mới phát triển về chuyên môn. Các nấc thang thăng tiến được xác định, do đó kích thích và định hướng cho mỗi cá nhân phát triển tay nghề. Các hoạt động tuyển dụng, đánh giá kết quả công việc (performance management), đãi ngộ, và các hoạt động nhân lực khác được điều chỉnh để hỗ trợ việc phát triển các năng lực chuyên môn của tổ chức.

Khi các năng lực của đội ngũ và các quá trình chuyên môn (competency-based process) được xác định, công ty có một cơ sở mới để xây dựng các nhóm làm việc. Ví dụ những kỹ sư kiểm thử thiết bị di động được chia thành nhóm theo các nhóm chức năng của điện thoại, phù hợp với quá trình kiểm thử thiết bị di động của công ty. Những chuyên gia giỏi muốn có sự tự chủ nhất định trong công việc, do đó để tối ưu hiệu quả của các chuyên gia này, công ty phải tạo ra môi trường cho phép họ tự quyết định về các hoạt động của mình. Quá trình ra quyết định được thay đổi để tận dụng tối đa năng lực chuyên môn và rút ngắn thời gian. Các cá nhân và nhóm làm việc được cung cấp đủ thông tin cần thiết để ra quyết định.

Khi công ty đạt cấp độ 3, văn hóa doanh nghiệp chung được hình thành. Văn hóa này chính là tính chuyên nghiệp (professionalism), vì nó được xây trên hiểu biết chung về các kiến thức và kỹ năng cần thiết để có tay nghề cao, và một quá trình chuyên môn chung (competency-based) mà tất cả đều tuân thủ. Vì các năng lực có tầm quan trọng chiến lược, công ty sẽ đầu tư phát triển đội ngũ và tưởng thưởng cho họ. Hệ quả là toàn bộ đội ngũ sẽ chia sẻ nhiệm vụ nâng cao khả năng của tổ chức trong năng lực đó. Các hoạt động nhân lực được xác định ở cấp độ 2 thì nay được thích ứng để khuyến khích và tưởng thưởng cho sự tăng trưởng của các năng lực của công ty.

Cấp độ 4 (predictable). Nếu ở cấp độ 3 công ty xây dựng một hệ thống nền tảng (framework) cho việc phát triển đội ngũ, thì ở cấp độ 4, công ty sẽ khai thác các cơ hội do hệ thống nền tảng này tạo ra. Đồng thời, công ty có thể quản lý định lượng khả năng của mình, bao gồm cả khả năng của đội ngũ và của các quá trình chuyên môn, và do đó có thể dự báo trước tình hình tương lai.

Có ít nhất 3 cách để một công ty khai thác hệ thống nền tảng nhằm sử dụng tốt hơn khả năng của đội ngũ:
- Thứ nhất, khi các chuyên gia giỏi thực hiện công việc theo một quy trình chuẩn, nhà quản lý có thể tin tưởng vào kết quả họ làm ra, do đó có thể biến các kết quả này thành tài sản của công ty (organizational assets) để dùng lại sau này. Về nguyên tắc, mọi người tin tưởng sử dụng một tài sản nào đó vì họ tin người và quy trình tạo ra nó. Một khi các tài sản được chia sẻ, việc học tập xảy ra khắp nơi làm tăng năng suất, việc tái sử dụng sẽ thay thế việc làm lại từ đầu.

- Thứ hai, sự tin tưởng này cũng giúp nhà quản lý trao quyền nhiều hơn cho các nhóm làm việc. Họ cảm thấy ít rủi ro, do đó chuyển giao quyền ra quyết định cho các nhóm làm việc có trình độ cao, và có thể dành thời gian cho những việc khác.

- Thứ ba, một khi các nhóm năng lực đã thuần thục lĩnh vực của mình, tổ chức có thể tích hợp nhiều năng lực thành một quá trình đa năng lực (multidisciplinary). Ví dụ việc tích hợp quá trình thiết kế phần mềm và phần cứng thành một quá trình thiết kế sản phẩm công nghệ, trong đó các quá trình chuyên môn được đan xen vào nhau tại tất cả các điểm mà chúng phụ thuộc lẫn nhau. Những quá trình đa năng lực kiểu này đã được chứng mình trên thực tế là làm tăng kết quả kinh doanh của công ty.

Ngoài việc khai thác những cơ hội được tạo ra bởi hệ thống nền tảng về năng lực (competency framework), công ty cũng bắt đầu quản lý khả năng của mình một cách định lượng. Các quá trình chuyên môn được đo đạc và các baseline được xác định và sử dụng để quy hoạch, cải tiến có chủ đích, và dự báo quy mô đáp ứng (capacity) của tổ chức.

Ở cấp độ 5 (optimizing), toàn bộ công ty tập trung vào cải tiến ở 3 nhóm đối tượng:
- (1) khả năng của các cá nhân và nhóm làm việc,
- (2) hiệu quả của các quá trình chuyên môn,
- và (3) các hoạt động quản trị nhân lực.
Công ty sử dụng các kết quả định lượng có được ở cấp độ 4 để định hướng cho các cải tiến ở cấp 5. Những công ty ở cấp độ 5 coi việc quản lý thay đổi là chuyện cơm bữa, được thực hiện thường xuyên và có tổ chức.

Nội dung của PCMM

PCMM là một tập hợp các hoạt động quản trị vốn nhân lực (human capital management) đã được chứng minh tính hiệu quả (proven), vạch ra một lộ trình cho việc cải tiến liên tục khả năng của đội ngũ nhân lực của công ty. PCMM gọi các hoạt động trên là các hoạt động nhân lực (workforce practices) [4]. Theo các cấp độ trưởng thành, PCMM cung cấp thêm các hoạt động năng lực giúp công ty thu hút, phát triển, tổ chức, khuyến khích và giữ chân đội ngũ của mình.

PCMM lần đầu được công bố năm 1995 và chỉnh sửa năm 2001. Phiên bản 2 của lần chỉnh sửa 2001 được phổ biến năm 2009, bổ sung thêm các tư liệu, và cung cấp thông tin về tình trạng áp dụng PCMM toàn cầu. Mặc dù PCMM được thiết kế chủ yếu cho các tổ chức thiên về lao động tri thức (knowledge-intense organization), nó có thể được áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào nếu được điều chỉnh phù hợp.

Mục tiêu chính của PCMM là nâng cao khả năng (capability) của đội ngũ nhân lực. Khả năng đó được xác định như là cấp độ (level) của tập hợp các kiến thức, kỹ năng và trình năng (process ability – khả năng tuân thủ quy trình riêng của công ty trong quá trình làm việc) [5] để thực hiện các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Khả năng của đội ngũ nhân lực thể hiện: độ sẵn sàng của công ty trong việc thực thi những hoạt động quan trọng, kết quả dự kiến của những hoạt động đó, và tiềm năng hưởng lợi khi công ty đầu tư vào cải tiến quá trình hay công nghệ cao.

Để có thể đo và cải tiến cái khả năng tổng quát này, đội ngũ nhân lực của công ty phải được phân rã thành các thành phần – các năng lực của đội ngũ (workforce competency). Mỗi năng lực của tổ chức là một tổ hợp độc đáo (unique integration) của kiến thức, kỹ năng và trình năng, được trau dồi thông qua đào tạo chuyên biệt hoặc kinh nghiệm. Khả năng của tổ chức trong một năng lực nào đó là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và trình năng có trong tổ chức trong lĩnh vực năng lực đó. Đối với khách hàng, các năng lực của đội ngũ sẽ chính là các dịch vụ mà công ty có thể cung cấp (có thể ở mức chung như “thực hiện dự án phần mềm” cho đến những dịch vụ chuyên sâu như “kiểm thử thiết bị di động”, “vận hành hệ thống IT của khách hàng”, “thiết kế và triển khai phần mềm nhúng trên ô tô”, v.v.), còn trong nội bộ, các năng lực của đội ngũ có thể liên quan đến các chức năng hỗ trợ (năng lực đào tạo, năng lực quản lý chất lượng, v.v.). Tập hợp các năng lực của đội ngũ được quản lý và thêm, bớt theo thời gian dựa trên chiến lược của công ty.

Thông thường, khi so sánh đội ngũ nhân lực của các tổ chức (benchmarking), người ta thường sử dụng sự hài lòng hoặc thái độ của nhân viên chứ không phải các hoạt động nhân lực. Mặc dù thái độ hay sự hài lòng là các thông số quan trọng để tiên liệu các hậu quả về sau như tỷ lệ thôi việc, nhưng chúng không cho ta biết cần phải cải tiến hoạt động nhân lực nào. Thật vậy, kết quả Khảo sát sự hài lòng của nhân viên chỉ cho ta thấy vấn đề mà không biết nguyên nhân sâu xa, cho nên các hành động cũng dừng ở mức phong trào. Với cấu trúc phân thành cấp bậc, PCMM cho phép xác định các việc tiếp theo phải làm. Ngoài ra, PCMM tiếp cận việc phát triển đội ngũ như các quá trình, nên các hoạt động nhân lực dễ dàng được tích hợp với các hoạt động cải tiến khác (cũng được tổ chức thành các quá trình).

Các hoạt động nhân lực được tổ chức thành các mảng quá trình (Process Area). Mỗi Process Area hướng đến một số mục tiêu (goal) được cho là quan trọng trong việc nâng cao khả năng của đội ngũ nhân lực của công ty. Mỗi Process Area thuộc một trong 4 Thread và nằm ở một cấp độ trưởng thành nào đó từ 2 đến 5. Có thể ví dụ Toán học là một Thread, mỗi môn Đại số, Hình học, Giải tích là một Process Area, và Đại số nằm trong chương trình năm 2, Hình học thuộc năm 3 và Giải tích thuộc năm 4.

Ma trận dưới đây thể hiện tất cả 22 Process Area, được tổ chức theo chiều dọc là các Thread và chiều ngang là các cấp độ trưởng thành:

Nguồn: phanphuongdat.wordpress.com/2013/12/05/ap-dung-people-cmm-de-xac-dinh-va-phat-trien-nang-luc-doi-ngu-trong-cong-ty-dich-vu-phan-mem-software-outsourcing/

Chú giải:

[1] PCMM sử dụng 5 động từ sau để khái quát mục đích của các hoạt động nhân lực: attract, develop, motivate, organize và retain.
[2] Cũng giống như hiện tượng “vào cuộc” rồi “ra quân” rầm rộ của các tổ chức công quyền khi có sự cố, tuy nhiên khi nguyên nhân là “lỗi hệ thống” thì các cuộc “ra quân” sẽ không đem lại kết quả gì lâu bền, nặng tính phong trào.
[3] http://cmmiinstitute.com/assets/20080731webinar.pdf
[4] PCMM sử dụng từ workforce chứ không dùng HR, để nhấn mạnh việc coi đội ngũ nhân viên như một nguồn lực được xây dựng để phục vụ mục đích của công ty, còn các vấn đề nhân sự chỉ để hỗ trợ cho việc đó.
[5] PCMM sử dụng các từ capability, competency, skill, process ability mà khi dịch ra tiếng Việt dễ gây lẫn. Chúng tôi dịch capability là “khả năng”, competency là “năng lực”, skill là “kỹ năng” và process ability là “trình năng” – khả năng làm việc theo quy trình chuẩn của tổ chức.

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

3 thoughts on “People CMM – mô hình trưởng thành về năng lực là gì ?

  1. Pingback: [Update thư viện iCPO] Bổ sung thêm bộ tài liệu mới – phiên bản 050117 | Blog quản trị Nhân sự

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *