Thắc mắc vấn đề về Hr – nhân sự của một giám đốc Startup

Tuần vừa rồi, tôi có đi offline teambuiliding với một bạn. Hiện bạn đang mở 1 startup và có mấy thứ đau đầu về nhân sự. Tôi thấy có vẻ như đây là những vấn đề nhân sự chung mà CEO của 1 startup sẽ hay gặp nên post lên đây. Hi vọng nó giúp được ai đó ít nhiều,

THẮC MẮC VẤN ĐỀ HR

1. Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

2. Có những cách nào để đối phó với việc nhân sự ngồi chơi, chưa có việc để cho họ làm nhưng vẫn phải trả lương?
3. Nếu mới mở công ty riêng, lãnh đạo phải kiêm nhiều vị trí, thậm chí cả tuyển người, thay người. Vậy khi đang chạy, nếu có 1 nhân sự quan trọng nghỉ thì ai sẽ là người làm thay nếu khi ấy chỉ có lãnh đạo mới làm thay được?
4. Gia Cát Lượng, Steve Jobs giỏi quá nên ôm việc bởi lẽ trong tổ chức không có ai làm tốt bằng họ. Vì ôm việc nên họ sớm kiệt sức và bị quá tải:
- Gia Cát Lượng làm CEO, phụ trách mọi việc lớn bé, chinh chiến của nước Thục.
- Steve Jobs thiết kế sản phẩm cho Apple, nghiên cứu công nghệ mới, trực tiếp sale, thậm chí tuyển cả GĐ marketing về.
=> Có cách nào để doanh nghiệp vẫn mạnh mà lãnh đạo tài giỏi không phải ôm quá nhiều việc đến mức kiệt sức?

5. Với nhân sự có cái tôi cao, khi họ mắc những lỗi có tính lặp lại, cần làm gì để tránh việc lặp lại lỗi đó?
6. Có 1 nhân sự quản lý cấp cao rất có tiềm năng và năng lực, lại có tư duy làm chủ và trí tiến thủ. Có nên nhận người này vào làm việc? Nếu có thì phải làm như thế nào vì sẽ có 2 trường hợp xảy ra:
1) Người đó sẽ ở lại và cống hiến rất nhiều và đem lại giá trị cao cho tổ chức.
2) Người đó sau này khi nắm được hết quy trình trong tổ chức sẽ tự tách ra mở riêng và đem theo những quy trình đó.

Trả lời:
Câu 1. Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

Câu này sao giống tình huống tuyển dụng của ACES trong cuộc thi chung kết thế nhỉ? Đi nói chuyện và nghe các CEO chia sẻ thì tôi thấy họ hay chọn phương án là tuyển cả 2. 1 anh thì cho làm đúng công việc đó và 1 anh thì cho làm trợ lý. Quan điểm của họ là cứ tuyển vào và ắt sẽ có cách sắp xếp phù hợp.

Chính anh giám đốc (thành viên ban giám khảo của cuộc thi Ván cờ nhân sự ACES 2015, đứng thứ 2 từ phải sang, tôi không nhớ tên vì mải nghe) đã chia sẻ về câu trả lời cho câu hỏi 1 khi bình luận về tình huống tuyển dụng. Anh đã tuyển cả 2.

Như vậy, ở câu hỏi 1, tôi tạm kết luận là các CEO sẽ chọn cả 2. Tuy nhiên theo tôi thì nên cân nhắc vào điều kiện thực tế của mình. Điều kiện tài chính không đủ thì nên chọn người phù hợp hơn. Còn người không phù hợp thì tìm cách nào đó nói khéo và giữ mối quan hệ để đến khi có nhu cầu có thể tiếp tục hợp tác.

Hẳn đọc đến đây thì sẽ có người hỏi: thế nào là phù hợp hơn. Đưa ra bộ tiêu chí và công cụ đánh giá thì cũng được nhưng tôi nghĩ nên áp dụng linh cảm sẽ tốt nhất. ( Tham khảo thêm: 10 công cụ dùng trong phỏng vấn … )

Câu 2: Có những cách nào để đối phó với việc nhân sự ngồi chơi, chưa có việc để cho họ làm nhưng vẫn phải trả lương?

Đây là băn khoăn lớn của các Startup khi mới mở và tuyển các bạn mới vào nghề. Thực tế xảy ra đó là khi tuyển các bạn mới vào nghề (nhất là các bạn sinh viên) thì họ sẽ không biết làm gì. Chính vì thế họ sẽ đợi việc và chờ đợi hướng dẫn khi giao việc. Trong khi đó thì sếp của họ thì không phải lúc nào cũng có thời gian để nghĩ ra việc và hướng dẫn. Chúng ta thử tưởng tượng xem, công việc thì nhiều, giao cả cục (trọn gói) công việc cho các bạn thì không xong. Giao từng việc thì không thể nghĩ hết. Giao việc nào cũng phải hướng dẫn việc đó. Hướng dẫn xong lại phải hướng dẫn lại. Hướng dẫn lại rồi phải kiểm tra giám sát. Nói chung là rất nhiều việc vật lý nhỏ nhỏ. Như thế thì thật nguy hiểm vì chúng ta để quá nhiều thời gian vào đào tạo. Trong khi đó áp lực về hoàn thành công việc đang đè nặng. Tôi có hẳn cả 1 bài viết kinh nghiệm đau thương về việc dùng và dụng các bạn cộng tác viên cũng như sinh viên mới ra trường ( Kinh nghiệm và cách sử dụng các thực tập sinh, cộng tác viên )

Với câu hỏi này, chúng ta nên cân nhắc cụ thế với từng nhân sự. Ai đã đi làm và có kinh nghiệm thì nên giao cả gói công việc. Còn những ai mới đi làm thì nên giao các công việc vật lý con con. Cách giải quyết tình thế là vậy. Mà nói thẳng ra, đã vào startup thì các công việc không thể chuyên biệt hóa được. Việc nhiều nên cần xác định cho các Nhân viên mới vào điều đó. Còn cách giải quyết theo sách vở: viết mô tả công việc rồi tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí nhân viên đảm nhiệm (các tiêu chí đánh giá). Đưa cho họ để thực hiện. Đánh giá kiểm tra theo định kỳ. Nếu không đạt thì trao đổi đưa ra cách giải quyết. Không được nữa thì tìm người mới. Chỗ tìm người mới này cũng đáng bàn. Tôi đã gặp trường hợp CEO không dám sa thải nhân viên vì sợ họ sẽ nói tiếng xấu về công ty. Lý do hơi buồn cười một tý với Startup. Công ty đã có gì đâu mà nghĩ rằng thương hiệu sẽ bị ảnh hưởng. Không làm được việc thì đường ai nấy đi. Vậy thôi.

Nếu chưa có môt tả công việc và tiêu chuẩn công việc thì ta cũng có thể gây áp lực làm việc thông qua : đưa cả gói công việc, làm nhật ký công việc hàng ngày, lên kế hoạch tháng và tuần, cuối tuần báo cáo công việc. Cuối tháng họp tổng kết. Nói vậy thôi nhưng thực tế thì người đã không nghĩ ra việc, không để ý đến công ty thì có làm cách này vẫn vậy.

Câu 3. Nếu mới mở công ty riêng, lãnh đạo phải kiêm nhiều vị trí, thậm chí cả tuyển người, thay người. Vậy khi đang chạy, nếu có 1 nhân sự quan trọng nghỉ thì ai sẽ là người làm thay nếu khi ấy chỉ có lãnh đạo mới làm thay được?

Câu hỏi này chính là câu trả lời rồi. Lãnh đạo làm thay thôi chứ biết đưa ai. Không thì dừng các công việc của nhân viên đó lại. Có một cách khác, chúng ta nên đề nghị nhân viên sẽ nghỉ đó hoàn tất các công việc (gói công việc mà chúng ta giao) cho dù họ đã nghỉ. Việc này thực ra thì không thể ép được nhưng với một số nhân viên có lương tâm họ sẽ cố gắng hoàn thành nốt và bàn giao đầy đủ. Chú ý, trước khi giao gói công việc nên có một cái quyết định hoặc biên bản ghi nhớ về gói công việc (dự án) và cho cả 2 bên cùng ký vào. Việc này chỉ mang ý nghĩa tâm lý nhưng lại tốt về sau, nhất khi nhân viên nghỉ.

Về lý thuyết, vẫn có một cách để phòng tránh rủi ro khi nhân viên key nghỉ việc. Đó chính là quản trị tri thức. Công ty nên cố gắng làm thế nào đó để lưu trữ tất cả kinh nghiệm, cách thức, data ... của nhân viên đó ở lại công ty. Khi nhân viên đó nghỉ, người khác lên thay, tiếp xúc vào kho lưu trữ đó, họ có thể làm được việc ngay. Lưu trữ bằng nhiều cách như: quy trình hóa công việc, data hóa các dữ liệu, viết slide đào tạo, blog chia sẻ kinh nghiệm ... Tôi cũng có seri các bài viết về quản trị tri thức. Cả nhà xem thêm ở đây nhé: Định nghĩa quản trị tri thức – Knowledge Management

4. Gia Cát Lượng, Steve Jobs giỏi quá nên ôm việc bởi lẽ trong tổ chức không có ai làm tốt bằng họ. Vì ôm việc nên họ sớm kiệt sức và bị quá tải:
- Gia Cát Lượng làm CEO, phụ trách mọi việc lớn bé, chinh chiến của nước Thục.
- Steve Jobs thiết kế sản phẩm cho Apple, nghiên cứu công nghệ mới, trực tiếp sale, thậm chí tuyển cả GĐ marketing về.
=> Có cách nào để doanh nghiệp vẫn mạnh mà lãnh đạo tài giỏi không phải ôm quá nhiều việc đến mức kiệt sức?

Ở câu hỏi này thì tôi lại được nghe 1 anh CEO chia sẻ trong buổi offline CEO và HR. Câu trả lời của anh là không thể nào CEO đi chơi mà công ty vẫn khỏe mạnh cả. Bản thân anh ý đã từng làm như thế và khi về thì công ty chỉ còn cái vỏ. Dù thế nào thì CEO vẫn phải sống chết với công ty. Để giảm tải thì tốt nhất nên áp dụng phương án SO hoặc ESOP (Quyển chọn mua cổ phần hoặc quyền sở hữu cổ phần) ( Thuật ngữ ESOP – Employee Stock Option Plan – Quyền chọn mua cổ phần ). Về cơ bản, khi chuyển người lao động từ vị thế làm công sang làm chủ, họ sẽ có xu hướng làm việc tốt hơn.

Còn muốn đi chơi hẳn thì tốt nhất nên làm nhà đầu tư chứ đừng làm CEO - kết luận của anh bạn CEO của tôi.

5. Với nhân sự có cái tôi cao, khi họ mắc những lỗi có tính lặp lại, cần làm gì để tránh việc lặp lại lỗi đó?

Câu hỏi này khó. Cái Tôi chính là cá tính riêng của từng người. Nói cách khác, nó là những tính cách mà mỗi người muốn khẳng định trước mọi người xung quanh, khi không muốn mình bị vô hình, không muốn mình bị mờ nhạt. Mỗi người đều có Cái Tôi riêng, không ai giống ai. Từ đó hình thành nên tính cách cá nhân rất khác nhau dù chúng ta cùng sống trong cùng một xã hội.

Theo đúng nghĩa của nó, Cái Tôi không có gì là xấu, miễn sao mỗi người biết điều chỉnh nó cho phù hợp với những thứ có liên quan đến cuộc sống của mình. Cái Tôi không những tốt mà còn rất tốt. Nó là nguyên nhân và cũng là lý do cho sự tồn tại của mỗi con người. Nếu không có nó, không những bạn mà ngay cả tôi sẽ rơi vào sự hoang mang trong suốt cuộc hành trình đi tìm bản thân mình.

Tuy nhiên, chúng ta thường nghe đến cụm từ “Cái Tôi cao” với những cái lắc đầu rất hay gặp: “Cái tôi của nó quá lớn!”. Người có Cái Tôi quá lớn sẽ tự nghĩ mình là số 1, không ai quan trọng hơn mình, xem thường người khác, dần dần trở nên "láo" , hống hách, không còn biết quan tâm đến giá trị của ai bên cạnh.

Nhưng chúng ta thường không nhận ra được “Cái Tôi cao” ở bản thân mình. Bởi:
- Chúng ta chỉ công nhận, lắng nghe, thấy vui khi được người khác nói về những cái tốt, thế mạnh của mình. Nhưng chúng ta lơ là, không suy nghĩ, thậm chí đôi khi là khó chịu khi nghe thấy những điểm yếu, khuyết điểm của mình.
- Chúng ta chỉ nhìn thấy những cái mình có mà không biết đến những gì mình chưa có. Nói cách khác là tự thỏa mãn với chính mình.
- Chúng ta luôn nhìn thấy kết quả mọi thứ mình làm tốt hơn người khác, không ai bằng mình.
- Chúng ta luôn nhìn thấy mọi thứ của mình là tốt nhất, và không ai có những thứ ấy tốt hơn mình.
- Chúng ta không thể lắng nghe được những điều người khác nói và suy ngẫm về nó.
- Chúng ta không sẵn sàng chấp nhận (đón nhận) sự thay đổi, ngay cả khi biết nó đúng.
- Chúng ta không sẵn sàng nghiên cứu, học hỏi. Sự học hỏi ở đây, không chỉ là học hỏi kiến thức có liên quan đến công việc chuyên môn, mà là nhìn và học hỏi ở những người xung quanh, với những điều bản thân mình chưa có, không có.

May quá, tôi vừa viết bài: Cách quản lý nhân sự hiệu quả theo cái nhìn hành vi trong công việc thì lại gặp được câu hỏi này. Theo tôi chúng ta có 8 điều để tăng cường hiệu quả trong công việc cũng như để nhân viên phấn đấu về công việc :
+ Điều 1 tới 5 : người quản lý phải biết về nhân viên
+ Điều 6: biết cách giao việc
+ Điều 7: biết xây dựng môi trường văn hóa
+ Điều 8: biết cách xây dựng hệ thống tạo động lực

6. Có 1 nhân sự quản lý cấp cao rất có tiềm năng và năng lực, lại có tư duy làm chủ và trí tiến thủ. Có nên nhận người này vào làm việc? Nếu có thì phải làm như thế nào vì sẽ có 2 trường hợp xảy ra:
1) Người đó sẽ ở lại và cống hiến rất nhiều và đem lại giá trị cao cho tổ chức.
2) Người đó sau này khi nắm được hết quy trình trong tổ chức sẽ tự tách ra mở riêng và đem theo những quy trình đó.

Nói chung các CEO mà tôi từng gặp đều có những câu hỏi chung giống nhau. Và câu hỏi này cũng giống vậy. Trong một lần ăn trưa, anh bạn CEO của tôi (anh này khác anh ở trên) cũng từng kể về ví dụ như câu hỏi 6. Có một bạn xin vào làm cho công ty của anh, rất có tiềm năng và năng lực, bạn ý còn có cả công việc kinh doanh riêng. Anh đã nhận bạn ý vào nhưng rất tiếc là ... Như vậy một CEO bản lĩnh là người nên nhận người giỏi vào công ty. Và nếu được thì nên hỗ trợ họ để họ làm chủ. Như thế sẽ tốt cho công ty và tốt cho cả nhân viên. Cho dù mai sau đứt gánh thì vẫn còn tình bạn và tình đồng nghiệp. Chúng ta không sợ đi đâu mà thiệt cả.

Blognhansu HN, 24/04/15

Tái bút: Sau khi đưa cho anh bạn tôi đọc. Anh có comment cụ thể hơn về bài toán của anh trong câu hỏi 1. Chi tiết như sau: công ty thuộc lĩnh vực đào tạo tiếng anh. Vị trí anh cần là giảng viên. Lương cho giảng viên khoảng 35 triệu/ tháng. Có những thời điểm khóa học ít như hè hoặc Tết nên thời điểm đó giáo viên sẽ ít được sử dụng. Nhân sự cao cấp là giảng viên chất lượng cao. Câu hỏi: Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

Anh nhận xét các điều tôi viết đều là : câu trả lời vẫn chung chung, chưa có gì mới vì toàn cái em đã biết. với lại có những câu trả lời là hiển nhiên. vd như câu 1. anh bảo phải giữ cả 2, nhưng lại bảo phải xem tài chính. trong khi tài chính thì đề bài đã nói là ko đủ rồi. sau đó lại bảo là tuyển 1 người, thế thì mất người kia rồi. hình như câu trả lời đang liệt kê trường hợp, chứ ko phải đang đưa giải pháp. em từng hỏi câu hỏi này cho nhiều đơn vị, ai cũng bảo là phải chịu. nhưng rồi em vẫn nghĩ ra được cách để ổn thỏa cả 2. Đáp án:

1. Thanh lọc GV: với những gv có thái độ và kỹ năng kém, khó đào tạo => cho nghỉ việc
2. Liên hệ với 10 bên đối tác để cho thuê GV. đối tác đã có quan hệ từ trước nên rất dễ làm việc, họ cũng biết chất lượng gv bên mình tốt ntn, chính sách đảm bảo chất lượng.
3. Ra luật chơi với GV từ khi phỏng vấn họ: nói rằng đến mùa hè và giáp tết số lớp sẽ ít đi 1 chút, cần chấp nhận. tất nhiên là chỉ giảm lớp mỗi gv đi vài giờ/tuần, chứ ko phải là cắt 50%, ảnh hưởng tới cuộc sống của họ. cái 3 này ko phải GV nào cũng vui vẻ.
4. Dùng GV để chỉnh sửa, nâng cấp và duyệt lại chính tả, chuyên môn cho toàn bộ tài liệu giáo trình.
5. Thiết kế những chương trình bổ trợ ngoài luồng để có thêm công việc cho gv. VD: các lớp học bổ trợ, CLB TA, Marketing...

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *